46 企业如何有效激励员工张锡民.docx
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46企业如何有效激励员工张锡民
企业如何有效激励员工--张锡民
【课程提纲】
第一讲以激励机制为核心的人力资源管理模式
1．引言
2.破解中国企业十大管理难题
3．案例与启示
4.现代高绩效激励式人力资源管理模式
第二讲加强对激励理论的认识和学习
1．马斯洛需要层次论模型
2．激励――保健双因素理论
3．公平理论
4．弗鲁姆的期望理论
5．斯金纳的强化理论
6．激励的实用人性内因模型
第三讲员工激励的特点及思维方法
1．员工激励的特点
2.“三位一体”思维方法
3．了解员工需求的具体方法
4．制定有效激励政策的方法
第四讲员工激励的原则
1．员工激励的一般原则
2．员工激励的高级原则
第五讲企业激励机制的要领
1．中小企业的激励机制要领
2．大型企业（集团）激励机制要领
第六讲领导激励部属的注意事项
1．引言
2．要注意给下属描绘“共同的愿景”
3．要注意用“行动”去昭示部下
4．要注意善用“引导而非控制”的方式
5．要注意授权以后的信任下
6．要注意“公正”第一的威力
7．要注意对部下进行有效沟通
第七讲员工激励的操作技巧
1．引言
2．员工气质与激励
3．人才类别与激励
4．引爆员工潜力的实用法则
5．如何处理员工的抱怨
6．激励员工士气的十五大技巧
第八讲员工激励的误区
1．引言
2．员工激励的八大误区
第九讲建立企业完整的有效激励平台
1．引言
2．12个有效激励平台方案
第十讲高级经营管理人员的激励模式
1．经营管理层激励的必要性
2．企业年薪制设计
3．股票期权的基本模式
4．MBO的基本模式
第1讲以激励机制为核心的人力资源管理模式
【本讲重点】
激励机制为企业管理难题之首
激励机制是深化企业生命力的根本保障
高绩效激励式人力资源管理模式
1.1激励机制为企业管理难题之首
《世界经理人文摘》于2002年面向中国的职业经理人、企业家和管理专家进行了一次调查，调查的题目是“中国企业的十大管理难题”。
前三位的难题：
第一：
怎样有利地建立企业的绩效考核系统
第二：
怎样有效地激励和留住人才
第三：
怎样制定合理的员工薪酬体系
解决之道：
韦尔奇给出的答复是：
要搞好一家企业，关键是要给20%表现优秀的员工不断地加薪，而不断地淘汰企业里表现较差的10%员工，只要企业的最高决策层能做到这一点，企业肯定就能办好。
这三个难题都跟企业的人力资源管理有关，都属于企业激励机制方面的问题。
因此，如何建立有效的激励机制，已经成为当前困扰企业的最大问题。
【案例】
英国有一家著名的长寿公司俱乐部，申请加入该俱乐部的企业寿命必须要超过300年。
这家俱乐部成员的惟一共同点，就是这些企业都能跟随时代造就出符合时代要求的激励机制，从而使企业具有高度的敏感性。
这种敏感性包括对外部市场变化的高度敏感，对企业内部管理的高度敏感，对企业发展技术的高度敏感，内部控制的高度敏感和对人才吸引的高度敏感。
正是企业的高度敏感性塑造了企业的百年老店。
企业的敏感性来自哪里？
就来自激励制度带来的企业活力。
一家企业如何采取全新的激励机制雇佣优秀的员工，发挥他们的优势呢？
世界著名的经理人韦尔奇给出的答案是：
要搞好一家企业，关键是要给20%表现优秀的员工不断地加薪，而不断地淘汰企业里表现较差的10%的员工。
只要企业的最高决策层能做到这一点，企业肯定就能办好。
1．提高企业经理人的自身素质
有些企业经理人，本身的素质较差，分不清哪些员工是优秀员工，哪些员工是一般的或者比较差的员工。
识才之眼需要功力和经验的积累。
因此经理人本身的素质亟待提高。
企业领导识人要识人本质，要看透员工的优势和劣势，要有洞察力，并且要敢于驾驭人才。
2．建立科学的绩效考评体系
为了分清优秀员工和较差的员工，科学的办法还是要建立科学的绩效考评体系，这对企业领导人来讲更是比较职业化的问题。
中国有些大中型企业已经颇有成效，但是大部分企业在绩效考评体系和科学的薪酬体系方面还做得很不够。
一定要把绩效考评、待遇薪酬和员工的利益紧密联系起来，这是激励机制中的核心内容。
3．领导要敢于用人
韦尔奇上面所说的对员工的管理方法，实质上是一个动态的过程。
因此现在已经有了一定成效的企业并不能就此罢手。
绩效考评、薪酬改革是个永恒的话题，要不断地修正这种体系。
企业管理惟一的目的就是用好人才，淘汰庸才，运用的好坏关键是要看企业领导人的素质和气魄。
对于中国来讲，主要领导人的素质和气魄的提高是至关重要的。
1.2激励机制是深化企业生命力的根本保障
1．激励机制是企业人力资源管理的核心
企业应当尽快适应时代的发展，建立适合自己企业发展特点的激励机制。
民营企业老板张总最近实在是苦恼。
他给每位员工每个月开支6－000元钱，算是当地的高工资了。
可是员工还是发牢骚，工作热情也不高。
这是怎么回事呢？
这家企业确实是在有些方面没有做好，虽然6－000元钱在当地是很高的工资，但是始终只是一个静态的数字。
6－000元钱一次发完和渐次发下去的效果是大不相同的。
如果把6－000元钱工资和绩效挂起钩来，员工的积极性就会高涨起来。
因此，激励机制的关键是科学的薪酬管理方式如何与绩效挂钩。
2．激励机制需要领导人带领完善和创新
从企业的发展史来讲，激励机制一直是不断地完善和创新。
从最早的计件工资到现在对高级管理层的股票期权，以及ＭＢＯ管理者收购。
这些激励方式实质上都属于有效激励的范畴。
激励机制的完善主要靠领导人的气魄和决心。
【案例】
联想公司刚创业的时候，工作人员懒散，管理较松懈。
老总柳传志下定决心要改变这种状况，于是就颁布了一个制度，谁开会迟到，不仅要罚款还要罚站5分钟。
罚款大家并不在乎，但是罚站还是挺丢面子的。
这个制度的实行很严格，连高层领导—副总裁、总裁这一级别的都被罚站过，甚至柳传志本人也被罚站过。
正是企业领导人这种下决心要把事情干好的气魄，把联想的管理搞上去了。
有记者在采访柳传志的时候问道：
联想的核心竞争力是什么？
柳传志回答说：
我们联想的核心竞争力就是我们科学的管理体系。
1.3高绩效激励式人力资源管理模式
1．对人的管理
首先在人力资源管理上要认清管理的本质，归根结底是对人的管理。
企业决策层的领导风格和对员工人性的假设，决定了这家企业的人力资源管理模式，而企业的人力资源管理模式决定了员工的心态。
员工的心态又决定了企业的命运，决定了企业是长盛还是衰败。
如果采取的人力资源管理模式是以自我为中心的非理性的家族式管理，这种管理就会导致一种自闭的、自危的后果。
如果员工是这种表现，企业最终将导致失败。
反之，如果企业的主要领导认为员工是一个活的主体，是能够激发的，是有自尊的，是能够在为了自己利益的同时，也为公司利益、为国家利益做出贡献的，这时候主要领导人建立的人力资源管理模式就是以人为中心的、理性化的团队管理模式。
强调团队精神，又使员工的整体心理表现是开放的、愉悦的，从而具有创新精神，给企业带来最终的繁荣。
【案例】
日本的两家大企业—松下电器和八百半百货有着两种不同的命运。
八百半公司发展鼎盛的时候，还是家族式的非理性化的管理。
后来因为决策层的腐败，员工没有得到激励，以至于企业陷入危机，最终跨掉。
而松下电器，自20世纪六七十年代就强调尊重人，强调团队精神，强调建立学习型组织。
现在倡导的所谓学习型组织这些概念，实际上跟松下电器这种公司的前期创新是分不开的。
因此，松下电器很快就变成一家世界性的股份公司，虽然松下家族占的股份不足5%，但是它打造了一家百年老店式的世界型的跨国企业。
2．以人为本
管理专家研究发现，世界经济在20世纪下半叶有了长足的发展，管理方式也随之发生了重大的变化。
企业竞争越来越激烈，市场秩序日益规范，企业领导人面临的管理对象的自主性越来越高。
员工都是现实的人，都想要做企业命运的主宰，所以企业发展要和员工的职业生涯很好地结合起来，这样才能把企业管好。
在这种现实背景下，企业要解决自身的生存问题、发展问题、效益问题，关键就在用人制度上。
同时，在分配制度上怎样进行战略设计，怎样以绩效评估为主，要深层次地进行挖掘。
现代人力资源管理的理论和内涵是了解人性，尊重人性，以人为本。
3．高绩效激励式人力资源管理模式
高绩效激励式人力资源管理模式的出发点是要最大限度激活企业内个人的工作积极性和创造性，要最大限度地发挥这些团体的集体智慧，这是管理的目标。
高绩效激励式人力资源管理模式分三个层次：
◆激活员工
给员工以动力和压力，大的压力一定要与大的动力相配合。
因为没有压力企业也无法发展，企业靠员工的压力产生绩效来发展。
但是如果没有动力，员工也不会去承受压力。
要注意的是被激活的员工要有必要的规章制度来约束他们。
所谓“必要”，就是在条件不成熟的时候，可以先不设置有关规章制度。
激活员工的工作热情，有动力，有压力，并且有一定的规范是最重要的。
◆目标绩效薪酬模块的应用
在既有压力又有动力的情况下，要在激励体系中加入科学的目标管理、绩效管理和薪酬管理模块。
确定员工的工作目标，不断提醒并激励员工向目标迈进；建立科学的绩效管理体系，对员工的工作考评要本着公正、公平和公开的原则；把薪酬和员工绩效挂钩，多劳多得。
◆人员的培训开发
企业工作效率的提高，最重要的还是员工自身素质的开发。
所以经理人必须注重对员工的培训，挖掘他们的潜力和热情，提高他们的技能。
如果时间和精力有限，对于这个模式的实施有个简便的做法。
具体说来：
第一个层次是职位分析，第二个层次是绩效考评，第三个层次是薪酬管理。
由于这三个英文单词的第一个字母都是Ｐ，所以人们称做“3Ｐ模式”。
一家企业至少要把这三个层次先做好，然后再按人力资源科学的模型去努力做全其他的工作。
【本讲小结】
本讲讲述了激励机制问题是企业管理的难点，企业激励机制是深化企业生命力的根本保障。
科学的高绩效激励式人力资源管理模式分为三个渐进的层次：
压力动力并重，激活员工热情、目标绩效薪酬模式的应用和注重员工的培训开发。
高绩效激励式人力资源管理模式的开发和利用需要与企业领导人素质的提高相配合。
第2讲加强对激励理论的认识和学习
【本讲重点】
马斯洛的需求层次理论
激励保健双因素理论
公平理论
期望理论
强化理论
实用人本的模型
2.1马斯洛的需求层次理论
马斯洛的需求层次理论将人的需求从低到高按塔式结构排列。
人的最基本的需求是生理需求，其次是安全需求，第三是社交需求，第四是尊重需求，最高层是自我实现需求。
1．找到主导需求
马斯洛认为在某一阶段上人的需求是多种情况并存的，但只有一种需求是处于主导地位的。
经理人必须能找到企业员工的主导需求。
【案例】
王厂长每年都在全体员工之中进行一次需求调查，让每一位员工写出自己前三位的需求。
调查结果由办公室的工作人员来统计，最后总结出所有员工共性需求的前三位的问题。
于是，他把前三位的需求作为厂里的方针大计来予以考虑，与工厂的年度经营计划统一来考虑。
由此，在发展了企业的经营业绩的同时，员工的需求也被考虑进去了。
2．注意需求变化
在不同的时期，人的需求结构也在发生变化，总体来说是从低向高、从外部向内部得到满足。
简单来说，如果一个人的温饱还成问题，管理者就不能让他去追求自我实现。
企业管理人一定要仔细地调查研究，员工真正需求到底是什么，而不能只凭想像。
3．满足上行机制
所谓满足上行机制，就是在尚未满足低层需求的时候，临近的高层需求是不可能被激活的。
只有当第一层需求得到充分满足了，高层需求才能被激活。
提醒管理者一定不能唱高调，要真正关心员工的实际需求，为员工办实事。
老的国有企业，常常是领导在上面讲话，而员工在下面织毛衣、睡觉，原因是什么？
主要是领导在那儿唱高调，没有解决员工任何实际的问题，员工不爱听。
4．挫折下行机制
一个人的高层次的需求如果没有得到满足，受挫折以后他就会回到低层次的需求，低层次的需求又成为主导。
管理者应当引导那些有雄心壮志的员工，提高他们的工作能力。
能力提高了以后，要适时地给他提供机会，适时地提拔他，让他充分发挥他的主观能动性，鼓励他的积极性。
而不要该提拔的时候不提拔，造成员工受了挫折后又回来追求低层次。
2.2激励保健双因素理论
1．分清两种因素
激励保健双因素理论是由美国的科学家赫兹伯格研究得出的。
他在研究员工的激励问题时，发现有些员工对企业不满意，就是当企业满足了他的愿望以后仍然不满意。
由此看来，条件满足并不能激发员工的干劲。
员工的要求分为激励因素和保健因素这两种，和工作本身有关的这些因素才是真正的激励因素，如果企业满足了员工这些需求，对员工的工作热情是有激励的，而和工作环境有关系的一些因素则属于保健因素。
按照赫兹伯格的理论，发工资就属于保健因素。
员工工作了，工资就是应得的。
但是公司如果拖欠工资，员工就会不满。
而奖金不一样，奖金是对他工作成果的一种奖励，说明工作比较出色，所以受到了激励。
因此发奖金是激励因素之一。
赫兹伯格的双因素理论主要讲的是管理中必须分清激励因素和保健因素。
对经理人的启示，就是一定要寻找那些激励因素来激发员工的士气，而保健因素只保持在一定水平就行了。
2．防止反向转化
管理上防止把激励因素向保健因素转化，这是职业经理人必须注意的。
经理人要使工作有新鲜感，因为和工作本身相关的这些因素都是激励因素。
例如宝钢过去推广一专多能的做法，就是对员工的有效激励办法。
如现在ＩＴ行业高新技术企业适当地实行弹性工作制，要以工作任务的完成为主，而不是要监控工作过程，对员工也是一种很大的激励。
它符合人本管理，即信任和尊重是最大的激励。
【案例】
珠江三角洲开发区的一家工厂从国外引进了先进的生产设备和技术，代替了原来的手工操作。
但是管理者发现，这时候工作人员的工作热情和效率反而下降了。
管理者虽然在工作条件上尽量满足他们，但是仍然没有使员工的士气高涨起来，生产效率甚至不如原来手工操作那个阶段。
这时候管理者找来几位老工人谈心，老工人的建议是应该让员工来自主决定生产的节奏。
由于员工们过去手工做惯了，他们很不习惯于这种紧张的生产节奏。
如果生产线进行的速度由工人自己来掌控，管理者只是给每个工人或者每个小组制定合理的工作量，指示他们完成工作量就可以了。
结果一试行，效果很好，工人们不仅完成了任务，而且心情愉快。
2.3公平理论
1．员工感觉不公平时的表现
管理学家亚当斯发现了公平理论。
公平理论认为员工没有受到激励是因为他感到不公平。
不公平体现在两个方面：
第一是在企业内部，同等工作量的员工的工资差别会使拿低工资的员工产生不公平的感觉；第二是与企业的同类型员工的工资相比有差别，也会感到不公平。
这样员工就会士气低落，满口牢骚。
2．沟通解决问题
亚当斯理论为人们提供了解决方法：
从公平感入手。
因为公平感是员工的主观感受，不存在绝对的不公平，所以关键是加强经理人和员工之间的沟通。
事实证明，85%以上的员工感到不公平的问题都可以通过经理人和员工之间的有建设性意见的沟通得以解决。
同时要注意，公平问题是一个系统工程。
一个不公平被消除了，与它相关的另一个不公平又产生了。
Ａ员工满意了，Ｂ员工又不满意了。
所以在解决公平与否的问题上，经理人一定要慎重，防止解决旧的不公平时出现新的不公平。
【案例】
日本的很多公司都在工作场所设置一个出气室。
在这个出气室里摆满了企业大小经理人的头像。
哪位员工如果觉得自己对哪个经理人感到不满意，就可以冲进出气室，冲着这个经理人的橡胶头像猛打一顿，以发泄心里的不满。
虽然这不是一种治本的方法，但是非常符合人性，因此有良好的效果。
但是要真正消除不公平，企业的管理机制和管理能力都要有很大的改善。
建立科学的绩效考评体制，用民主的方法来讨论如何进行奖励，或者建立多种报酬机制。
2.4期望理论
著名管理学家弗莱姆的期望理论发现，员工是否受到激励与两个因素有关—期望值与效价。
什么是期望值呢？
期望值就是一个员工希望做一件事情时心理期望的价值大小。
效价就是他期望做的这件事情是否容易实现。
【举例】
小李很想买部手机，他看上了一款7－000元左右的诺基亚手机。
但是他一个月只挣1－000元钱，买7－000元钱的手机实在是困难。
因此，买手机就相当于小李的高期望值、低效价的事情。
因为他期望值很高，想买这部手机，但是他很不容易达到，所以它是低效价的。
作为管理者，在发现员工的激励因素的时候一定要发现高期望值、高效价的因素，这样对员工的激励才是有效激励。
如果发现期望值高，但是低效价，就没有什么激励作用。
或者高效价，是比较好实现的，但是员工又不需求，同样也没有激励作用。
管理者应努力把员工的低效价提高为高效价，把他的低期望值提高为高期望值，使之变成激励因素。
【案例】
老板：
今天加班！
给你们补助，晚上我请你们吃一顿好的！
小张：
哎呀，老总啊，我和我女朋友说好了的陪她去看电影啊！
这……
老板：
哟，得，得，多给你一倍的加班费，行了吧！
和你女朋友说说，这笔生意急啊！
小张：
老总，这不是钱的问题。
我挣的也不少了，够花就行了呗！
主要是享受生活不是？
老工作不成机器啦？
老板：
这你就满足了啊？
你那同学小刘可比你有干劲，买了高级别墅和跑车呢！
看人家活得多精彩啊！
我看你也应该往高处走嘛！
你的车是不是该换换啦？
呵呵……
小张：
也是，我女朋友前几天还说想换个好点的住处……好吧，我先和她说一声。
咱们什么时候开始？
这就是把低期望值鼓励到高期望值。
同样地，低效价也能鼓励到高效价。
2.5强化理论
斯金纳的强化理论说明了行为和环境的互动关系。
主要表现在四个方面：
正强化、负强化、自然消退和惩罚。
【案例】
著名Ｍ公司的销售原则是行得正、不搞歪门邪道、不为销售而行贿。
并规定如果发现销售员通过给予回扣销售产品，就会受到严厉惩罚。
公司纠正错误倾向的方法，就是惩罚。
某小型Ｎ公司，销售原则则是不问方法，只求销售额。
该公司的销售员就习惯使用行贿的办法。
公司的政策鼓励了这种倾向，就是正强化。
Ｌ公司对销售业务的实施听之任之，不给予指导，就是自然消退。
2.6实用人本的模型
管理从人本主义出发，首先讲求人有生存的本能，在生存本能前提下就会产生欲望的需求。
人有需求欲望就会产生紧张心情，心情紧张就会转化成行为的动机，行为动机受激发后去行动。
在动机和行动之间，就是企业激励的有效区。
经理人对员工就要在这有效的激励区域里进行有效激励。
如果这个有效激励成功，员工心里的紧张就消除了，将开始新的需求和新一轮的循环。
【本讲小结】
本讲介绍了现行世界企业管理中较好的五种激励理论：
需求层次理论、激励保健双因素理论、公平理论、期望理论和强化理论，并提供了一个实用的人本模型。
这些激励理论必须和实际情况相互配合，这就要求经理人在实践中慢慢掌握技巧。
总体来说，激励机制的建立基础就是真心关心员工的所思所想。
第3讲员工激励的特点及思维方法
【本讲重点】
员工激励的特点
“三位一体”的思维方法
了解员工真正需求
制定有效激励政策
3.1员工激励的特点
与其他的政策相比，一家企业的员工激励政策的主要特点，就是采取的政策有很大的风险性。
激励政策执行得好，对企业的发展有巨大的推动作用；如果激励政策实施不得力，或者制定有偏差，就会对公司产生很大的负面影响。
激励与激怒仅是一线之隔企业主管如果对员工的激励措施实施不好，激励就会变成激怒了。
激励和激怒仅是一线之隔。
1．隐瞒真相的电讯公司
【案例】
Ｍ电讯公司的业务员小赵外出做业务的时候，总被客户嘲笑：
“你们公司不是要被卖掉了吗？
”小赵很疑惑，回来询问公司。
可是老板说：
“100个放心，咱们企业经营状况好着呢！
”直到有一天，小赵在出差的路上买了一份报纸，发现上面刊登着公司已经被转卖的消息，小赵非常愤怒。
他的同事小李则是在出差一个月，回到公司以后才知道的，就更生气了。
Ｍ公司的经理人就违反了激励的基本原则：
信任和尊重才是最大的激励。
害怕员工得知企业经营状况不好而隐瞒事实并不是借口。
正是由于经理人的管理素质差，不注重对员工的激励，才导致企业处于濒临倒闭的困境。
隐瞒带来的只能是负效应，而不是正效应。
管理理论倡导人本管理，从人的内心的真正需求出发。
员工有两个自我，即自我和超我。
人的自我往往是代表人的自私自利的一面，而人的超我代表着集体主义和大公无私的一面关键就在于企业经理人怎么样利用好超我的一面。
当一个团体处于危机状况的时候，成员的自我和超我就合二为一了。
这时候为自己的利益就是为团体的利益，只有团体得救了，个人才能得救。
因此，在一些危机的关头，应当告诉员工真相，刺激员工的危机感，激励大家一起来为企业出主意想办法，群策群力，这对企业扭转困难局面是大有好处的。
2．御驾亲征的谬误
在营销中，御驾亲征的现象比较普遍。
当业务员因为自己的交际不广，经验不够，而迟迟谈不下合同的时候，由营销经理出面的确很容易成功。
这种方法本应该是对业务员很大的激励，业务员可以借此一睹业务经理的风采，并且还可以学到很多东西。
但是现实生活中的御驾亲征，却往往不能有好的结果。
【案例】
营销员小何锁定了一位重量级的客户，前后用了两个多月的心血来结交这位客户，终于到快要签单合作的程度了。
由于这是一张比较大的单子，因此在签约会的前一刻，他的老总跳出来了，说要帮助他去签这位客户。
于是他的老总就代表本公司去签约了。
这就表示着从此以后，这位客户与小何就彻底无关了，甚至连客户服务的窗口也不是跟他联系，小何非常气愤。
通过御驾亲征来激励员工，关键是主管把握好心态，完美的御驾亲征并不是最后必须由总经理来签字或者完全接管的。
成功的御驾亲征是总经理或者业务经理出面，帮助业务员把业务拿下来，而最终还要把这位业务成果交还给业务员。
这时候业务员才会真正地被激励，而不是被激怒。
所以，御驾亲征固然是个好的激励手段，但是经理人一定要注意，亲征之后，不要把业务成绩都拿走。
3．成功的激励
【案例】
Ｎ公司的最高管理层在饭店集中开会，讨论企业如何扭亏为盈。
但是就在他们开会的期间，宾馆发生事故造成客房倒塌，管理层无一人生还。
这个时刻，董事长Ｗ夫人不得不站出来主持大局，由她来暂时主持公司的日常运行。
Ｗ夫人：
各位同仁，现在我把公司遇到的困境如实地汇报给大家。
我要说明的是，我对公司的业务并不太熟悉，因此公司的前途就依靠各位了。
希望各位能理解公司现在的处境，愿意与我同甘共苦的，可以留下，我个人表示衷心的感谢；不愿意留下我也绝对不勉强。
我们要重新选拔总经理和副总经理……
员工Ａ：
咱们怎么也不能就这么走了啊，公司一向对咱们不错，我看咱们得帮公司渡过难关，帮公司就是帮自己啊！
员工Ｂ：
是啊！
现在正是咱们出力的时候。
我还觉得前几天我提的那个营销方案是有效的，咱们再讨论讨论……
此时，大部分员工都会被老板的真诚所感动，发挥出日常潜在的创造力，积极地为企业出主意想办法。
最后通过总结员工们好的建议和想法，帮助企业扭亏为盈，发展成为优秀的大型企业。
所以信任和尊重是最大的激励，作为经理人，一定要牢记这一点。
3.2“三位一体”的思维方法
激励员工的时候必须用以人为本的三位一体的思维方法。
这“三位”就是指的是换位、定位和到位。
“一体”，就是指要统筹地把三种思维方法综合考虑。
换位
换位指的就是经理人要真正地站在员工的立场上思考，设身处地的考虑员工的工作动机和他为了工作付出的辛苦；从他的角度来考虑他付出的劳动和应该得到的报酬的问题。
一位特定岗位上的员工在一件事上做出了成绩，他的动机除了企业日常岗位责任制规定的职责以外，一定还有其他的动机。
例如，他有可能想多挣钱，和女朋友出国旅游；或者他想晋升，想当经理等等。
这些都是他在岗位职责之外的动机，经理人一定要把这些动机挖掘出来，这样才能真正了解员工。
做个类比，经理人和员工的关系，就好像老年人和年轻人之间存在着代沟的关系。
代沟的实际意义就是缺乏换位思考。
老年人没有真正站在青年人的角度上来考虑问题，青年人也没有站在老年人的立场上考虑问题。
因而造成了不理解和隔膜。
【案例】
小希尔顿年轻的时
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