强化企业心里健康管理.docx
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强化企业心里健康管理
强化企业心里健康管理，推进EAP服务
求稳巨变是中国人的传统性格，在经济危急中人们面临各种风险，容易产生朝不保夕的无助感。
特别是经历了裁员的员工，更容易产生惶恐等各种心里效应。
这不仅影响倒个体的工作状态。
还会伤害企业的集体认同感目前较为有效的方法是引入企业健康管理，帮助员工实施压力管理、维护职业心理健康。
实施EAP管理的中心反映放在处理企业内部人际关系，提高员工心理上的公平感、缓解组织内部工作压力和紧张情绪上。
引入心里咨询师和治疗师，提供集体心理支持项目服务，实施个别心理辅导，缓解员工心理压力；适当组织集体户外活动，节日团聚等，安排形势或事迹宣讲，缓和内部人际关系，培养员工归宿感；公开企业的危机策略，公布裁员降薪等措施的标准程序，强化内部监督和参与管理，增强员工的自信心和公平感。
正视经营成本与组织认同压力，实施灵活的雇员管理
在人员裁减方面，优先剔除因人而设岗。
改变人浮于事的状况。
借助危机优化工作流程，提高工作效率，在实施裁员时，确定裁减办法和补偿额度一定要慎重，可先机性地分批裁员，防止一步到位造成人力资源管理压力。
对裁减人员应充分做好安抚和补偿工作，对市场上和公司内部有关裁员传言，如却无时事，应及时作出回应，如果没有裁员意向。
企业可明确宣不不裁员不降薪。
思考与建议
企业终端队伍人力资源管理面临的问题和困惑，可能是很多医药企业进军终端都会遇到的问题，笔者认为，企业始终没有解决终端队伍人力资源管理的3个问题。
将战略转化为目标
企业应将战略转化为组织中各层次单元、群体、团体以及个人的工作绩效期望。
目标是设计企业结构，各单位工作以及管理者工作的基础。
由于企业始终没有把战略转化为队伍管理目标，所以在终端队伍的人力资源管理方面出现种种问题和困惑也就不足为奇。
企业的营销战略之一是推进新产品推广，以主打新产品为例，为了通过终端的推荐提高消费者的尝试率，满足乡镇市场的消费者需求，终端队伍的目标就应该是增加首推的乡镇工作终端的平均价格与购进数量。
只要达到设定的平均价格与购进数量指标，终端队伍就有价值的。
各企业的市场，战略目标的不同，终端对物业肯定不一样，不能生搬硬套，所以说外企可能没有错企业肯定有错了。
完善绩效管理体系和制度，合理运用绩效考核结果
新的绩效指标体系建立后，，公司需要逐步建立起有绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈和绩效改进构成完整的绩效管理体系。
同时不断的修订和完善改进构成的完整的绩效管理体系，同时不断的修订和完善各项制度，以保证基于战略的绩效管理体系的顺利进行。
人力资源是企业核心竞争力的源泉
企业的核心竞争力源于独特的经营运作方式和员工必须具备的核心技能、专长和信念，需要通过基于企业战略的人力资源管理体系加以牵引、维系和促进。
这个管理体系的柔韧性的强弱，又将直接决定其对抗经济周期的强弱，这种具备一定的柔韧性的人力资源管理体系，可称为柔韧性人力资源管理体系。
它将柔韧管理体系引入到人力资源领域中来，不一固定的组织机构、墨守成规的规章制度来运营企业。
而是随外部环境而变。
以灵活、迅速的适应力将经济波动对企业的影响降到最低。
作为证券市场的中介机构，证券企业的基本职能就是创造金融产品，提供金融服务。
然而十多年来困扰国内证券企业最大的问题恰恰是金融产品的匮乏合金服务的同质化，缺乏企业自生的核心京争力。
在当前的经济条件下。
证券企业的人力资源管理面临着四大挑战，第一证券市场的剧烈变化和市场格局多元化特征日益突显，行业格局将在竞争升级中逐级演变。
金融行业的人才竞争将持续升温。
第二，传统支柱如业务经纪、投行业务的强周期表现直接影响着从业人员的收入。
行情持续低迷加之收入波动过于激烈，将可能导致优秀人才流失，第三、行业人才在创新力及资源整合力方面的不足，使得企业的当前产品和服务难以满足日益多层次化的市场需求，第四，监管当局近段时间以来陆续推出对行业造成影响的新政，《证券经纪人管理暂行规定（草案）》等证券企业现有的人力资源管理政策能否符合、适应监管政策的新变化，将直接关系经营的合规性与市场竞争能力。
高端人才的引进与战略性储备招聘
招聘处于整个人力资源管理业务流程的起始端，招聘到合适的人选意味着整体的人力资源管理已成工了一半，尽管目前经济处于低谷期，但证券行业作为一个朝阳行业极具成长性，高端人才的竞争然十分剧烈。
因而企业尤其需要夯实招聘基础，为下一波行情做准备。
柔性的人力资源管理的特征之一需具备超前意识和一定程度的逆势而动，在经济低估时就做好高端人才的引进和战略储备招聘工作。
对于高端人才的引进，需要持续和广泛动员内部资源来拓展招聘渠道。
具体操作上可制定内部员工猎才奖励办法，对引荐公司紧缺重要岗位候选人的员工给予物质和精神上的双重奖励，鉴于国内证券行业一些高度专业化和关键岗位人才流动相对封闭，一般仅以内的证券企业进行。
关键岗位人才的专业性相当强、其在证券企业内部所对应的岗位也非常固化，如果采取典型的如保荐人代表人，可能将不仅节省下不菲的猎头费用。
核心人才的储备计划
按照二八原理，构建核心竞争优势的关键是企业核心人才的储备量及其才能的发挥的程度。
因此，有实力的企业应有长远眼光借机储备人才，特别是高级管理人员、科技研发人才，实施人才储备的超底。
具体中需要注意
第一，重点储备与总量控制。
核心人才的储备必须要符合企业人力资源规划和计划，保证所需要储备核心人才层次、类型与企业战略发展的要求相一致；保证核心人才的供给在时间上、空间上与战略的进程相合拍；重点保障关系构建企业核心人才的储备，同时基于核心人才的卡法和使用成本的考略，忌讳对人才储备数量和种类的贪求大全，严格执行总量的控制，在当前的金融危机下，公司网罗人才应该是机遇大于挑战。
因此，在经济形势不好的情况下，关键人才的建议能力肯定低于在经济高速发展时期，，公司能以较低价格挑选到原本价很高的稀缺人才。
第二，培训与使用计划，提前完成对储备核心人才的培训计划，是构建核心竞争优势的重要前提。
在多数企业里，核心人才的人力资本投资项目被特别看重。
通过对核心人才的培训和开发使用，可以提高员工的核心专长和技能，培养组织认同感。
如果这一环节被忽视，可能会增加企业人力投资的沉淀成本，甚至造成人才资源浪费。
绩效管理
美国公司的成功很大程度上依靠活力曲线的实施，它使得绩效考核能够实实在在地区分员工的绩效结果，并且从个人绩效与组织绩效中寻找差距。
调整绩效目标
绩效目标的设置代表了企业运行管理的价值导向和战略方向。
随着市场环境和企业内部状况的变化，经营者、管理者在不同的时期的关注重点也会有所区别，这种变化必须通过绩效目标的变化和调整来引导，以使员工将注意力集中于企业当前的经营重点。
调整绩效目标
绩效目标的设置代表了企业运行管理的价值导向和战略方向。
随着市场环境和企业内部状况的变化、经营者、管理者在不同的时期应当权变的设定不同的战略目标，管理者在不同时期的关注重点也会有所区别，这种变化必须通过绩效目标的变化和调整来引导，以使员工将注意力集中于企业当前的经营重点。
同时经济低迷时期是企业面临的经济环境发生了根本性的变化，在经济高潮时期设立绩效目标已大多失去了实现的可能性，如果不加以权变处理，不仅会造成绩效管理体系的失败，还会凭空增加员工的压力。
因此有必要设立严格而又切合实际的绩效目标，在绩效目标调整中，增加员工能够充分控制得分指标，使得员工即使在经济低迷时期，一样能够通过努力达到良好业绩。
短期绩效与长期绩效并重
很多企业在进行绩效考核时完全用财务指标进行考核，然而采用单一的财务指标进行绩效评价，过于强调短期利益。
特别是在经济低迷时期，部分企业尽力压缩经营成本，甚至不以牺牲长期经营业绩为代价极力营造漂亮的短期财务数据，这样势必引发企业的经营管理者和员工的短视，为企业长远发展制造障碍。
传统的财务指标是相对滞后绩效衡量指标，一旦财务指标出现问题，企业损失将会很大。
所以，应对的方法只能是未雨绸缪，在业绩考核中将企业的短期绩效和长期绩效协调起来。
组织绩效和个人绩效挂钩
组织绩效毫无疑问就是一个组织整体的业绩，离不开每个人的绩效。
若在绩效考核中使组织绩效与个人绩效挂钩，就会让员工与企业同呼吸、共命运。
在实际操作上，可设置不同的权重规定公司绩效得分和员工个人得分的比列，最终得出员工个人绩效结果。
短期特别管理措施
在经济低迷时期可考虑实行短期特别管理措施，可以借助简化不必要的流程和细节，进而压缩企业运营成本，减少不必要的开支。
但注意沟通和明晰该措施所要实现的目标，让员工感到企业所有员工正在同舟共济，知道困难和方向的存在。
谨慎裁员
根据相关研究，裁员可能带来很多弊端，如因裁员增加的新成本可能大于降低的成本、人力资源的流失、幸存者的心理忧虑、企业形象受损等。
但受到经济变动的影响，企业未尽快摆脱发展困境，只能走裁员之路，如公司，正处于业务量与去年相比下降了60%的严峻形势下，作为上市公司，承受着维持财务数据平衡的压力，裁员是不得已而为之。
配合组织变革
公司之所以产生沉淀性冗员，是缺乏灵活的组织机构，。
当工作任务充足并正常运转时，冗员现象容易被忽略，而一旦任务不足、财务紧张时，问题就易显现出来。
尽管公司借助人力资源外包策略，辞退外包员工在一定程度上减轻了公司裁员的压力，但其结构调整和人员配置的问题还是比较突出。
派系斗争的种类及危害
派系斗争是组织中的一种结盟对抗行为，组织中常见的派系斗争有四类：
其一是理念冲突导致道不同不想为谋。
理念不同的领导人，常常会力求推广自己的理念结派斗争。
经典的例子福特历史上曾出现布里茨派。
和克鲁索派。
两派由于领导人为了各自的理念而有理性的沟通转变为派系斗争，使得组织利益大受损失。
其二是权威冲突，即所谓一山难容二虎，这在竞争中比较常见，此类竞争中往往给组织的人才资源带来巨大的伤害。
列如，通用公司总裁威尔奇上任同时另外两人候选人及他们拥护者大多离职，（科特）其三，是即得利益冲突。
组织成员为了维护既得利益很可能结成派系以影响组织决策，给组织带来巨大的内耗成本；其四；侧略性派系斗争，即委托人故意在代理人和下属之间制造派系斗争冲突以确保自身地位和利益。
最长见的情况是，若组织领袖自身能力比较弱，不足以控制较强的下属，就很可能培养出强势下属的对手，使其相互制衡，牺牲组织利益以保住自己的利益和位置。
派系斗争的产生大致有以下几种原因：
一是组织资源配置方式的独特性决定了派系斗争的存在。
任何组织的资源都是有限的，其成员都是在为稀缺的资源而斗争，但组织资源配置方式往往采取权威配置体系，谁在组织有更大的发言权，谁就会获得更多的资源。
多个个体结成联盟的谈判能力显然比单个个体要大，因此组织成员常常会为利益谈判而结盟，二是组织面临的环境稳定程度也影响派系斗争的产生。
在相对稳定的环境中，组织运行常常按部就班，面临的不确定因素较少，组织中的派系斗争常常不明显。
当组织面对不稳定环境或更多不稳定因素。
需要经常性的做出变化以适应环境，此时组织中的派系斗争便会显现，三是组织的分权程度也会影响派系斗争的产生，分权组织中更容易出现派系斗争，是由于分权制本身是决策中的讨价还价成为可能，分权制下代理人，往往可获得对资源和信息的控制权，从而可以操纵资源和信息以谋取私利。
此外组织领袖的素质、组织所处的周期和组织文化氛围也影响派系斗争产生的几大因素，组织领袖魅力越大往往能在一定程度上削弱下属勾心斗角的倾向，组织所处的阶段不同，面临环境稳定性也不一样，滋生派斗争的容易程度也不一样，一般来说，创立阶段不容易滋生派系斗争，而其他阶段都比较容易；团结协作、互相配合的组织文化将减少派系斗争，而官僚斗争的文化则会刺激派系斗争。
员工服务创新行为修炼策略
员工服务创新行为的修炼对企业和个人来说均有重要意义，对服务企业来说，提供员工服务创新行为的框架，，能更有针对性的结合服务创新战略来管理员工的行为，结合相应的方法，可以更有效的指导和激发员工服务创新行为，对员工个人来说，若知道自己被期望和鼓励做出那些创新行为，如知识学习、顾客导向等，就会更明确的朝该方向努力，，主动探索创新的切入点，自觉提升素质，与创业的服务创新要求相结合，从而表现出企业独特的服务创新行为，而且个人的价值实现与发展也变得顺畅。
根据以上模型，服务企业激发员工服务创新行为的策略具体有以下四点。
将员工服务创新行为的培养纳入服务创新战略体系
企业的服务创新，需要相应的服务创新战略体系指导。
该战略应是以顾客价值为导向，但类别可多样化，比如制定超越顾客需求战略，或者服务差别化战略，前者包括服务产品概念创新、品牌形象重塑等，后者包括服务组织创新等。
在制定企业服务组合创新、服务交互创新等，在制定服务创新战略时应当包括员工服务创新行为的四个方面内容，并根据企业特点有所侧重，制定相应的管理措施，已针对性激发员工服务创新行为；同时应确保企业的服务创新过程是在企业战略和管理指引下进行的的有意识和有组织性的战略开发过程。
列如，在保险企业，其发展战略从以以业务为中心转向以客户为中心，员工服务创新行为也应该贯穿在开发、精算、销售、理赔等每一个工作环节，根据外界环境变化及时调整企业内部的各项资源，实行全方位、全过程、全天候、全员化的无断层客户服务，并提供个性化的高附加值服务。
营造团队知识共享氛围
团队文化对知识共享与服务创新有很大的影响，企业若要达到较高的服务床新绩效，应在组织内部形成知识共享氛围和良好的团队文化。
以下一些管理方法可以影响员工服务创新与共享氛围：
（1）组织鼓励，包括各层管理者都有鼓励员工承担风险和产生创意想法的共同价值观，并对新构想、服务创新给予公平评价及奖励，
（2）鼓励成员之间合作交流，为员工设定清晰的具有适度的挑战性的目标，为创新提供培训与资源支持，（3）团队领导及成员之间在任务和感情上相互支持，定期进行深度会谈与讨论，（4）建立促进知识共享的考核机制，通过对知识共享的态度、过程、成果等进行评价，以激励员工积极共享知识。
列如莲花公司在对其员工进行总业绩评价时，知识共享的考评占了25%公司在对管理人员进行评价时不仅依据业绩优劣，还考察其在决策过程中使用的知识和信息。
这些管理措施会形成团队学习氛围和创新文化，建立起员工服务创新行为表现优秀这榜样，有效提高员工服务创新动机。
整合后的战略绩效指标
根据公司框架和特点，应当建立一个扬长避短的战略绩效指标体系。
建立的过程是：
在确定企业战略目标的基础上，将影响目标实现的关键成功因素从上到下、层层分解到公司的各个层面，明确影响各层面绩效结果达成的关键因素，从而明确企业各部门的日常绩效表现与战略目标的关系。
按照该思路整合后的战略绩效指标体系不仅包括了衡量企业各部门绩效目标达成情况的成果指标，也包含了驱动这些成果指标的指标，企业可对这些指标随时监控，调整，以确保企业战略目标的实现。
与以往的绩效指标相比，整合后的战略绩效指标具有以下优点。
试用期考察
精致公司与与约定3各月试用期。
试用期满一年的劳动合同（该约定当是符合《劳动法》规定，但现在不符合《劳动合同法》的规定）。
赢得支持、公平带待人、前瞻性、更新知识等是需较长时间方可判断的鉴别性胜任能力试用期考察重点。
攻击性招聘的适用条件
企业短兵相接的肉搏式竞争在产品市场上司空见惯，在一些稀缺的原材料市场上也时常见到，但在人力资源市场上很少发生，那么公司为什么会发起一场攻击性招聘哪。
首先公司所在的家电行业经过多年的市场竞争，行业结构逐渐趋于稳定，市场集中度不断提高的同时，行业内的优秀人才也在向龙头企业集中，张扬提出优秀人才集中于竞争对手并非主观臆断，在企业的招聘管理中，招募来源的选择是企业总体招聘战略的一个重要组成部分，由于总的人力资源市场在扩张，在任何一家企业都只能从总体市场的某一个局部去吸引潜在的员工，企业会得到什么样的规模和性质的求职者来申请自己的空缺岗位，在一定程度上取决于企业所选择的招聘来源，既然优秀人才的集中于竞争对手那么到鱼多域网也就是一个合理的选择。
其次公司的主产品市场具有明显的、随季节性变化的周期性特点，该行业的产生和销售、财务等经营管理活动不同与一般的家电行业，而有其特有的规律，例如淡季生产与旺季销售就导致其财务管理必须在整个产业链中调度和平衡资金。
这意味着，在公司的所在行业中，行业的通用胜任能力和行业技术胜任能力在其人员胜任力结构中具有重要的地位。
从竞争对手处获取优秀人才，其对行业状况及发展、主要竞争者的战略与运作、产业中的关键网络节点和联盟等都有一定的认识，从而更能够胜任工作；而对于那些从行业外招聘的行业新进入者来说，就必须为他们提供一个学习和掌握行业通用胜任力和行业技术胜任力的培训过程。
思考与建议
将战略转化为目标
企业应将具体的转化为组织中各层单位次单元、群体、团队以及个人的工作绩效期望。
目标是设计企业结构、各单位以及个管理工作者工作的基础。
由于企业始终没有把战略转化为队伍管理目标，所以在终端队伍的人力资源管理方面出现种种问题和困惑也就不足为奇。
企业的营销战略之一是推进新产品推广，以主打新产品为例，为了通过终端的推荐提升消费者的尝试率，满足乡镇市场的消费者需求，终端队伍的目标就应该是增加首推的乡镇药店的数量与消费者购买人数，也可以简化为乡镇工作的终端的平均零售价格与购进数量。
只要达到设定的平均价格与购进数量指标，终端队伍就是有价值的。
各个企业市场、战略和目标不同，终端队伍也肯定不一样，不能生搬硬套，所以说外企可能没有错，企业肯定错了。
建立基于市场导向的组织化
认为市场导向是一种组织文化，能够有效地为顾客创造优异的价值，并带来优异的环境绩效，它包括三项行为因素，顾客导向、竞争者导向与跨功能协调。
营销并非是营销部门的责任，而应包含其他相关功能部门：
市场导向可避免过度强调营销部门与其他部门的协调及共同分担：
市场导向的焦点是整个市场而不只是注重顾客群，包括任何影响市场变化的因素。
企业的总部终端组与区域经理在职能分工上不清晰，最后变为你退我进，各自为战。
比如在考核执行人具体是谁的问题上发生很大矛盾，主要的问题是谁直接考核终端队伍谁发奖金，这其实是基于内部导向，而不是基于市场导向。
市场导向的特征是终端工作是市场建设的一份子。
区域直线管理者更关注区域市场建设与终端队伍的执行力体系:
总部终端组还要发挥全国的协调功能。
只有这样，在终端队伍的人力资源管理上，总部才可能各自利用好管理工具，达成和协统一。
政府人力资源规划的目的、作用及局限性
政府人力资源规划的目的主要是两各方面，一方面是保证行政的有效运行与公共服务的高质量提供，进而实现政治稳定，另一方面是促经政府人力资源管理的科学化，同时满足公务员个体发展的需要。
美国政府部门的人力资源规划受到现代公共管理思想的影响。
在政府财政预算和管理中扮演着重要角色。
从政府内部组织的角度来说，美国政府与企业在许多目标上保持了一致。
这体现在以下几各方面
通过进行合理的人员配置和流动，实现多种资源优化配置，促进资源使用效率的提高，创造组织实现战略目标的内部环境，
通过为公共部门人力资源管理各个板块的工作提供背景和目标设置，促进组织开展有效地人力资源管理活动，并提高这些活动的效率。
通过对公务员提供的职业生涯发展需求，使个体目标和组织保持一致。
同时由于政府部门组织内部环境的复杂性、人事制度安排背后的价值冲突性、或者说多样化的利益群体之间妥协和利益调整过程影响性，
人力资源规划在美国政府部门中的作用表现在俩个方面：
参谋角色和管理直线角色，参谋角色是指：
人力资源规划制定者与部门主管一起编制预算使其与人事政策相符，并且反应该部门的人力资源供求状况。
当一项法案达到一个行政部门，行政主管和人力资源部门即刻就该项工作的人员供求职位分配、薪酬设计、招募培训等编制成未来的预算并提供立法机关的拨款委员会。
直线管理角色是指：
为了是人力资源支出控制在预算范围内，人力资源规划直接深入到全年的预算管理中，对行政主管选择的优先项目做出直接回应并参与直接管理，当预算减少时，相应的人力资源规划及时被制定出来，上述两种角色构成了其事前、事中、事后不间断地在预算，效率和人力资源三个系统之间寻求动态平衡。
因此，人力资源规划的润滑作用是其自身角色的核心。
化危为机，加快劳动关系处理应急机制建设
劳动关系处理即是企业自身的内部事务，也是社会公共管理事务。
各国政府在处理危机事物方面建立两项最基本的制度，即对危机事物的预警机制和快速反应机制。
面对目前经济低迷时期劳动关系领域的复杂形势，必须加快劳动关系处理应急机制的建设。
核心人才储备计划
按照二八原理，构建核心人才竞争优势的关键是企业核心人才的储备量及及其才能发挥的程度。
因此，有实力的企业应有长远眼光借机储备人才，特别是高级管理人员、科技研发人员、科技研发人才，实施人才储备的抄底具体执行中需要走注意。
第一，重点储备与总量的控制。
核心人才的储备必须要符合企业人力资源规划的预测和计划，保证所需要储备人才的供给在时间上、空间上与企业的战略的进程相合拍；重点保障关系构建企业核心人才的储备。
同时，基于核心人才的开发和使用成本的考虑，忌讳对人才储备数量和种类的贪求大全，严格执行总量控制。
在当前的金融危机背景下公司网罗人才应该是机遇大于挑战。
因为，在经济形势不好的情况下，关键人才的议价能力是肯定低于在经济高速发展时期，公司能以较低价格挑选到原本要价很高的人才。
第二，培训与使用规划。
提前完成对储备核心人才的培训与使用规化，是构建核心竞争优势的重要前提，在大多数企业里，核心人才的人力资本投资项目被特别看重。
通过对核心人才的培训和开发使用，可以提高员工的核心专长技能，培养组织认同感。
如果这一环节被忽视，可能会增加企业人力资本投资的沉淀成本，甚至造成人才资源的浪费。
绩效管理
美国公司的成功很大程度上依靠活力曲线的实施，它使用的绩效考核能够实实在在地区分员工的绩效结果，并且从个人绩效与组织绩效中寻找差距。
调整绩效目标
绩效目标的的设置代表了企业运行管理的价值导向和战略方向，随着市场环境和企业内部状况的变化，经营者、管理者在不同时期的关注重点也会有所区别，这种变化必须通过绩效目标的变化和调整来引导，以使员工将注意力集中于企业当期的经营重点。
同时经济低迷时期使企业面临的经济环境发生了根本性变化，在经济高潮期设立的绩效目标已大多失去了实现的可能性，如果不加以权变处理不仅会造成绩效管理体系的失效，还会凭空增加员工压力，因此有必要设立严格而又切合实际的绩效目标，使员工感到即使在经济低迷时期，一样能够通过努力达到良好的业绩。
短期绩效与长期绩效并重
很多企业在进行绩效考核时完全用财务指标进行考核，然而采用单一的财务指标进行绩效评价，过于强调短期利益，特别是在经济低迷时期，部分企业压力压缩经营成本、甚至不惜以牺牲长期经营业绩为代价极力营造漂亮的短期财务数据，这样势必引发企业的经营管理者和员工的短视，为企业的长远发展制造障碍，传统的财务指标是相对滞后的绩效衡量指标，一旦财务指标出现问题，，企业损失很可能更大。
所以，应对的方法只能是未雨绸缪，咋绩效考核中将企业的短期绩效和长期绩效协调起来。
组织绩效与个人绩效挂钩
组织绩效毫无疑问就是一个整体的业绩，离不开每个人的绩效。
若在绩效考核中使组织绩效与个人绩效挂钩，就会让员工与企业同呼吸共命运在实际操作上，可设置不同的权重规定公司债绩效得分和员工个人得分的比例，最终得出员工个人的绩效结果。
分门别类，提升效率
一方面，分门别类，区别对待。
比如，根据《广东省劳动争议仲裁处理停产、倒闭企业集体劳动争议案件规范指引》的规定，企业暂时经营困难的，采取多种形势调解，引导劳动者与企业互谅互让，共度难关。
企业经营者逃逸或恶意欠薪的，依法作出先于执行裁决，引导劳动者及时向人民法院申请财产保全，减少当事人损失。
人民法院已受理停产、倒闭企业破产申请的，告知劳动者直接向破产申请的人民法院起诉。
由此，达到了化繁为简、有序处理和高效快捷的目的。
另一方面，设立“绿色通道”，加快劳动争议案件的审理速度。
比如广州市法院建立了劳动争议法庭，对速裁案件专门标记绿色标识，进入绿色通道，更好的做到快立案、快审
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