销售团队建设培训.docx

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销售团队建设培训

销售团队建设培训

主讲师：

林俞丞

何为销售团队建设？

现在无论是媒体，还是企业，都在谈“销售团队建设合作”、“销售团队建设精神”，但究竟什么是“销售团队建设”呢？

“销售团队建设”是由两个或两个以上的人组成的集体，其成员之间在某种程度上有动态的相互关系。

一般说来，“销售团队建设”具有以下特征：

1、销售团队建设一定至少有两个成员；

2、销售团队建设的规模必须有所限制，以确保所有成员之间都充分了解并且互相发生影响；

3、销售团队建设成员之间互相依赖的最低限度是：

一个成员的决策和行为会被销售团队建设其他人重视；

4、销售团队建设在时间上有一定的连续性：

其成员之间的关系是一种历史的延续或者延续至可以预期的将来；

5、在销售团队建设中，集体的业绩成果要远远高于每个人所付出的总和。

为什么要做销售团队建设培训？

销售团队建设培训是指通过协调所在销售团队建设成员的个人的绩效从而实现共同目标。

销售团队建设培训重在协调为达成共同目标而努力工作的不同个人之间的合作。

各个成员们之间必须分享信息以及个人的行为将会影响到群体的整体绩效的情况。

企业团队沟通与冲突管理培训目的——

1、调整和树立管理者的沟通心态，强化沟通意识

2、掌握管理沟通的基本技能，包括组织内部和外部沟通

3、学习销售团队建设合作技巧，化解沟通障碍，提高销售团队建设之凝聚力，增强销售团队建设认同感；

4、掌握人际沟通风格分析与判断技能，提高自身沟通能力；

5、掌握与上级、平级、下级、以及跨部门沟通技巧；

6、掌握有效倾听的原则。

一般而言，冲突的发展要经历五个阶段，它们是潜伏阶段、被认识阶段、被感觉阶段、处理阶段和结局阶段。

1、潜伏阶段

潜伏阶段是冲突的萌芽期，这时候冲突还属于次要矛盾，对冲突的存在还没有觉醒。

在这个阶段，冲突产生的温床已经存在，随着环境的变化，潜伏的冲突可能会消失，也可以被激化。

2、被认识阶段

在这个阶段，已经感觉到了冲突的存在，但是这时还没有意识到冲突的重要性，冲突还没有对员工造成实际的危害。

如果这时及时采取措施，可以将未来可能爆发的冲突缓和下去。

3、被感觉阶段

在这个阶段，冲突已经造成了情绪上的影响。

可能会对不公的待遇感到气愤，也可能对需要进行的选择感到困惑。

不同的个人对冲突的感觉是不同的，这与当事人的个性、价值观等因素有关。

4、处理阶段

需要对冲突做出处理，处理的方式是多种多样的。

比如逃避、妥协、合作等等。

对于不同的冲突有不同的处理方式，即便是同样的冲突，不同的个人采取的措施也不尽相同。

对冲突的处理，集中体现了个人的处世方式和处世能力，也体现了个人的价值体系和对自己的认识。

5、结局阶段

冲突的处理总会有结果。

不同的处理方式会产生不同的结果。

结果有可能是有利于当事人的，也可能不利于当事人。

当冲突被彻底解决时，该结果的作用将会持续下去。

但很多情况下，冲突并没有被彻底解决，该结果只是阶段性的结果。

有时甚至处理了一个冲突，又会带来其他几个冲突。

比如，在通用电气，韦尔奇经常参与员工面对面的沟通，与员工进行辩论，通过真诚的沟通直接诱发同员工的良性冲突，从而不断发现问题，改进管理，从而使通用电气成为市场价值最高的企业，也是他自己成为最有号召力的企业家。

以上和以往的案例、经验来看，冲突可分为三大类：

（1）沟通问题，即由双方缺乏有效而正确的沟通引起。

（2）角色差异，即因组织中的角色要求、决策目标、资源分配等不同而必然产生的立场和观点的差异。

这就是所谓的“屁股决定脑袋”。

（3）性格不同。

人们受不同的背景、教育、经历而形成独特的个性特点与价值观，使有些人表现出尖刻、隔离、不可信任。

那么我们的企业如何快速引导销售团队建设成员成长，提高部属执行能力，从而打造出充满狼性的"销售铁军"呢？

1、狼性销售：

中国市场的特点不同于其他国家，多民族，多人口，多文化，多地域的特点，使得中国哪怕是一个城市的不同村镇都有着不同的地方特点，方言文化，而当国内中小企业还没有任何品牌效应的时候，最需要的则是"土狼"的实战风格！

时至今日，"土狼"企业家最需要的就是与时俱进，如今不是单兵作战的年代了，我们需要土狼精神--因为那样我们更本土，更中国，更容易成功，但同样我们的企业家要在成功和即将成功的同时，考虑二次创业的路径。

这样，才能真正将土狼精神变成一种良性循环，造福中国！

2、狼性执行：

为什么军队是世界上最强大的组织？

我们知道，这个世界上只有两种组织是最强大的，第一种是军队，第二是宗教。

这两种组织的执行能力是任何其它组织难以相比的。

什么叫狼性执行呢？

军队是最具狼性的销售团队建设，是因为它严厉的军规和对命令的坚决服从，让组织获得了方向一致，行动一致的执行力。

狼性的意思就是在服从命令，提供结果上的坚定不移的服从。

企业的狼性执行，主要体现在对业绩的狼性追求，而业绩来自结果，结果是由员工提供的，所以对员工的狼性要求，对结果的使命般追求，构成了企业的狼性执行。

请记住，我们在谈企业的狼性执行时，对应的是员工层面，是员工提供结果的执行层面，是对结果产出的一种狼性要求，而结果只能从员工中来。

3、狼性文化：

在草原，狼群是最具战斗力，能在草原最严酷的自然条件下生存的群体。

草原狼代表一种强悍的精神。

狡诈、勇敢、机智、凶残、雄心、耐性是它的代名词，虽然是带有色彩的贬义词，但也无可否认，这也是这一群体生命力强的具体体现。

它们在与对手交锋中，通过精密的分析、布阵、抓住机会，准确攻击，手法狠毒，一举把对方全歼，从而打赢一场场生存大战。

我之前的公开课、内训课之后，有学员咨询我这样的问题，我们的销售团队建设算不算高绩效销售团队建设呢？

一个高绩效销售团队建设，有以下九个特征：

一、清晰的目标

高效的销售团队建设对于要达到的目标有清楚的了解，并坚信这一目标包含着重大的意义和价值。

而且，这种目标的重要性还激励着销售团队建设成员把个人目标升华到群体目标中去。

在有效的销售团队建设中，成员愿意为销售团队建设目标作出承诺，清楚地知道希望他们做什么工作，以及他们怎样共同工作最后完成任务。

二、相关的技能

高效的销售团队建设是有一群有能力的成员组成的。

他们具备实现理想目标所必需的技术和能力，而且相互之间有能够良好合作的个性品质，从而出色完成任务。

三、高度的忠诚、承诺、活力

高效的销售团队建设成员对销售团队建设表现出高度的忠诚和承诺，为了能使群体获得成功，他们愿意去做任何事情。

每一个人都具有充分活力，愿意为目标全力以赴，觉得工作非常有意义，可以学习成长，可以不断进步。

四、相互的信任

成员间相互信任是有效销售团队建设的显着特征，就是说，每个成员对其它人的行为和能力都深信不疑。

五、良好的沟通

这是高效销售团队建设一个必不可少的特点。

群体成员通过畅通的渠道交换信息，包括各种言语和非言语信息。

此外，管理层与销售团队建设成员之间健康的信息反馈也是良好沟通的重要特征，有助于管理者指导销售团队建设成员的行动，消除误解。

就像一对已经共同生活多年、感情深厚的夫妇那样，高效销售团队建设中的成员能迅速准确的了解一致的想法和情感。

六、适当的领导

销售团队建设领导人对于照顾销售团队建设任务的达成与人员情感的凝聚，保有高度的弹性，能在不同的情境做出适当的领导行为。

七、最佳绩效

能够在有限的资源之下，创造出最佳的绩效，即销售团队建设能够做出当时的最佳决策并有效执行。

八、肯定与欣赏

成员能够真诚的赞赏。

使对方了解您的感受或他对小组的帮助。

这是帮助销售团队建设成长向前的动力。

九、士气

个人以身为销售团队建设的一份子为荣，个人受到鼓舞并拥有自信自尊；组员以自己的工作为荣，并有成就感与满足感；有强烈的向心力和销售团队建设精神。

课程背景：

研发系统的团队建设与绩效管理是企业高层领导、研发经理、人力资源经理最为头疼的问题之一，经常遇到以下问题：

1、研发体系是否应该有严格的考核制度，这样会不会挫伤研发人员的积极性？

2、研发的KPI指标体系如何进行分解，KPI指标如何进行量化和过程跟踪？

3、研发人员的素质如何识别，以便在选拔及招聘时所用？

4、绩效目标制定和考核结果反馈的过程中如何与员工进行沟通？

5、如何处理好考核的结果与过程并重的特点？

6、如何平衡研发结果的滞后和研发人员的及时激励之间的关系？

7、研发内部如何针对不同的职位进行分类的考核（部门主管、项目经理、员工……）？

8、为什么建立了研发项目管理流程，但是团队运作仍然效率很低？

9、项目经理为什么经常抱怨权利不够？

10、研发团队游戏规则如何创建？

11、绩效面谈及沟通如何做？

本课程结合多家企业的实际，强调从业务的角度来进行研发的人力资源管理，通过理论及实践来指导研发及人力资源部门的主管对于研发人力资源管理有一个明确的、理论与实践结合的、可操作的方法，从而提高研发的管理效率，提高投入产出比。

培训收益：

1、分享多家企业研发管理咨询的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清适合的研发人力资源管理方案

2、掌握研发的价值链，研发价值创造、价值评价和价值分配的各环节的重点

3、掌握研发人员的胜任力素质模型及技术任职资格的创建方法

4、掌握研发中高层管理者述职管理的制度、方法和操作技巧

5、掌握如何从整个企业的价值链来分解企业的KPI指标，从源头理清研发的价值链

6、掌握研发团队和个人的绩效目标制定的方法（PBC）

7、掌握研发团队和个人的绩效辅导的方法和行之有效的操作技巧

8、掌握研发绩效管理结果的应用和研发体系的奖金分配方法，结合企业的自身情况设计激励措施

9、分享讲师20多个咨询项目的绩效管理的案例资料（模板、表格、样例……），使得学员参训后回到自己的公司能够很好实践

课程内容：

一、队及绩效管理概述

1.研发人员具有哪些特点？

a）逻辑思维能力强

b）独立贡献者居多

c）技术导向性明显

d）流动意向明显

e）……

2.研发的团队有哪些？

PAC、PMT、PDT等

3.高绩效研发团队的特征

a）明确的目标（目标从哪里来？

企业目标和个人目标如何统一）

b）相互信任（信任的基础是什么？

如何建立）

c）关心、帮助每个人（从哪些方面着手才是最有效的）

d）沟通良好（如何才能有效的沟通）

e）分工与授权（在具体工作中如何操作）

f）合理的激励（没有足够的条件怎么办）

g）合理、完善的制度（制度目前不合理怎么办）

h）融洽的团队气氛（用什么方法培养良好的工作气氛）

4.确定研发团队游戏规则的方法：

a）亚斯兰现象

b）破窗理论

c）蛇蛙原理

d）火炉法则

e）案例研讨：

研发人员允许犯什么样的错误，不允许犯什么样的错误

5.创建团队文化

a）工程商人

b）避免盲目创新

6.案例研讨

二、找合适的人：

研发胜任力素质模型及技术任职资格

1.研发人员胜任力素质模型的创建

a）研发人员的常规素质要求

b）18种素质的定义

c）研发胜任力素质模型的创建方法

*调查问卷法

*B•E•I访谈法：

某咨询项目的BEI创建过程演示

d）如何基于研发胜任力素质模型创建结构化面试试题库？

*演示：

研发人员的结构化面试试题库

e）如何培养研发人员的胜任力素质？

*业绩评估

*关键事件

*案例的总结

*知识库的建设

*研发文化的建设

*……

2.研发人员的晋升通道及技术任职资格

a）研发人员晋升通道图

*管理系列

*技术系列

*技术管理系列，如QA

b）任职资格和开发流程的关系

c）如何基于开发流程创建技术任职资格体系？

d）咨询项目演示：

某公司的技术任职资格体系创建过程

三、研发中高层领导：

述职管理

1.如何理解研发绩效管理要从源头来抓

2.业界优秀公司管理研发中高层绩效管理的思路

3.研发中高层领导述职管理的误区

a）述职会成为故事会

b）每个述职者述职均非常优秀，但是公司业绩不行

c）没有述职评议的标准

4.研发高层领导述职管理的原则

5.研发高层述职管理的模型

6.研发高层述职管理的内容

a）述职报告的构成及关键内容

b）咨询项目演示：

研发中高层的关键绩效指标（KPI）

7.研发高层述职管理的操作

a）操作的流程

b）述职评议的过程

8.研发中高层领导的任职资格管理

a）任职资格标准

b）任职资格中如何关注行为规范

c）任职资格如何进行评议

9.实例讲解：

a）某案例公司的研发中高层领导的任职资格标准分析

四、研发中层和团队：

基于价值链的研发KPI指标设计

1.业界公司KPI指标制定过程中的误区

2.如何从端到端的流程的角度来设计研发的KPI指标

3.研发体系KPI指标制定的原则

4.研发体系KPI制定的方法

a）平衡计分卡的方法

b）鱼骨图的方法

5.设定研发KPI需要考虑哪些因素（I、T、Q、C、S）

6.研发体系的KPI指标库

a）产品线的KPI指标的制定（产品线总监、产品经理、项目经理……）

b）资源线的KPI指标的制定（软件、硬件、测试、工艺、QA……）

c）职能管理部门的KPI指标的制定（HR、项目管理、配置管理……）

7.研发体系KPI的应用

8.研发绩效的量化管理

a）研发绩效量化管理中存在的问题

b）研发绩效量化管理的原则

c）量化不了结果的KPI指标怎么办？

d）研发绩效量化管理如何操作（考核绩效、考核改进）

9.实例讲解：

a）某案例公司的研发体系KPI指标库（指标与部门的对应、标准定义、示例……）

b）某案例公司KPI指标量化管理的经验数据――》过程能力基线PCB

五、研发基层员工：

研发绩效的目标管理

1.研发绩效目标迷茫的原因分析

2.研发绩效目标的分层体系

a）研发高层的绩效目标

b）研发体系、各职能部门、产品开发团队、研发人员的绩效目标

3.研发绩效目标的来源

a）职位说明书

b）项目团队的终极目标

c）资源部门

d）个人发展和成长

4.研发绩效目标制定的方法――个人绩效承诺PBC

a）赢的承诺（WINNING）

b）执行承诺（EXECUTION）

c）团队承诺（TEAMWORK）

5.采用个人绩效承诺PBC方式的优点分析

6.如何根据业务特点制定个人绩效承诺PBC

7.案例研讨：

王老五的个人绩效承诺

8.绩效承诺目标的跟踪与修改（PIP）

9.实例讲解：

a）某案例公司的个人绩效承诺PBC模板分析

b）某案例公司的个人改进计划PIP模板分析

六、研发团队中不同类型的人如何管理

1.研发人员工作太忙怎么辅导？

2.研发管理人员太忙怎么辅导？

3.案例研讨：

针对不同类型的员工如何进行管理

a）指挥倾向型

b）关系倾向型

c）思考倾向型

d）听命行事型

4.实例讲解：

a）某案例公司的研发绩效辅导的要求和具体操作模板

七、研发绩效面谈：

评价与反馈管理

1.案例研讨：

主管和下属在绩效面谈中能否达成共识？

a）造成绩效考核结果无法达成共识的原因是什么？

b）思考：

这种情况在自己的公司是否普遍存在？

2.研发绩效评价到底谁说了算（资源线、产品线、HR……）？

3.绩效评价的原则（程序公正、过程与结果并重）

4.绩效评价的结果是否公开（不公开、公开、部分公开……）

5.绩效评价方法

a）人与人比还是人与标准比

b）考核比例的控制（要不要比例、如何控制比例、如何避免轮流坐庄）

c）如何进行跨部门人员的绩效评价

d）新员工如何评价（经常是垫背的……）

6.绩效沟通反馈要注意的问题

a）绩效管理诊断箱

b）绩效反馈的方法（如何针对不同的人采用不同的反馈方式、场合、地点……）

7.如何面对员工质疑或投诉

a）可不可以民告官

b）如何处理打小报告、越级报告

8.绩效反馈的“一个中心、两个基本点和四项基本原则”

9.如何与研发系统的几类“特殊人员”进行反馈沟通

a）明星员工

b）问题员工

c）如何激活休克鱼？

10.研讨：

如何看待研发人员的流动和末位淘汰？

11.实例讲解：

某案例公司的研发绩效反馈的操作表格和模板

八、评价结果的应用及奖金分配

1.如何对研发人员进行激励？

2.激励员工的多种方式

a）攻关奖

b）5年/10年奉献奖

c）伯乐奖

d）专利奖

e）金牌

f）……

3.如何根据绩效及任职资格调整薪酬（加薪、降薪）

4.研发奖金的构成

a）个人奖/团队奖

b）项目奖

c）绩效奖

d）季度奖

e）年终奖

5.研发季度、年度奖金的分配思路（蓄水池）

6.实例讲解：

某案例公司研发体系奖金计算的公式及分配思路；

讲师介绍：

讲师姓名：

林俞丞

实战执行力系统专家

众卓企业管理咨询有限公司签约讲师

超级盈利思维系统创始人

天津大学工商管理学硕士

北京大学、清华大学总裁班客座教授

时代光华、前沿讲座、财富讲坛特约讲师

盈利性系统思维训练体系提出者

“4+1”执行运营系统创始人

“三五一”实战执行力训练模式创始人

曾任旭阳、华药、德隆等多家上市集团咨询顾问

曾任（美资）华信投资集团执行总裁

资历介绍：

执行力系统建设专家林俞丞老师集丰富的管理实战经验和深厚的管理理论功底于一身，92年大学毕业以来，曾在某政府经济管理部门、外资华信投资集团公司、万岁制药集团、华雨科技集团公司、北京锡恩管理顾问公司等大型企事业单位先后担任培训讲师、投资项目经理、管理部经理、培训经理、销售总监、集团总经理等职务，涉足建筑、医药、销售、畜牧等众多行业。

林老师出身企业一线，对一线运营管理非常熟悉，具有非常丰富的实战经历。

咨询培训业从业7年以来，曾为联想集团、湘江地产、好记星、中国移动、华北石油、石焦集团、东方购物广场、博深工具、等上百家大型企业做过实战执行力培训和实战执行力系统导入工作；

在北京、上海、深圳、重庆、大连、青岛、西安、郑州、济南等地进行了近百场企业管理培训和NLP销售培训，听众达3万多人，其培训以企业的实际运营为出发点，以团队执行思维训练和习惯导入为主要手段，其培训风格幽默风趣，实操性强，受到学员一致好评。

几年来，先后指导上百家企业走出管理困境，取得惊人效果，受到了高度评价和广泛赞誉！

授课风格：

风趣幽默不失深邃，循循善诱不显繁杂；教练型教学方式，优先彰显学员个性；

互动式情景案例，让体验刻骨铭心；现场咨询式问题解答，感受系统思维力的震撼；理论与实践紧密相扣，真正的专家风范。

课程特点：

课程与众不同之处在于实战，拒绝空洞的理论和教条；课堂即时回答学员问题，斧正学员实践思路，拓宽其思维空间。

林俞丞老师不仅担当的是一位知识传授者，更重要的他是一名教练员，不仅能提供方法和工具，重要的是他更关注于学员的思维训练。

擅长领域：

执行力、职业化、管理技能、营销类课程

核心课程：

执行力课程：

总裁执行力训练营、高层执行力训练营、中层执行力训练营、中层执行方法与工具、中层角色认知与管理思维训练、营销执行力训练营、卓越团队

执行力实战训练营

职业化训练：

QBQ责任训练、责任胜于能力、让自己无可替代——职业精神、团队职业化训练、员工自驱力/乐在工作、职业化思维训练

中层管理技能类课程：

创造性解决管理问题、高绩效的经理人自我修炼智慧、高绩效团队建设训练、系统思维训练、系统盈利思维训练、中层经理核心管理技能

营销类课程：

电信业大客户精益营销训练营、电信业精益营销训练、医药业销售团队建设训练、医药企业营销系统再造训练、畜牧企业销售渠道开发与管理

学员、部分服务客户：

畜牧业：

河北九州集团、河北康利药业有限公司、河北石牧药业有限公司、河北兴达集团、河北汇华药业有限公司、河北科星药业有限公司、河北华星药业有限公司、河北凯特集团、河北冀中药业有限公司、天津瑞普生物技术股份有限公司、山东六和集团等

房地产：

湘江地产、卓达集团、21世纪不动产、广州兴业地产、易居臣信房地产经纪、中原地产、南山集团、坤和地产、襄樊君和集团、邢台天鹭房地产开发有限公司等

医药行业：

石药集团、国药集团、华药集团、滇虹药业、药都集团、东盛英华、万岁制药集团、辽宁益康生物制品有限公司等

其它行业：

联想集团、三星集团、上海盛世影响力、中石化石家庄炼油厂、中石化沧州炼油分公司、邢台旭阳煤化工有限公司、敬业集团、博深工具集团、河北三元食品有限公司、河北长城汽车集团、河北润石珠宝饰品有限公司、河北电力局、北车集团、家乐园集团、河北焦化集团、一天电气集团、唐车集团、可口可乐营销分公司、河南电力局、中国人寿、平安人寿等

学员见证：

林老师的执行力课程是我见过的最有实战意义的课程，最可贵的是我们的员工回到岗位可以马上就可以应用并能很快见到效果，这是一般课程达不到的。

——中国第一焦化企业旭阳焦化集团董事长：

杨雪岗；

林老师的执行力课程讲的很实在，内容很充实，所授方法很有实战意义，最关键是林老师对客户的负责精神让我感动，培训后林老师竟然先后三次给我们打电话做回访并提供了很多方法和工具供我们后续落地使用，我们只付了一次培训费却享受了咨询式的服务，这一点很可贵。

——中燃控股集团总裁：

刘明辉；

我很欣赏林老师的一点是认真和负责精神，林老师在课前亲自从北京来唐山做了半天的课前实地调研而且是完全免费的，从调研看得出林老师做了充分的准备，而且对企业运营相当内行，好些细节性问题问的很专业，一看就知道真正干过企业多年；

真正到了课堂上，林老师的课程给你的感觉就好像是专门为你所设计的，他的案例很多就是我们厂的实际案例，不但如此林老师还鼓励大家现场提出企业管理中的疑难问题，由他现场给大家做教练，大家听了以后很是过瘾。

——北车集团唐山轨道客车有限公司董事长：

余卫平；

林老师是我生命中的贵人，林老师对我的帮助太大了，干了这么久的培训经理一直对执行力培训把握不准，不知道怎么培训才会更好的见到效果，直到遇到林老师，林老师的执行力系统训练理念太好了，全流程执行训练和过程管理理念，三级执行力训练讲师体系真是太好了，解决了员工干中学、学中干的问题，执行力才算是真正落地了。

——石药集团中润药业培训经理：

张晓燕

；

我和林俞丞老师相识已经两年了，让我佩服的是每次听林老师的课程都有不同的感受，就说执行力吧，我至少先后听过四次，两次公开课、两次内训，但每次内容都有所不同，最重要的是林老师喜欢让大家提问，你企业中的任何疑难问题，只要是涉及管理和营销的一律提出来，林老师不保证给答案，但一定可以给出有益的思路，我算服了，我这两年先后向林老师提过不下二十个问题，每次林老师通过问我问题迫使我思考，都能让我豁然开朗。

——润石珠宝公司总经理：

刘恒义；