物流中心的规划与设计方法.docx
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物流中心的规划与设计方法
解决方案：
物流中心的规划与设计
之前虽然我接触过很多物流规划的项目，但是做过之后，觉得国内的东西
不好，中间有很多问题，想和大家一起分享一下。
一个苹果掉下来之后，我们认为它产生了三个问题，第一个问题说明了这
是一个什么样的现象，第二个问题说明了为什么会产生这个现象，第三个问题
说明了怎么样来处理这个问题。
我们现在遇到的问题，是建一个新的配送中心，或者是物流中心，但是首
先我们这个物流中心未来是一个什么样的东西。
怎么样来定义它，我们首先把
问题定 义清楚，之后才知道往下怎么处理，便产生了另外一个问题，就是为什
么把它弄成这个样子，而不是另外一个样子。
而接下来第三个问题才是怎么处
理，这是一个过 程。
而国内出现问题最多的“是什么”和“为什么”的问题。
即配送中心未来
是什么样的东西，有些人说需要 5000 个托盘建一万平米，或者两万平米，为什
么是这样的，而不是另外一个样，为什么不是三万平米，或者是其他的，很少
人讨论这个。
物流中心规划设计需满足“四方面需求”遵照“三个步骤” 。
我认为建设配送中心需满足四个方面需求：
第一，要适合仓储保管的要求。
客户的产品是各种各样的可能有做水果的，
有汽车零配件的，他们对仓库的要求不一样。
第二，要支持生产或销售。
你做模型的时候，可能完全不一样，可能我还
会支持另外不同的销售模式，或者是生产模式，或者其他的等等，他们直接决
定物流中心未来的一个模式。
第三，要适应未来扩展性的需要。
因为我们建立一个配送中心，一般比较
大的话，可能要经历两三年时间，两三年之后什么样，我们可不可以说清楚，
如果建成之后就没有办法用，仓库的容积什么的都发生了变化，还有对于现在
快速消费品来说，你的销售模式已经发生了变化，原来做通路的，后来就做零
售，或者是直销的，这些零售量，完全发生了变化。
我未来是什么样，未来的
模式，会朝哪个方向发展，这也会决定仓库的变化。
第四，要保证时间和质量。
时间方面，建立一个配送中心，可能需要两三
年，急要保证马上投入实用，还要支持未来可能五年甚至十年的需求。
马上投
入使 用，物流中心会建得非常简单，而如果考虑未来，需要考虑到拓展性等方
面，建得相对复杂。
这样的时候，就会面临要建多长时间建这个配送中心的问
题。
然而要想完全满足这四个方面需求，又受到很多方面的制约：
一是土地问题，对于一个工厂来说，我肯定是要把物流中心建在工厂旁边，
尽量的离生产线越近越好，但是有多大地方可以建，这个就很难说了。
二是是成本的问题，大家肯定是希望成本最小越好。
三是易用性问题，这个仓库好不好用，对于高层来说，可能相对来说好一
点，但是对于一线的员工来说，如果操作不了，会把很多问题搞得非常复杂，
而因此会造成很多问题。
四是设备问题，未来用什么样的设备，支持什么样的作业的效率，等等这
些设备的选型，等等都需要考虑。
五是岗位的问题，这个仓库建立之后，需要多少人操纵它，以达到既定生
产效率，岗位怎么样划分，每个人需要做什么。
六是流程的问题，未来的操作流程如何设计等等。
七是信息系统问题。
怎样控制仓库的作业，我们做物流中心，在我开工之
前，我要想好所有的东西，避免做修改，调整的东西，这样会造成浪费等各种
问题。
因此，后面我们这个设计的步骤应该是，首先定义问题，问题是样子的,建
这样一个配送中心，首先要考虑，是不是需要建，当然大多的时候，我们每个
人得到的结果肯定是建的，要花这笔钱的，要不然没有办法做事。
所以第一个
问题，我们未来的配送中心是什么样的，他的约束条件是什么，在这个约束条
件下，能够做到什么样的东西，这就是分析问题，这个问题是什么样的，要找
出各种不同的东西来确认。
分析问题之后，就进入了方案设计阶段。
可能有几
个不同的方案，我们通常的做法，至少有三个不同的方案，通过评估未来的不
同的策略以及能够对未来产生什么样的影响，得到一个方案的最优解。
对于客
户和公司来说，这个解是可行的，投入这么大一笔钱，得到一个相对比较好的
一个结果。
如此可见，物流中心的设计流程总体包括三个阶段：
即定义阶段、分析阶
段、评估阶段。
定义问题，如何量化？
有的人会说 95％的服务率，95％的定单可以在一个
小时出来，等等这些问题，要把它定义清楚，但是现在又出现一个问题，怎么
样把这些问题定义到我的设计中，得到一个约束条件，得到一个结果。
如何进行分析问题？
对于同一个问题可能有不同的约束条件，这些约束条
件出来之后，怎么样找到一个平衡的方法，因为你约束的问题，往往中间互相
冲突的，但是怎么样达到一个有效的平衡，成本花费的合理，又可以达到最大
化的价值。
这就是分析问题的过程。
评估阶段是对做出未来可选的方案，进行最后评估。
怎样评估？
这和很早
以前别人写过怎么样提问题的方法是一样的，常常是你提了一个问题，我不知
道怎么样回答，往往你没有前提约束条件的时候，我无法判断你是对还是错。
所以我也没办法给出一个答案。
三个阶段完成后，如果选中的方案不可行的话，还可以进行重复研讨，返
回到重复前面的步骤。
设施规划的一个过程，大概什么样子，包括每个步骤要
做什么东西。
DC 设计中的两个问题
在我没有做 DC 之前，我觉得这个方法是一个标准的东西，但标准的东西往
中间会存在问题，问题在哪儿？
我们看到东西的时候，可能认为这个东西是一个完美的，但是我们觉得做
了之后，发现中间存在很多漏洞。
从基础资料的收集到提出分析的方法，分析
方法的不一致往往造成得到的结果的不同。
根据这样的结果假设出约束条件，
在此基础上设计仓库，其结果就直接影响未来的仓库的设计。
因此我认为尽管 DC 是一个标准方法，但仍然存在两个问题：
第一，目前 DC 设计里面的数据分析结果可以被人为来操纵。
当然这并不是说这
个人有意来做什么，或者是无意做什么，更多是取决于数据分析的人对物流的
经验，以及个人的理念，做设计的人一旦发生了意识偏差会影响后面的操作；
第二，规划作业之间的关联度，直接影响了各个区位之间的位置，直接对于劳
动强度、效率、包括作业的难易度等方面产生影响。
为什么会存在这个问题呢？
DC 是一个设计理念而往往不同的公司对 DC 的
掌握不同，做出来的物流中心规划也不同。
在很早以前，我曾经接触过美特斯·邦威。
我们这里不管是谁曾经为他们
做了 DC 规划，但在美特斯帮威看过之后，觉得你这个东西太简单了，一学就会
了， 结果自己结合这种 DC 设计来做了他的厂房式的仓库，每个一万二（平米）
，一共 4 万 8（平米）。
而我们现在面对同样的库存量的另外一家公司做规划，
结果用了 好的策略，只用一个一万二（平米）就达到了实际需求的效率。
由此可以看出，DC 在前期的设计中，对以后的运作影响非常大，如果用百
分数来衡量，至少有 50％以上的影响，如果前期没有做好的，将直接导致后期
运作的各种问题。
我曾经接触过宝露苏州基地的仓库建设，由于他们采用的是第三方物流，
而其物流中心建设则采用了非常灵活的方式，DC 前期规划直接直接影响到后面
的运 作。
这也造成了第三方物流的操作困难，对它们来说，作业的特性非常特
别，他的客户不固定，货品不固定，就决定了他的物流中心做得非常灵活。
国内其他的企业也往往走向这样两个极端，第一就是干脆不要做规划，因
为未来不知道什么样子，或者装上货架，丢上插车，标准化的东西，反正每个
客户都 这样，因此他的 DC 规划非常非常简单。
这样就导致他未来出现波动之
后，会非常非常麻烦，客户不知道什么样子。
对它们来说，把各行业的经验抽
出来，得到一个通行的做法，是非常困难的，所以他们的策略往往是完全灵活，
采用不要策略的策略。
未来在物流的策略里面，如果发生调整之后，直接可以把库存压低，可以
采取定货等等不同方式，可以直接来压低库存，但是如果现在把仓库直接满足
三万托盘的话，那么未来可能有 80％是空的，所以这就是合理的库存的问题。
还有就是很多都是在一个地方检，然后出货，导致结果就是没有工人给他
干活，因为太累了，没有人肯干，还有就是出货方面，仓库的作用就是支持生
产和销售，那么所以出货必须要方便灵活，做到快速准确的，这样仓库才能体
现价值。
曾经有一个非常极端的例子，1200 平米仓库，但是在拣货的时候，就是找
不到。
对 1200 平米怎么优化呢，能优化多少，如果再做一个 1200，这个租不
会增加多少，但是你在拣货的地方没有别的方法，通过优化是不可能提高拣货
的效率，或者说力度非常好，这样是不是通过其他的方式提高，比如说做条码，
或者是好的信息系统，或者是让供应商管理仓库，或者是把库直接分发到门店
去，等等方法，所以我觉得做这块的时候，并不是一成不变的，我的看法，就
是通过别 的途径降低这块的一个难度，或者说库容等等，这是最重要的。
一方面就是各方面的功能有效配合，没有瓶颈。
上次看到那个客户之后，
觉得目前来说往往出现的瓶颈都在拣货和复核，由此导致不能出货。
因此，符
合、出货、拣货是仓库产生瓶颈的点，是怎么样做有效的配合，通过什么方面
来实现？
是非常值得考虑的问题？
另一方面是适合产品的保管特性，每个企业它的产品不一样，有不同的保
管特性，这个是一个基本的目标。
一个是良好的作业环境，作业环境不一样，
仓库里 面应该是做得非常好，现在我们看到的仓库往往都是乱七八糟的，就像
上次去了肯德基的仓库里面，以后再也不吃去肯德基的东西了，仓库里面太乱
了，往往仓库都是这样，可能我们这些做物流的才能这样的体会，看到了就觉
得太不好了。
因此，仓库的规划是一个整体，从物流的发展策略开始，包括几块：
第一，整体的物流发展策略，通过这个策略，然后制定物流中心一个规划
的一个目标，或者一个标底物，决定了前期之后，物流中心才可能建，这样的
话，物流中心的规划会有一个基础，如果没有这个基础，物流中心的规划，相
当于一个空中楼阁，不知道怎么办。
第二，整个物流发展战略包括几个东西，一个是商业发展的策略，这个企
业未来商业发展，可能要做到，目前来说 20 个亿，近来要翻到 100 个亿，物流
怎么样支持从 20 亿到 100 亿的销量呢，另外就是供应链的发展策略，通过什么
样的方法，库存是不是 20 亿到 50 亿的时候，营业额翻了 5 倍，那么库存是不
是也 要翻 5 倍呢，有没有办法降低库存，通过这个方法来提高我的效率，降低
仓库的面积。
解决的办法，第一是物流数据分析，第二是物流概念设计等等。
其中物流
数据是做得最差的，怎么样把数据分析出来，这是非常重要的。
但事实上，往
往在跟客户说的时候，客户也不知道自己的东西，往往更多是通过概念，通过
自己的想法，感觉，然后看一看仓库建这么大，往往建了一个新仓库，和旧的
仓库的运作模式 一模一样，瓶颈还是瓶颈，解决不了更多问题。
像我们做软件
一样，我前期的设计做好后，后面就非常容易，但是往往前期的概念设计出了
问题，到后期修改的时候，工作量会更庞大。
配送中心的设计包含流程、设计、系统、还有培训，这四个内容。
通过这
一块出来之后呢，我们产生的就是一个，完全是一个可以运转的，别的做出来
往往感觉相当于一个概念，或者也可以去运转。
但是，你要做出大量的修改，
调整后期的工作去弥补前期的不足，还有一些先天的不足，往往就产生这些问
题。
物流中心的设计流程
从整个物流中心的设计流程来看，首先要解决的是定义问题，然后是分析
问题，提供可选择的方案，评估方案，得到一个可行的解，
定义问题包括数据的收集整理，我们要哪些数据，我们通过一个定性的，
到定量的一个分析，然后找出这些原始数据，对这些数进行分析，分析的结果
就是未来仓库设计的基础，所有仓库设计的依据，就来自于这个数据，而现在
往往可能是很少很少的数据。
曾经见过台湾人，谈到关于仓库设计，依据 5 个数据，第一个是说仓库每
天保管量是多少，保管量就是仓库要盖多大，500 个托盘，还是 700 个，还是
1000 个，第二个是出货量每天出多少货，就是分拣那块需要多大的面积，后面
还有定单量等等需要 5 个数据，这 5 个数据就可以做出来了吗，我的看法是，
可以做得出来，但是就是一个画出来的，画一张图，往往的时候，我认为这些
人，不是给你来做仓库的，他是要去卖设备给你的，仓库盖出来了，卖了设备
就走人了，管 你做得好不好。
分析问题是通过前面所有的数据找出问题的症结。
比如说，仓库的保管量
是什么样的？
物流特性什么样？
就服装行业而言，它会有自己的特性，我曾经
遇到这样一家服装企业，他从来不自己生产，而是依靠 OEM 供应商生产。
供应
商生产完了之后，服装往往有半年至 9 个月的储存期，这就造成库容非常大，
就像当初说，需要三万个托盘储存这块。
另外分拣的时候，要面向门店量非常
大，要铺货，到一个季节了，库存一下下来了，要全部托到明年去，剩下的就
是门店补货的量非常非常小。
衣服又是 SKU 非常非常多，需要几万个 SKU，这
样的话怎么样帮他做这些东西，如果我把所有的分拣集中在一起，还是分散的
分拣，还是采用其他 的策略，这就来源于我们数据分析的结果。
数据分析结果出来之后呢，我对这个问题已经非常的清楚了，问题清楚之
后，剩下的就那么几个了，怎么样处理这些问题，已经非常非常清楚了，往往
很多人 把前面做得非常省略，集中在后面这块，怎么样创造可行性吧，这个东
西呢，创造的结果就是说呢，和原始的东西没有什么关系，全新的，这样来说，
你摆脱了你这个公司，他做出的方案对任何公司都行，通用，往往会出现这种
情况。
比较前面两个步骤，方案平布相对比较简单，对于大家来说无非两个，成
本，花多少钱，老板比较关心这个东西，花多少钱建一个仓库，可能有些选择
一个最低的了，成本最低，另外可能有的选择中档，效率高一点，往往会存在
这些问题。
仓库规划设计的 8 个步骤
接下来的仓库规划设计我们分成 8 个步骤进行：
第一，项目的起动准备；
第二，数据的处理和分析；第三，讨论未来策略的目标；第四，系统需求分析；
第五，规划设计；第六，方案的评估选择；第七，细步设计；第八，方案执行。
在实际操作过程中，有些人往往跳过第二步，或者做第三步再做第二步，
因此往往脱离现状，和现状没有什么关系，并导致算出来的数据在后面设计的
时候， 非常容易处理，摆上一些设备，每个设备，比如说用 RF 来拣，每个人
每个小时拣多少就可以，但是它适合你吗，可以说它适合你，但是它也适合任
何一个企业，都是一模一样的。
做完第三步之后，有些可能会回来做一些数据收集分析的东西，往往在做
以前老在说什么 EIQ 这些东西，EIQ 只能说一个通用的方法、思想，往往在的
操作中有用，但却并不能完全帮你处理出这些数据的，如何理解 EIQ？
每天平
均的定单量，定货量，或者是说每日的进货量的值等，然后定单和产品之间的
关联性，但是比如说对于这种其他的一些东西，比如说对于这种产品的这种季
节性，它的变动的趋势。
等等的东西，未必它会帮你做分析，况且数据分析的
时候，我个人看法，更多的是取决于数据分析人的理念，他的理念，会直接决
定了分析的价值。
有的人做出来的时候，很简单，数据分析的价值也非常有限，对每个仓库
经理来说已经非常清楚大概什么样的量，虽然没有一个准确的数字，但是估的
数字也差不到哪去。
但是仓库规划的时候，仅凭这几个数字，我想和原来的仓
库没有什么区别，只是把原来的仓库放大一点。
原来的可能只容纳一千的托盘，
未来可能放大到容纳五千个托盘，仅此而已。
另一个容易出问题的地方是第五步。
得到一个数据之后，怎么样操控这个
数据，这个我认为要看规划人的能力。
在这一步，每个人的想法会有非常非常
大的差别，未来满足你的这种需求的时候，可能会比如说非常的自动化，然后
设计一个什么样的趋势，或者通过这种别的模式怎么样操作等等，能不能做到
一个在这 种有限的自动化下面，实现一个比较好的，能够达到满足效率的，满
足需求的方案呢，这个要考量设计人员的一个问题。
基本上存在的问题，可能
就出在这两个地方。
在第二步做数据分析的时候，它的数据分析的方法怎么样操作，第一个包
括它的培训，这个人需要哪些数据，然后这些数据里面可能代表了某些含义，
往往数据分析的人，不知道现场怎么操作的，就拿一个东西来运行吧。
他不知
道基础的东西是一个什么样的东西，算出的结果和现实的作业可能会发生比较
大的偏离。
但是大部分时候，存在这样的问题，做得人不知道现场什么样，所
以培训这块要注意，包括资料的采集，然后还包括筛选，拿到的原始数据往往
是从系统里面打出来，但是这些数据哪些是真实有效的，哪些是假的，这是要
考虑的。
第三个步骤就是讨论未来得策略，比如说你的生产规模，原来从 20 个亿，
到 100 个亿，这种变化的是一个什么趋势？
比如说原来是平均生产那么多，但
是可能未来得时候，某一个时间突然的把峰值拉得非常高，这样现象都会出现，
但是往往未来这是最不可预测的，没有这种想法，包括另外的时候，库存周转
天数， 现在可能在 80 天，可能未来的时候，可能是 20 天，等等这种现象，但
是怎么样到 20 天呢，怎么样变，往那个方向变化。
这块都值得考虑。
当然这个步骤应该越细化越好，包括 SKU 之间的变化，哪些产品未来卖得
好，哪些产品未来下去了，原来可能一百个装一瓶，未来可能是 50 个装一瓶，
这样品项的变化，这些变化我的经验是上面的人不知道，下面人也不知道，对
这个没有什么想法，所以我认为目前来说，我认为比较麻烦的。
我没有看到有
人专门探讨这些东西，往往只知道现在是什么样，可能现在很多人还不知道现
在是什么样的。
第四个步骤就是系统的需求分析，每一天的变化是什么样的趋势，这块基
本上跟现状分析，另外也会根据未来调整，它的做法往往我得到一个现状的模
型之 后，对于未来的时候，通过这个现状未来进行叠加，可能现在是 20 亿得
到一个模型，每天的出货量，每个区域有多大的容量，要处理多大的量，后面
到 100 个 亿，得到未来，往往出现这样的局面，就是这样的。
流量平衡图
流量平衡图，它直接决定了仓库设计的大小，对仓库设计非常重要，以前
没有看过有人来做这个东西，前面代表了进货、进货量，可能它有一些比较特
殊的， 可能包括大件的产品，可能还包括另外一些小件的东西，或者根据产品
的特性，把每一块挖出来，这个图就说家电的，这块是小家电的，因为根据
SKU 划分出来之后，每一块的特性是不一样的，另外小的可能直接就上一个小
货架或者什么之类的，出得非常快，根据它的流量处理我这边的进货量，得到
这样一个数据，这张图从 整体来说，这边是进的，最右边是出的，所以说进和
出之间要做到平衡，左边进多少，右边要出多少，可能根据这个周期内的，这
周期可能是一年的数据问题，一年之内左边进的和右边出的是一模一样的，量
是相同的，为什么相同呢，如果不相等的话，往往会造成两种结果，一种可能
没货出，另一种可能会导致进的货出不完，仓库放无法容纳。
这边进货过来之后就直接得到了月台的大小，包括流量是什么样的，这就
是对月台的控制，对每个进货量的差别进行调整，进货量有暂存的区域，这要
看叉车的效率，可能会有暂存质检什么的，所以暂存区是多大的，还要根据物
流的特性，哪些要上货架的，哪块做特殊处理的等等，可能还有退货等等，那
么就得到了区域的大小，退货区过来之后，包括托盘堆叠的，包括货架的等等
这块区域的大小，后面有一个出货的，这边是分拣和符合区域，还有包装区域
的大小，通过我作业 的效率可以得出这块要多少。
最终，会有一个出货的暂存
区，出货暂存区应该有多大，也直接决定了其大小，然后还有一个月台，每天
的定单量是多少，这样就直接决定了，每天要发多少辆车，然后决定出货月台
是多少，这就是整个流量平衡表的意义。
通过这个平衡表，我们在前期的做完所有问题的定义分析之后，得到一个
结果。
这个结果直接决定了未来仓库的布局，包括大小等等所有的含义，所有
的东 西。
所以我们把这些东西叫做一个仓库设计的总纲。
但从目前来说，往往
很多人不去做这个东西。
从而影响分析结果之后，又直接影响区域大小的效率
等问题。
物流规划设计
物流的规划设计，因为前面那个流量平衡表那块已经知道仓库里面每个区
域的大小，效率等等东西，但是就是说已经有了这块区域，这个区域摆在仓库
的哪个角落里呢，如果不做这一块的话呢，这块叫系统化设计，如果不做这块
的话，那么我把这块放到如何一个区域都可以，比如说出货暂存和保管区之间
的位置怎么样布置这块，包括两个月台之间的距离。
但是如果不做这块的时候，我不知道储存保管的量那块区域的关系之后，
就难以决定这块是什么样的位置大小，另外如果不能决定这块，随便摆放之后
就会导致仓库之间距离非常远，这样就会影响行进的效率。
一个仓库大的话，
可能要几百米，跑一次，跑一次，如果一个定单有十个的话，就会跑十次，就
是一千米，那人 就要累死了，没人愿意做的。
从我资深来看，我觉得很少人来算这个东西，更多的是凭借自己的经验来
估计的，就像前面的图里面的表述一样，进货在这边，进货完了之后，肯定要
到暂存区，暂存区就靠着进货口这块，暂存区之后就上下，上下完之后，往右
边就是补货的，在右边补货，然后就分拣等等，往往是这样的，但是这样是不
是最好的，没有人去考虑，大家都是凭借自己的感觉判断这个事情。
很多人也
是这样做的，所以说这块是很有价值的，就这么一块应该是什么样的，那么之
间每一块的关系是什么，这个图有一个红线和蓝线，线越粗证明流量是越大，
之间的越来是越紧密，如果细就说明关系非常松散，就可以往四周摆，但是现
在往往没有人做这样的东西。
基本上我觉得这块是非常非常有必要的。
物流方案提出
到了物流方案的提出，我得到那个东西之后，可以画出这张图，这个仓库
里面每个区域在哪儿，然后什么样的，画一张图之后，可能给出一个不同的方
案出 来，往往出现的问题就是说呢，我做完这张图之后，就直接跳过下一步，
直接根据经验判断，得到这张图，因为前面的区域已经有了，每个区域大小，
直接把它摆在图张看出来，是什么样的，可能看 1234567，只是说摆在哪儿都
一样的，只要不是非常离谱。
几个不同的方案之间的差别，有的人换了一个方向，仓库里面的布局换一
下方向，然后就说做了一个新的方案。
我现在很佩服这些人的胆量，这样都可
以做的，后面是细部规划的东西，每个地方是什么样，需要做数据分析得到结
果。
做好这些之后，下面就非常容易了，只要更多的关注细节的问题。
从问题
的定义分析，定义分析包括现场的诊断，瓶颈在那儿，基本上是取决于瓶颈的
问题， 解决瓶颈，然后还包括其他的东西，然后得到战略规划，有一个优先性
的问题，可能重点解决某个区域的发展的问题，可能考虑整个集团公司的发展，
或者是其他的东西。
整个仓库实施的目标是什么样，我这个仓库应该建到什么样，到总体的指
导思想出来之后，要做数据的挖掘分析，然后数据分析挖掘的结果呢，就直接
反馈到两个方面，一个是作业策略，每块的策略是什么样的，是不
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