《建筑产品实施从入门到精通》业务篇之建筑物资管理实施指导.docx
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《建筑产品实施从入门到精通》业务篇之建筑物资管理实施指导
建筑产品实施从入门到精通
业务篇
物资管理实施指导
2014年4月建筑产品部李孝文
对于施工企业，成本管理是企业的核心。
而成本由工、料、机组成，材料成本占到成本的50%至70%之间（管理水平越高，则占比越大。
可以说，将材料完全管控好了，企业的成本也就基本上控制住了。
所以，在信息化实施中，物资管理的实施，地位非常重要。
第一章物资管理总体思路
1.1施工企业物资管理的难点
施工企业在物料管理上的难点与痛点，用下图可以描述：
还有质量相关的，相对来说不是重点。
首先是“需用”，这是物资管理控制的起点。
可以想象一下，如果施工企业能知道一个施工项目总体上需要多少物料，在某个施工阶段上需要多少物料，那后续的控制是不是就简单了？
而怎么样才能知道这个计划量，或者说需用量呢？
这是施工企业最难的！
！
知道计划量了之后，对照“库存”量，那就可以去采购了。
但大多数施工企业，其实是掌握不到库存量的。
对照账本上记录的数量去确定采购数量，结果不是材料多了，就是又莫名其妙地缺料了，从而影响施工进度。
这是为什么呢？
因为账本上记的，只是已经入库与出库的量，但其实现场经常是已经出库了，并不等于就使用了。
即使没有出库，并不等于就能用。
但这怎么体现得出来？
如果说前面能明确知道什么工序在什么时候要使用多少物料，从控制的角度，就可以作数量上的领用控制了，但很多企业是做不到了。
而出库了的物料，是否全部用在工地上去了呢？
即实际消耗了多少呢？
这大多数企业是管不到了。
一般，来管到出库量就不错了。
从而，如果之前预算做多了，剩余的物料，就成了“浪费”了。
实际是浪费到被人卖了！
！
到最后来算物料成本的时候，通常都需要与计划作对比，从而分析管理的漏洞。
如果前面的数据都没有的话，那又何谈对比呢？
某些企业倒是能对比了，但对比发现了数据确实有较大的偏差，但偏差在哪里呢？
这又有谁能说得清？
即无法追溯！
1.2物资管理的主要内容
从理论层而，物资管理的主要内容包括：
众所周知“量价控制”，是物资管理的主要内容。
量：
理论预算量，实际计划量，采购量，合同量，送货量，验收量，入库量，出库量，库存量，消耗量，锁定量,剩余量….，这些量的控制，需要在系统中通过各种手段去达到。
特别是出库领用量，可以通过限额领料来完成。
而实际消耗量，可以通过现场盘点来实现。
价：
预算价，计划价，市场价，实际价，历史最高价，历史最低价，平均价…，这些价格要求，目前在系统中无法全面满足，有待加强。
而从业务角度，降低材料采购价格，是节约成本的有效手段。
所以，集中采购，是物资管理中比较重要的一环。
但除了量价之外，还有时间、质量与批次管理，这些容易被遗忘。
时间控制：
采购是有时间周期的，从招标到定标签合同，再到运输、验收、入库、出库，这里面都是需要花费时间的。
而项目的施工进度是不能被延误的。
所以，如果不关注时间的要求，很容易造成进度因为缺料而延期。
所以作采购计划的时候，一定要明确需用时间。
至于其他时间的控制，系统中尚未过多关注。
质量控制：
现在到处是楼歪歪，桥脆脆等相关新闻，这些都是由于建筑质量引起来的事故。
而材料，是质量控制的重要一环。
要控制好材料质量，可以通过控制供应商来达到。
对材料本身，也提供验收功能，在质量管理模块，则提供检验相关功能。
批次控制：
有些敏感材料，不同的批次，价格相差非常之大，从而对成本的影响也非常大。
所以必须指明批次去出库。
系统提供批次功能，同一种物料，不同的批次，系统会当作不同的物料来看待。
1.3物资管理总体解决方案
物资管理解决方案，就是要解决以上施工企业合同管理的难题！
其总体流程如下：
从上图可以看出，“预算成本”（对有些企业，可以是计划成本），是材料管理的起点！
只要材料的预算使用量知道了，那实际的计划量，后续的采购量，入库、出库都比较容易控制了。
如果能明确到消耗量上去，那么预算与实际的对比就很明确了。
结合PDCA成本管控模型，则材料的耗用预算，将会越来越接近公司的实际施工管理水平，从而投标的时候的测算更准确，公司的竞争力也将更强。
PDCA的角度，物资管理的流程图表示如下：
而材料过程中的管控，由于各个环节都控制好了，从而浪费，贪污也就被减少了，从而材料的成本从量的层面就完成控制好了。
再加上集中采购，将材料的采购成本降下来。
最后再控制好付款，这样，材料管控的方方面面就都兼顾到了。
从而企业的成本也就基本控制住了，项目的利润也就有保障了。
1.4物资管理解决方案的价值
实施的时候，一定要不断地灌输，宣传物资管理的价值。
只有客户明白了物资管理给他们带来的价值，才会与我们一起去尝试，去优化。
否则，费时费力，却得不到想要的结果。
EAS建筑物资管理给客户带来的主要价值有：
1、理清并规范了物资管理流程，使物资管理的业务标准、规范。
2、对物资管理的采供存用的全过程进行管控，做到：
明确需用量、清楚计划量、掌握库存量、控制消耗量、核算使用量、分析差异量
3、支持集中采购统一收货统一结算，也支持集中采购分散收货统一结算，或支持集中采风分散收货分开结算三种集中采购模式。
4、支持多种限额领料：
支持CBS/WBS/用途限额/组织限额等多种模式，成功解决材料成本失控的主要因素。
5、实现材料消耗的自动分摊与结算，解决材料成本核算难的难题，使成本分析更准确与方便。
通过追溯，可以分析差异产生的原因。
第二章物资管理实施核心注意点
2
2.1物资管理业务流程的规划
物资管理的实施最是复杂，因为它涉及到的步骤，流程很多。
而每个关键的控制环节，其实都有很多管理思想在里面。
要想讲物资管理实施好，首先是要规划好物资管理的流程！
产品设计上，解决方案中的流程是大而全的。
而实际客户实施的时候，是不能完全照搬的！
因为，不同企业的管理水平是不一样的，管控点也是不一样的。
总纲不会变，就是1.2章节所说的“物资管理主要内容”。
而具体企业实施的时候，则要按具体情况来规划不同的流程。
比如物资需求计划。
从产品上而言，可以从成本模块的期间预算成本来，也可以从期间计划成本来，也可以从进度产值模块的物料需用计划来。
也可以直接手工填写。
比如物料需求计划之后，可以直接去采购，然后有入库，出库就可以了。
也可以再根据库存情况，再搞个采购计划。
可以与采购合同关联，也可以通过采购订单来直接要求送货。
可以没有验收单而直接采购入库。
总之，这篇文档不可能列举所有的情况。
具体该如何规划流程，一定要结合所实施企业的实际情况去作匹配。
这也就是在业务蓝图阶段主要需要做的工作。
业务蓝图初步确定之后，还需要拿真实的项目资料，在系统中去跑流程，跑数据，即验证业务蓝图的可行性。
当都确认无误之后，业务蓝图才可以正式确认。
后续就可以按此正式推广了。
以下流程，是我们推荐的一个比较相对完整的流程：
其中，黄色底的为必须结点，其他为可选。
比如可以没有采购验收单，而直接从采购订单关联生成采购入库单。
2.2物资“量”的控制
物资管理中，涉及到很多量的控制：
理论预算量，实际计划量，采购量，合同量，送货量，验收量，入库量，出库量，库存量，消耗量，锁定量,剩余量。
从系统实现而言，这些量都是有的，但对于具体客户而言，不是每个量都是要管的。
也可能存在系统中无法解决的量的要求。
所以，要有选择性地推荐及选择。
当选好需要管控的“量”之后，则要考虑在系统中使用哪些单据，哪些手段，哪些报表来体现，控制，监控。
如果想尽办法系统都无法做到，那就要考虑二次开发了。
特别是报表，大多数情况下需要根据客户的要求去做二次开发。
通常而言，以下几个“量”，是任何施工单位都比较关注的：
预算量，采购量，入库量，出库量，库存量。
第三章物资管理基础资料实施指导
3
3.1基础资料“物料”
物料，是物料管理系统最基本的运行元素。
所以，首先得有物料库。
从系统层面，物料无非是编码、名称，规格，型号，单位，价格而已。
但从管理的层面，却是非常重要的，这里绝不能等闲视之。
首先，物料编码是需要特别关注的。
在特级资质考评中有明确的要求：
统一的编码规则与制度！
物料编码必须有一套完整的规则。
对大类，小类，子类要有明确的规定。
然后流水号则由系统生成即可。
建议大类，小类，子类这些固定值，以字母来区分，而不要全部用数字。
因为用字母的话，可以取拼音，或者英文字母的缩写，这样一定程度上可以做到望文生义，便于识别。
如果全部用数字，那就只能是硬性记忆了，对熟悉的人还好，对不熟悉的，简直就是天书！
其次是规格型号。
建议：
同一种类型的物料，不同的规格型号，创建不同的物料编码。
但如果太多，则规格型号空着，在具体入库出库的时候，再手工去填写规格型号算了。
但这样的话，就做不到物料的精细管控了。
对于路桥、房建等施工企业，应该物料不会太多，建议规格型号放到物料属性中去维护。
对于装饰，化工等行业，具体的规格型号实在太多，建议规格型号在基础资料中就不要体现了。
总之，对系统而言，物料编码，规格型号并不重要。
但从业务角度，却非常重要。
这里如果规划得不好，将严重影响后续业务的开展。
对系统性能也会造成影响。
3.2事务类型的规划
在物资管理系统中，我们设置了“事务类型”这个基础资料。
这个是实施需要重点注意的内容之一。
对于采购入库而言，通常情况下，当然是库存数据增加，但有时候，可能是送多了，要退回去，或者刚开始点数点多了，要冲销，虽然也是入库，但其实库存数量却是减少的。
非常特殊业务下，可能库存数量会不变。
这些不同情况下的不同业务怎么处理呢？
是的，就是通过事务类型来灵活处理。
事务类型的定义如上图所示，说明如下：
1、事务类型是定义在出入库单据上的。
上图左边树即系统所有与出入库样关的单据。
2、事务类型核心要定义对库存影响的类型，主要是增加、减少、不变三种选择。
3、事务类型要注意勾选是否归集成本。
这个很重要！
对于甲供材，对于拌和楼等业务，可能不需要核算成本，这时候不要去勾选。
但如果本身应该核算成本而不勾选，则在成本分摊的时候，是无法统计对应的出库单的。
4、通常而言，只有出库类型的事务类型勾选是否归集成本才有意义。
聪明的实施人员已经从这里可以看出，系统可以只设计一张单据：
物料出入库单，然后配置不同的事务类型即可。
这理论上确实是可以的，但在出入库的时候，业务人员就要作非常正确的选择，才能保证后续业务数据的正确性。
为了减少业务人员的难度，系统根据业务的不同，设置不同的出入库单据，还是有必要的。
而再有更多的出入库业务，通过事务类型的定义，应该都是可以处理的。
所以，物资管理的实施，请灵活运用好事务类型，从而事先要作好足够的规划！
3.3物资仓库的建立
仓库是存储物资的地点，是必须为每个工程项目分别创建的。
建筑PM系统中物资管理中的仓库中不支持仓位管理。
这是与供应链不同的地方。
同时，PM的仓库是按项目组织隔离的，并且带工程项目属性。
供应链则只是按库存组织隔离。
第四章物资需用申请实施指导
物资管理的精髓在于“量”“价”的管控，即在于控制。
而控制的起点在于是预算量，需用量！
物资预算量通过是理论值，是由成本管理人员进行计算的，系统设计功能则是在成本管理模块。
需用量，则是直接在物资管理模块。
所以，一种合理的选择方式是直接打通预算成本与需用申请的关联关系。
有了物资需用申请之后，后续的各种动作，如果都能受到需用申请中量、及价的控制，那物资管控基本上就能做到了。
所以，预算成本是成本管控的起点，而物资需用申请则是物资管控的起点。
当然，在企业管理水平非常差的情况下，并不一定需要物资需用申请这个管控手段。
直接从采购开始管也是可以的。
从实施建议而言，强烈建议选择需用申请这个功能！
4
4.1需用申请的来源
不同的施工企业，管理的方法、水平都不一样。
从而物资需用量的计算方法，来源径也不一样。
即使同一个企业，不同时候，管理水平可能也有差别，从来物资需用量的计算来源也可能不一样。
通常，物资需用申请的来源有以下几类：
1、直接由物资部门手动录入的。
这种情况下，通常而言，企业的管理还比较粗放，没有完善的预算管理体系。
物料要用的时候，都是临时根据现场情况来进行购买。
对于这种企业，建议直接在系统中录入需用申请。
对于有预算，但第一期暂时不上成本管理的，可以从预算成本中将资源导出，再在物资管理系统中进行导入即可。
手工录入物资需用申请，也是最原始，最基本的方式。
因为以下各种来源，最终都要输出为需用计划。
2、由预算成本而来。
这是最常见的模式。
通常企业都会在中标后，由预算部门整个标后预算，作为目标下达给项目经理（所以也叫目标成本），所以物资需用申请从预算成本来，是最靠谱的模式！
当然，总体预算成本，对于是一个时间周期比较长的项目，通常是不会很准确的，这时候就推荐从期间预算成本来产生物资需用申请。
系统可以通过BOTP配置，从预算成本或期间预算成本，关联生成物资需用申请。
不过，遗憾的是，总体预算成本是无法在成本分析表中去作对比的。
因为：
实际成本肯定是按期间。
也就是说，最好的方式是由期间预算成本关联生成物资需用申请。
当然，这种选择的问题在于，施工企业是否有每个月做预算成本的习惯呢？
而如果企业想做到按月分析资源消耗的预算与实际情况，那就肯定是需要做期间预算成本。
3、由计划成本而来。
预算成本是由总部或者分公司预算部门来做的，是用来下达给项目经理的目标成本。
计划成本则是项目经理根据图纸及现场情况而编制的一个成本。
从理论上而言，这个成本才应该是真正用来作资源控制的成本对象。
但现实是，项目经理从自身考虑，是不会将自己的“底牌”暴露给公司的，所以，项目经理会将上报的计划成本做成与预算成本一样，甚至更高一点，从而使计划成本失去原有的意义。
这也是长期以来中国的计划经济模式带来的后遗症！
所以，是否需要选择从计划成本关联生成物资需用申请，要看企业管理是否有预算成本编制。
在没有预算成本编制的情况下，使用计划成本是合理的，否则，使用计划成本大多数情况下意义不大。
除非特殊情况。
同预算成本一样，总体计划成本是不会在成本分析对比表中出现的，要出现也是期间计划成本。
所以，如果想每个期间能作成本对比，选择期间计划成本关联生成物资需用申请，则相对比较合理。
4、由工程部计算而来。
大多数情况下，预算都是由成本部门来做的。
但有些企业，没有专门的预算部门，则是由工程部去计算资源的消耗。
在EAS建筑产品中，在进度产值管理模块下，有一个资源需用计划的模块，这就是由工程部来维护的一份资源需用量要求。
为了与物资作区别是，命名为资源需用计划，以便与需用申请分开。
从实施角度而言，在0#台帐模式运用比较成熟的情况下，物资需用计划是可以在排好进度之后，通过系统自动生成的！
这时候，再从物资需用计划关联生成物资模块的物资需用申请，就是一个比较好的选择。
4.2需用申请单据种类的选择
物资需用申请有以下几种单据：
具体选择哪一种或几种单据，需要根据企业的具体业务来确定。
总体需用申请：
通常是指整个项目的总体物资需用量。
如果项目周期比较短，可以选择。
如果周期比较长，建议不要选择。
因为，这时候总体需用量通常都是不准确的，并不具备太多的参考性。
总体需用量，对于长期、远景规划是有很强的参考作用的。
用于集中采购招标，是很有用。
但对于短期的物资采购，意义不大。
通常情况下，不建议使用。
年度需用申请：
与总体现需用申请是一样的。
区别在于只是针对某个项目的某一年的需用量。
如果项目总体不到一年，则与总体现需用申请没有任何区别了。
项目周期较长的情况下，不建议使用。
月度需用申请：
是指在一个月度内的物资需用量要求。
这个则具有很强的指导作用。
建议实施的时候，以此单据为主。
当然项目周期较短的话，则不建议使用。
物资使用申请：
总体申请也好，年度申请也罢，以及月度申请，都是“计划内”的。
我们知道，计划没有变化快。
对于施工现场，情况变化多端，所以，存在很多不在计划内的物资需用要求，这时候，就需要通过物资使用申请单来进行申请了。
另一方面，即使是计划内的，在真正使用的时候，也可以要求正式作出申请。
建议：
物资使用申请单必选。
第五章物资采购实施指导
对于项目部而言，最终是在需要物料的时候，物料能够送达现场。
如果仓库里面本身就有，那当然一切OK。
当需要的物料不存在的时候，这时候就需要采购了。
而材料采购，是施工企业控制成本重要关键的一环之一。
采购通常分为两种：
项目自己采购，总部或分公司集中采购。
集中采购又分为地采与跨区域采购。
这种情况系统不作区分，统一按集中采购处理即可。
对于采购，首先要明确的问题就是：
采购多少？
这个如果实施了需用申请，则可以直接从需用申请单关联生成过来。
并且不允许采购量超过需用申请的量。
这样，从：
“量”上就作好了控制。
但采购从来没有这么简单，有时候是有批量限制的。
所以并不是对所有材料都是申请多少，就采购多少。
总之，从业务上而言，需要综合考虑。
企业管理层面，则需要让多部门参与审批。
采购的“量”控制之后，接下来的问题就是“采购价格是多少？
”。
通常，采购价格越低越好！
这样企业付出的成本更低。
而施工企业要降低采购价格，通常的做法就是集中采购招标。
简单点就是询价、比价，然后最终确定中标单位即可。
物资的采购管理，从管理层面，需要将采购的流程固化下来，并不断优化。
并且要形成制度，并让多部门参与，以便互相监督。
从而尽可能杜绝漏洞。
“量”与“价”都控制好了，那以采购环节的物资管控，就已经做到了。
下面从系统实施层面，分开讲如何进行采购的实现。
5
5.1项目采购
对于零星材料，或者有采购权限的项目，通常采购高由项目部自行完成了。
大多数情况下，施工的几大主要材料，比如钢筋，混泥土，水泥，沙石，都是由企业集中采购的。
这些通常量会比较大，所以称为大宗材料采购。
对于零星材料，系统采用零星材料采购计划作为前置。
而后续的采购过程，就与大宗材料没有多大区别了。
建议零星材料采购流程如下：
物资使用申请零星材料采购计划采购合同（可以省去，或者挂在某虚拟采购合同上）采购入库……
如果大宗材料也由项目部来采购，则流程参考集中采购流程，只是不需要汇总的过程而已。
1
2
2.1
5.2集中采购
对于大宗材料，这是成本的大头，大多数施工企业都会收归到由分公司或总部直接采购，即所谓的集中采购。
建议的集中采购流程如下：
需用申请（项目部）大宗材料采购计划大宗材料采购计划汇总（分公司或总部）采购招标或询比价采购合同采购订单采购入库……
如果是项目部自采，则不需要汇总环节即可。
而到底是采用招标模式，还是询比价模式，则由企业的实际情况来决定。
大多数情况下，询比价模式是比较实用的。
因为施工企业本身，一般会为采购部门，采购部门本身，一般是采用询比价模式的。
特别是对采购次数较多的情况。
而采购招标方式，通常适合于签订框架协议的那种。
5.2.1大宗材料采购计划汇总
采购计划量，通常采用分散模式，即由每个项目部自行提出采购申请。
而统筹分管部门，比如总部或分公司采购部，则需要汇总总体的采购计划量。
从系统实施而言，就是“大宗材料采购计划汇总”单。
EAS建筑产品的大宗材料采购计划汇总单，是有层级概念的。
这个层级是如何实现的呢？
请看以上大宗材料采购计划单，分录中有一个采购组织字段。
在这里，需要录入的是集中采购的部门。
即：
申请是由沿江高速公路项目组提出来的，但采购由集团采购中心负责。
依此，其他项目也填写相应的单据。
而在汇总时，则需要选择正确的编制组织，如下图：
此时编制组织必须是前面采购计划中填写的采购组织。
或者说，系统会自动将所有采购组织等于此单据上的编制组织的所有大宗材料采购计划单据汇总起来。
类推一下：
如果项目部将采购组织填写为分公司，分公司将采购组织填写为集团总部，则可以形成相应的层级架构。
而如果项目部统一填写为集团总部，则变成由总部完全集中采购了。
具体要按哪种模式，要作几个层次，由公司的管理制度来定即可。
5.2.2询比价模式
即由公司采购部的采购人员，自行去向供应商询价，然后再比价。
为了管理上的需要，EAS建筑在资源统筹模块中用询价、报价、比价定标三个单据来实现。
当有了采购计划，或者需用申请，则可以关联生成询价单了（请配置相应的BOTP规则即可）。
如果是手工产生的采购需求列表，则手动录入询价单。
如下图：
区域1为需要询价的材料列表。
这通常可以通过BOTP从采购计划或者需用计划或者其他可能的源头单据关联生成而来。
请按客户的实际要求，去配置对应的BOTP规则即可。
区域2为指定的供应商。
可以针对每个物料，分别设置不同的供应商。
如果嫌麻烦，可以在设置好其中一个物料的供应商之后，采用复制的方式可以快速对其他物资的待询价供应商进行设置。
通常而言，区域人中，除了前面两个字段，后面的报告价方式到最后，都是不允许录入的。
因为系统设置成：
选择供应商，是采购主管的事情。
具体的询价，及报价信息的录入，是由采购员去操作的。
采购员，只需要掌握自己询价的供应商即可，不需要知道其他采购员的询价结果。
从系统设计上而言，是有一个参数的：
设置为“是”，则可以直接在询价单上录入后面的信息。
但由于系统原因，提交后，未改变报价状态为已报价，从而还是必须生成报价单。
所以，建议不要启用这个参数。
询价单审核通过之后，在序时薄界面点击：
生成报价单。
系统将自动为每个供应商生成报价单，而相应的询价单状态将变成：
报价中。
报价单是需要采购员（单据上是报价员）去具体操作的。
可以是电话，可以是网络，传真等，总之，采购员要将得到的供应商具体报价如实有效地录入到系统中。
从管理上而言，采购主管可以将不同的供应商，分配给不同的报价员。
当每张报价单都录入数据，并提交审核之后，系统会自动将对应的报价信息反写到询价单中。
并将状态显示为：
已报价。
当询价单标识为已报价，这时候，采购主管可以去比价了。
有两种比价方式：
首先点击“获取询价单”，可以选择对应的询价单，然后所有供应商对每种物料的报价信息就显示在分录中。
在这里采购主管可以进行查看。
点击“按供应商统计比价结果”，则进入第二种方式：
区域1为所有需要比价的物料清单。
区域2，区域3为每个供应商针对每个物料的报价情况。
有N个供应商，则有N个区域。
区域4，或者说最后一个区域，为对应物料历史采购价格情况。
这具有很强的指导作用。
系统会根据金蝶总体情况作一个简单的排名，金额最低的为第1名，依此类推。
具体由谁中标，在方式一中进行指定。
打勾即可。
然后采购定标表（或者说比价表）将发起工作流审批，由公司主管采购的领导进行审批，后续此单就可以关联生成采购合同了。
但建议是手工录入合同。
因为这里生成过去，意义并不大。
5.2.3采购招标模式
招标则是将需要采购的物料清单向外发布招标公告，然后由供应商自行报名，然后报价，竞争，比价，中标等。
通过专门的招标管理模块来完成。
目前正规划了“供应商网上招标”模块，后续可以完善。
而PM本身的招标管理，已经是可以使用的了。
具体的过程，不在此文档描述范围之内。
请查阅招标管理模块的用户操作手册。
第六章物资库存管理实施指导
物资库存管理，是施工企业现场管理的重要内容之一。
也是物资管理的最基本功能之一。
对于库存管理，基本功能只有：
入库与出库。
6
6.1物资入库
EAS建筑产品的物资管理中的库存管理中，与入库相关的有三张单据：
采购验收与采购入库是相关联的。
从实施角度而言，采购验收不是必须的。
所以，要看客户的业务中，是否有必要启用验收单。
因为验收单只是表示对送来的货物进行验收检查，是不影响库存的。
如果说现场是验收与入库是一体的，则直接使用采购入库单即可。
那些不合格的货物，直接退给供应商即可，单据上只需要体现实际入库的数据即可。
在备注中加以说明则可。
如果业务上确实有两个动作，则先做采购验收单，然后通过验收单，关联生成入库单
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