斯巴鲁武汉车展项目管理.docx
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斯巴鲁武汉车展项目管理
斯巴鲁武汉车展项目管理
2斯巴鲁武汉车展项目组织与整体管理
组织文化、风格和结构会对项目实施产生影响。
组织的项目管理成熟度及其项
目管理系统也会影响项目。
与外部企业合资或合伙的项目，会受到不止一家企业的
影响。
斯巴鲁武汉车展的组织将按照项目管理的标准进行，项目的各项组织需严格
按流程进行。
任何决议都需形成正式文件，项目组各个团队人员需严格按照规定保
质保量完成任务。
斯巴鲁武汉车展在与外部企业和合作伙伴合作过程秉承开诚布公的原则。
与外
部企业和合作伙伴相关的决议，都需要与之进行充分沟通，形成双方认可的正式文
件。
项目整体管理，通过整体管理，把握项目概貌。
项目整体管理首先要认清与之
打交道的人。
对项目干系人进行管理，通过三个过程（项目计划制定、项目计划执
行、项目控制）进行项目的整体管理。
斯巴鲁武汉车展项目也是在这个原则下进行
整体的规划和管理，制定各项项目决议。
各项目干系人严格按照决议执行任务，并
对任务进度进行跟踪，确保按时保质完成。
2.1项目组织
2.1.1项目成立的原因
斯巴鲁武汉车展项目是为创造独特的服务和成果而进行的临时性工作。
斯巴鲁
武汉车展项目的“临时性”是指项目有明确的起点和终点。
当车展项目目标达成时，
项目就结束了。
临时性并不一定意味着持续时间短。
项目所创造的服务和成果一般
不具有临时性。
斯巴鲁武汉车展项目所产生的社会、经济和环境影响，比项目本身
长久得多。
斯巴鲁武汉车展会创造独特的服务或成果。
尽管可交付成果中可能存在
重复的元素，但这种重复并不会改变项目工作本质上的独特性。
举办斯巴鲁武汉车展的目的主要是市场需求，战略机会和客户要求三个方面，
分别作了详细的描述，如表2-1所示：
之所以要成立斯巴鲁武汉车展项目，一方面是为了科学合理的管理斯巴鲁武汉
车展，另一方面是为了斯巴鲁武汉车展结束后能够产生持续的影响力。
斯巴鲁武汉车展以“汽车走进生活，打造生活品质”为主题，让更多的人认识与
逐渐了解斯巴鲁，扩大斯巴鲁的大众知晓度，完成斯巴鲁汽车在武汉、华中地区的
宣传及影响力，吸引广大用户选择“Subaru斯巴鲁”品牌。
另外一个目的是针对本公司汽车团购产业一条龙化服务，拉动购车内需，打造
一个团购消费的新模式。
同时结合武汉“斯巴鲁建银销售服务4S店、竹叶山与汉阳
专卖店”等销售服务渠道，提升斯巴鲁在武汉、华中乃至全国的销量，形成“斯巴鲁
汽车文化”，最终提高企业的经济收益。
2.1.2项目章程
项目启动会议表示代表高级管理层对项目的承诺，进一步描述项目对公司目标
的支撑作用。
项目启动后输出的结果为项目章程。
项目章程是用来正式确定项目存在并指明
项目目标和管理人员的一种文件，项目章程授权项目开展工作，主要的项目干系人
可在项目章程上签字，以表达承认在项目需求与目的上已经达成一致。
制定项目章程是制定一份正式批准项目的文件，并记录能反映干系人的需要和
期望的初步要求的过程。
这一过程可用来确认或优化在以前的制定项目章程过程中
所做的相关决策。
斯巴鲁汽车（中国）有限公司初步计划在武汉举办车展活动，时间安排在国庆
期间，项目在九月初正式启动，由项目负责人周强负责起草项目章程，明确车展项
目的时间安排，负责人，项目目标，项目预算和项目实施的主要方法。
确定项目组
成员名单，明确每个人的工作职责。
根据工作性质将成员划分成若干小组，每组由
组长负责分配并跟踪任务，同时，组长需及时将项目进度汇报项目经理。
通过以上
方法，制定了斯巴鲁武汉车展项目的项目章程，项目章程将提交斯巴鲁汽车（中国）
有限公司审批，申请正式授权，如表2-2所示：
2.1.3项目授权
向斯巴鲁汽车（中国）有限公司提交了项目章程后，项目获得正式授权，这样
可以定义初步范围和落实初步财务资源，识别那些将相互作用并影响项目总体结果
的内外部干系人，选定项目经理。
这些信息反映在项目章程和干系人登记册中。
2.1.4识别和分析项目主要干系人
项目干系人是积极参与项目或其利益可能受项目实施或完成的积极或消极影响
的个人或组织（如客户、发起人、执行组织或公众）。
干系人也可能对项目及其可交
付成果和项目团队成员施加影响。
为了明确项目的要求和所有相关方的期望，项目
管理团队必须识别所有的内部和外部干系人。
此外，为了确保项目成功，项目经理
必须针对项目要求来管理各种干系人对项目的影响。
识别干系人是识别所有受项目影响的人或组织，并记录其利益、参与情况和影
响项目成功的过程。
斯巴鲁武汉车展项目由斯巴鲁汽车（中国）有限公司执行副总监王伟航先生发
起，公司销售部副主任周强先生担任项目经理，负责整个项目的规划和实施，整个
项目团队由11人组成，分策划组，宣传组，执行组织组，公关组，保安组五个小组，
各小组由组长负责分配跟踪任务。
本次车展需与斯巴鲁武汉经销商充分合作，需要经销商提供部分车型，保证现
场销售与后期销售，武汉经销商为武汉市建银经贸公司，公司总经理为张勇锋先生，
项目规划和开展过程中需与张勇锋先生进行充分沟通和配合。
另外，本次车展计划在武汉洪山广场举行，洪山广场是武汉中南商圈的核心，
在此举办车展，可以保证充足的参展人流。
项目启动时需立即联系洪山广场场地出
租事宜，洪山广场负责人为彭勇先生，项目经理，安保组组长，宣传组组长和策划
组组长需亲自与彭勇先生沟通，确保项目场地的面积能保证车展活动的顺利开展，
同时沟通好宣传，安保工作的注意事项。
斯巴鲁武汉车展项目的主要干系人，如表
2-3所示：
2.1.5组织结构
组织结构是一种事业环境因素，它可能影响资源的可用性，并影响项目的管理
模式。
组织结构的类型包括职能型、项目型以及位于这两者之间的各种矩阵型结构。
职能型组织是一种层级结构，每名组员都有一位明确的上级。
人员按专业分组。
斯巴鲁武汉车展即是一个职能型的组织结构。
斯巴鲁武汉车展在前期启动和后
续收尾时均需要合理的安排，项目组成员划分成若干小组，组员各司其职。
按照预
先规划好的任务和进度完成工作。
下面是斯巴鲁武汉车展的组织结构图如图2-1所示：
项目经理应具备01）获得高管支持02）熟悉项目实施的方法与流程03）制定
与使用标准，可以使项目经理及其团队更加有效率工作。
基于斯巴鲁武汉车展的组织结构，项目经理将被作为一个总体协调人。
统筹整
个项目的各项工作。
项目经理需要熟悉车展的各个环节，需要给每个小组安排胜任
的组长。
需要很好的协调各小组。
项目经理需要与项目组成员保持密切的团队合作，
确保项目按照计划进行。
周强在工作中认真负责，团队协作能力强，具备一定领导与组织能力，并且有
过多次车展的经验，在以往公司的活动中，他凭借其出色的协调能力，踏实的精神，
顺利的完成了公司以往活动分配的各项任务，给各位同事留下了深刻的印象，因此
大家都相信他能胜任此职务。
周强本人也表示一定能按预期目标将项目完成，同时
周强是武汉车友俱乐部副会长，有一定的人脉，这样可以充分利用当地的资源来确
保斯巴鲁武汉车展的效果并且可以提高项目的实施效率。
2.3项目整体管理
2.3.1项目管理计划
制定项目管理计划是对定义、编制、整合和协调所有子计划所必需的行动进行
记录的过程。
项目管理计划是关于如何对项目进行规划、执行、监控和收尾的主要
信息来源。
项目管理计划将是整个项目生命周期的一条主线，相关的工作任务都将围绕该
计划开展。
按照计划安排工作，或者在遇到某些变故时适时的修改计划，确保项目
完成。
斯巴鲁武汉车展项目周期为一个半月，前一个月做项目规划，国庆七天正式开
展车展活动，活动结束后的一周进行项目总结等工作，项目的成败关键在于项目的
规划和实施，项目的管理和实施关键在于科学的项目管理，要做好项目管理，必须
制定规范的项目管理计划，斯巴鲁武汉车展的项目管理计划如表2-4所示：
除了被集中管理之外，PMO所支持或管理的项目不一定彼此关联。
PMO的具
体形式、职能和结构取决于其所在组织的需要。
在斯巴鲁武汉车展项目开始阶段，PMO可能有权起到核心干系人和关键决策者
的作用。
为确保项目符合组织业务目标，PMO可能有权提出建议、提前中止项目或
采取其他必要措施。
此外，PMO还可参与对共享资源或专用资源的选择、管理和调
动。
斯巴鲁武汉车展项目的PMO的一个主要职能是通过各种方式支持项目经理，
包括（但不限于）：
1）管理PMO所辖全部项目的共享资源；
2）识别和开发项目管理方法以及最佳实践和标准；
3）指导、辅导、培训与监督；
4）通过项目审计，监督项目管理标准、政策、程序及模板的遵守程度；
5）开发和管理项目政策、程序、模板及其他共享文件（组织过程资产）；
6）协调项目之间的沟通。
项目经理与PMO的目标不同，所需遵守的要求也不同，但他们所有努力都必
须符合组织的战略需求。
项目经理与PMO之间的角色差异可能包括：
（1）项目经理关注特定项目目标，而PMO管理项目范围的变更，这些变更可
被视为潜在促进业务目标实现的机会。
（2）项目经理控制分配斯巴鲁武汉车展项目的资源，从而更好地实现项目目标，
而PMO负责优化利用全部项目所有共享的组织资源。
（3）项目经理管理单个项目的制约因素（范围、进度、成本与质量等），而PMO
从企业层面管理方法论、标准、整体风险／机会和项目间的关系。
3斯巴鲁武汉车展项目范围管理
斯巴鲁武汉车展项目的项目范围管理包括确保项目做且只做成功，完成项目所
需的全部工作的各过程。
管理项目范围主要在于定义和控制哪些工作应包括在项目
内，哪些不应包括在项目内。
下面是项目范围管理的各个过程，包括：
收集需求——为实现斯巴鲁武汉车展项目目标而定义并记录干系人的需求的过
程。
定义范围——制定斯巴鲁武汉车展项目和产品详细描述的过程。
创建工作分解结构——将斯巴鲁武汉车展项目可交付成果和项目工作分解为较
小的、更易于管理的组成部分的过程。
核实范围——正式验收斯巴鲁武汉车展项目已完成的可交付成果的过程。
控制范围——监督斯巴鲁武汉车展项目和产品的范围状态、管理范围基准变更
的过程。
上述过程不仅彼此相互作用，而且还与其他知识领域中的过程相互作用。
基于
斯巴鲁武汉车展项目的具体需要，每个过程都可能需要一人或多人的努力。
每个过
程在每个项目中至少进行一次，并可在项目的一个或多个阶段（如果项目被划分为
多个阶段）中进行。
3.1收集需求
收集需求是为实现项目目标而定义并记录干系人的需求的过程。
仔细掌握和管
理项目需求与产品需求，对促进项目成功有重要作用。
需求是指发起人、客户和其
他干系人的已量化且记录下来的需要与期望。
斯巴鲁武汉车展项目启动后，应该详
细地探明、分析和记录这些需求，以便日后进行测量。
收集需求旨在定义和管理客
户期望。
需求是工作分解结构的基础。
成本、进度和质量规划也都要在这些需求的
基础上进行。
斯巴鲁武汉车展的需求包括商业需求、项目管理需求、交付需求
等。
商业需求：
斯巴鲁武汉车展的商业要求及基于项目管理来组织实施的意义。
项目需求：
收集斯巴鲁武汉车展项目管理过程中所需要的各种资源。
客户需求：
收集有购车意愿的消费者需求，收集普通参展大众的兴趣，期望等。
3.1.1收集需求方式
1）访谈
访谈是一种通过与干系人直接交谈，来获得信息的方法。
访谈的典型做法是向
被访者提出预设和即兴的问题，并记录他们的回答。
通常采取“一对一”的形式，但
也可以有多个被访者和/或多个访问者共同参与。
访谈有经验的项目参与者、干系人
和主题专家，有助于识别和定义项目可交付成果的特征和功能。
斯巴鲁武汉车展正式开始之前，可以在武汉斯巴鲁4S店，对一线销售人员进行
访谈，了解在平时销售过程中消费者最关注的方面，了解消费者对斯巴鲁汽车的各
种要求等等。
2）焦点小组会议
焦点小组会议是把预先选定的干系人和主题专家集中在一起，了解他们对所提
议产品、服务或成果的期望和态度。
由一位受过训练的主持人引导大家进行互动式
讨论。
焦点小组会议往往比“一对一”的访谈更热烈。
在斯巴鲁武汉车展开始之前，可以组织武汉本地汽车行业市场研究专业人士，
4S店负责人等集中进行研讨，掌握最专业的意见。
3）群体决策技术
群体决策就是为达成某种期望结果而对多个未来行动方案进行评估。
群体决策
技术可用来开发产品需求，以及对产品需求进行归类和优先排序。
达成群体决策的
方法很多，如表3-1所示:
在需求收集过程中，几乎可采用上述任何一种决策方法进行群体决策。
斯巴鲁武汉车展项目启动后组织斯巴鲁武汉车展项目团队所有成员，通过头脑
风暴法等方式让所有组员对斯巴鲁车展的顺利开展提供建议。
有效的建议得到大多
数组员认可后可以作为项目计划的一部分。
4）问卷调查
问卷调查是指通过设计书面问题，向众多的受访者快速收集信息。
如果受众众
多、需要快速完成调查，并想要使用统计分析法，就适合采用问卷或调查方法。
在车展开始前，可以设定问卷调查表，在车展开始时可以让普通参展者填写，
对应填写问卷的参展者，可以提供一些代办斯巴鲁文化的小礼品等。
问卷调查的结
果可以作为斯巴鲁武汉车展项目结束后的后续改进意见。
5）观察
观察是指直接观察个人在各自的环境中如何开展工作和实施流程。
当产品使用
者难以或不愿说明他们的需求时，就特别需要通过观察来了解细节。
观察，也称为“工
作跟踪”，通常由观察者从外部来观察使用者的工作。
观察也可以由“参与观察者
（Participantobserver）”进行。
“参与观察者”需要实际执行一个流程或程序，体验该
流程或程序是如何实施的，以便挖掘出隐藏的要求。
在车展开始后，项目组成员在与客户接触的过程中，需充分了解客户的意见，
需求等。
3.1.2需求过滤汇总
1）需求文件
需求文件描述各种单一的需求将如何满足与项目相关的业务需求。
开始时，可
能只有概括性的需求，然后随着信息的增加而逐步细化。
只有明确的（可测量和可
测试的）、可跟踪的、完整的、相互协调的，并且主要干系人愿意认可的需求，才能
作为基准。
需求文件的格式多种多样，既可以是一份按干系人和优先级分类列出全
部需求的简单文件，也可以是一份包括内容提要、细节描述和附件等的详细文件。
在斯巴鲁武汉车展项目需求收集过程中得到的各种意见，进行分类，归纳汇总。
对应斯巴鲁销售人员和汽车行业专业人士提供的意见，需要进行整理，写入项目计
划的各个环节中。
同时，根据这些意见编写问卷调查报告。
2）需求管理计划
需求管理计划描述在整个项目生命周期内如何分析、记录和管理需求。
生命周
期各阶段间的关系对如何管理需求有很大影响。
项目经理必须为项目选择最有效的
阶段间关系，并记录在需求管理计划中。
需求管理计划的许多内容都是基于该种关
系。
根据前期需求收集的结果。
项目经理和各小组负责人共同制定需求跟踪计划和
跟踪方法。
3.2定义范围
定义范围是制定项目详细描述的过程。
在这过程中，详细项目范围说明书的编
制对项目成功十分重要。
因此可根据项目启动过程中记载的主要可交付成果、假设
条件和制约因素来编制项目范围说明书。
在规划过程中，由于对项目有更深入的了
解，所以更应该具体地定义与描述项目范围。
同时分析现有风险、假设条件和制约
因素的完整性，并在必要时补充其他的风险、假设条件和制约因素。
3.2.1范围定义方式
斯巴鲁武汉车展项目会组织团队成员、业内专家、合作伙伴、客户代表等来分
析制定项目范围说明书所需的信息。
对斯巴鲁武汉车展所推介的车型进行分析，做
到能覆盖各种客户的需求。
同时，斯巴鲁武汉车展项目也会制定备选方案。
在项目执行的过程中根据实际
情况进行调整。
3.2.2编写项目范围说明书
项目范围说明书详细描述项目可交付的成果，以及为提交这些成果而必须开展
的工作。
斯巴鲁武汉车展项目范围说明书是表明项目干系人之间就项目范围所达成
的共识。
为了便于管理干系人的期望，项目范围说明书明确指出哪些工作不属于斯
巴鲁武汉车展项目范围，从而使项目团队能好开展更详细的规划，并在执行过程中
指导项目团队的工作；同时为变更请求或额外工作是否超出项目边界提供基准。
项
目范围说明书描述各项工作的详细程度，决定着项目管理团队控制整个项目范围的
有效程度。
根据以上原则和方法，制定了斯巴鲁武汉车展项目的范围说明书，如表3-2所示:
过程构建WBS04）按项目生命周期构建WBS”，此次斯巴鲁车展项目按照管理过
程来构建WBS。
3.2.2构建WBS基本原则
构建WBS的基本原则为:
（1）一个单位工作任务只能在WBS中出现一个地方,
（2）一个WBS项的工作内容是其下一级各项任务之和,（3）WBS中每一项工作都
由一个人负责，即使这项工作要多人来做,（4）项目组成员必须参与WBS的制定，
以确保一致性和全员参与,（5）每一个WBS都必须归档，以确保准确理解该项包括
的和不包括的工作范围,（6）一般情况下遵循80小时负责（两周法则）。
3.2.3管理过程构建WBS
创建工作分解结构是把项目可交付成果和项目工作分解成较小的、更易于管理
的组成部分。
创建工作分解结构是斯巴鲁武汉车展项目管理的核心工作，斯巴鲁武
汉车展项目根据构建WBS的原则和方法将项目细化成若干可以直接交付执行人执
行的任务单，并确保跟踪进度和质量。
根据以上原则和方法，斯巴鲁武汉车展项目
的工作分解结构如图3-1所示：
3.4核实与控制范围
3.4.1核实范围
核实范围是正式验收项目已完成的可交付成果的过程。
核实范围包括与客户或
发起人一起审查可交付成果，确保可交付成果已圆满完成，并获得客户或发起人的
正式验收。
范围审核，对项目范围的审查和核准，其成果是项目工作的综合（核准的WBS），
是项目组行事的指南。
斯巴鲁武汉车展项目由项目经理和各小组负责人共同进行范围的核实与确定。
3.4.2控制范围
控制范围是监督项目和产品的范围状态以及管理范围基准变更的过程。
对斯巴
鲁武汉车展项目范围进行控制，就必须确保所有请求的变更、推荐的纠正措施或预
防措施都经过实施整体变更控制过程的处理。
在变更实际发生时，也要采用范围控
制过程来管理这些变更。
控制范围过程需要与其他控制过程整合在一起。
未得到控
制的变更通常被称为项目范围蔓延。
变更不可避免，因而必须强制实施某种形式的
变更控制。
斯巴鲁武汉车展项目的审批流程如图3-2所示:
3.5项目人力资源管理
项目人力资源管理包括组织、管理与领导项目团队的多个过程。
项目团队由为
完成项目而承担不同角色与职责的人员组成。
随着项目的进展，项目团队成员的类
型和数量可能频繁变化。
项目团队成员也被称为项目员工。
尽管项目团队成员各有
不同的角色和职责，但让他们全员参与项目规划和决策仍是有益的。
团队成员尽早
加入，可使他们对项目规划工作贡献专业技能，同时又可以增强他们对项目的责任
感。
斯巴鲁武汉车展项目团队由11人组成，人力资源有限，需要高效的管理，让成
员充分发挥自己的职能。
3.5.1责任分配矩阵
斯巴鲁武汉车展项目采用责任分配矩阵（RAM）显示工作与项目团队成员之间
的联系，矩阵图能反映与每个成员相关的所有活动以及与每项活动相关的所有成员。
它也可确保任何一项任务都只有一个人负责，从而避免混乱。
斯巴鲁武汉车展项目
团队成员的责任分配如表3-3所示：
4斯巴鲁武汉车展项目时间与成本管理
4.1项目时间管理
项目时间管理包括项目按时完成的各个过程。
项目时间管理包括“活动定义、活
动排序、活动历时估计、制定进度计划、进度计划控制”五个过程。
斯巴鲁武汉车展项目时间总共45天，前30天为规划准备阶段，这个阶段对整
个项目的成败具有决定性的作用。
需要严格控制时间进度，确保每一项准备工作都
及时完成。
4.1.1活动定义与排序
1）活动定义
识别为完成项目可交付成果而需采取具体行动的过程。
将斯巴鲁武汉车展项目
施工过程中的各项活动进行定义。
活动定义方法如表4-1所示：
\
\
个过程在每个项目中至少进行一次，并可在项目的一个或多个阶段中进行。
在进度管理计划中，确定进度计划的编制方法和工具，记录项目时间管理所需
的各个过程及其工具与技术，并为编制进度计划、控制项目进度设定格式和准则。
4.1.6车展项目时间管理
斯巴鲁武汉车展项目历时45天，前30天为准备阶段，中间7天为活动开展阶
段，最后8天为项目收尾总结阶段。
为了清晰展示本车展项目时间管理，采用Project
工具编排了项目的时间安排，具体如下所示：
“斯巴鲁武汉车展项目.mpp”，截图如
图4-2所示：
总和了范围、时间和成本数据，给定基准计划（最初项目计划加上已被批准的变更），
就能够比较项目在多大程度上完成了目标，应用EVM必须按期输入实际的信息。
斯巴鲁武汉车展项目将按照EVM技术进行成本控制。
总的来说，斯巴鲁武汉车展项目成本管理的四个过程不仅彼此相互作用，而且
还与其他知识领域中的过程相互作用。
基于项目的具体需要，每个过程都需要一人
或多人的努力，或者一个或多个小组的努力。
每个过程在每个项目中至少进行一次，
并可在项目的一个或多个阶段（如果项目被划分为多个阶段）中进行。
各过程以界
限分明、相互独立的形式出现，但在实践中它们可能以本章未详述的方式相互交叠、
相互作用。
项目成本管理重点关注完成项目活动所需资源的成本，但同时也应考虑
项目决策对项目产品、服务或成果的使用成本、维护成本和支持成本的影响。
4.3项目资金保障
在人力资源配备完成后，就是资金配备的问题，尤其是市场推广阶段都需要一
定量的资金支持才能顺利进行。
斯巴鲁武汉车展项目策划在项目资金筹措方面，考
虑多种策略，包括申请斯巴鲁汽车（中国）有限公司和引入合作资本等方式。
1）申请斯巴鲁汽车（中国）有限公司资本
斯巴鲁汽车（中国）有限公司会为各地车展项目给予资金支持。
加之斯巴鲁车
展在北京已经有成功经验，因此在华中地区（武汉）这个重要地区的投资力度会逐
渐增强。
因此，资金的最主要来源将依靠斯巴鲁汽车（中国）有限公司提供。
2）引入合作资本
随着市场经济体制逐渐开放，车展项目引入合作伙伴的合作资本是值得推荐的。
斯巴鲁车展项目并非基础建设，它是一个赢利性的项目。
资本的趋利性决定了引入
资本的可行性。
具体到斯巴鲁武汉车展项目，可以考虑与斯巴鲁武汉经销商建立资
本合作关系，让有志于长期经销斯巴鲁的经销商参与车展实施，便于获得更多的客
户订单，从而在未来获得持续性投资收益，而不是一次性收益。
5斯巴鲁武汉车展项目质量管理
项目质量管理的基本原则是“质量”在“过程中”形成，而“过程改进”是质量管理目
标；预防重于检查，事先计划好质量，而不是事后检查。
车展项目质量管理，保证
各城市车展项目能高质量完成，同时车展过程改进也是车展质量管理的目标。
项目质量管理包括执行组织确定“质量政策、目标和职责的各过程和活动”，从
而使项目满足其预定的需求。
然后通过适当的政策和程序，采取持续的过程改进活
动来实施质量管理体系。
下面将分别介绍。
5.1质量技术规范
项目质量管理的首要工作就是制定一个质量技术方案，这个质量技术方案首先
必须符合行业标准，同时需要结合现有情况因地制宜。
质量
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