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企业冲突案例
企业冲突案例
【篇一：
企业冲突案例】
篇一：
企业文化冲突案例及分析
四川吉峰农机与长城公司的企业并购文化冲突
一、案例背景介绍
四川吉峰农机始创于1994年，2008年完成股份制改造。
公司主要从事国内外名优农机产品的引进推广、品牌代理、特许经营、农村机电专业市场开发，已形成传统农业装备、载货汽车、农用中小型工程机械、通用机电产品等四大骨干业务体系。
其销售网络覆盖了四川、重庆、江苏、辽宁、浙江、吉林、湖南、广东等10多个省、市、区。
被并购的长城公司成立于1993年，公司主要的经营业务从零部件的销售，到现在整机销售、维修服务、配件供应、二手机交易、租赁及再制造等领域。
随着我国农村结构的调整和劳动力成本的上升，用小型机械代替手工劳动是未来发展的趋势，为了更好地发展大农机的概念吉峰农机进行了这种跨行业的资本运作，在2010年并购了长城公司。
二、企业并购重组的文化冲突
企业文化是存在于头脑中的一种意识形态，它有较强的历史延续性和变迁的缓慢性。
企业要改变原有的文化观念很难，需要一个长期的过程。
在这一个改变过程中，企业原有文化会继续在原有群体中发挥作用，与重组企业的文化发生摩擦和冲突。
因此，并购企业怎么在最短的时间里建立一种文化整合模式，是决定并购是否成功的关键。
由于两家公司原来老板的领导风格和企业规模差异较大，在吉峰农机并购长城企业后，被并购企业存在感知的文化差异较为明显，存在着明显的文化冲突。
其主要表现在以下几点：
（1）人员结构不合理。
由于新公司业务的高速发展，需要引进大批新员工，但学历都偏低、年龄太年轻，这不利于新公司的企业文化的相互融合。
（2）公司人员流失率过高。
公司2010年的离职率达到了26％，说明公司整体人员的稳定性较弱，公司吸引人才的政策和力度还不够，员工对新公司的企业文化认可度较低。
（3）制度流程不清晰。
公司很多的规章仅限于口头约束或大众惯例，未能形成有影响力的文化氛围，不能够有效地去规范员工的纪律、言行以及指导员工的工作。
（4）员工的技能培训不够。
公司和厂家对员工的培训不够系统，销售精英的经验分享还不到位，导致员工成长缓慢。
（5）企业文化建设较弱。
新公司发展至今，在文化的建设上比较薄弱，也许在员工的潜移默化中已经表现出文化的一些方面，但没有得到沉淀和梳理。
三、结论
为了避免企业文化冲突，文化的融合工作应该做到企业并购的前面。
要在事先对并购企业的文化进行充分的调查，对其文化的内容要仔细确认。
在企业并购事前要拿出文化融合方案，对其文化差异从各个方面进行分析。
企业文化在很多方面都是一些潜在文化表现形式，在并购中会形成一种文化冲突，而解决这些文化冲突的办法就是确认双方的文化差异，并且在认同差异的基础上，进行有效的沟通了解，并确定其合理性。
我想，这样才能够使我们更好的去解决文化冲突这一问题。
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篇二：
东西方文化冲突导致管理失效的案例分析
东西方文化冲突导致管理失效的案例分析
张金亮（二学位）学号：
1120050786
1.案例综述：
康洁利公司是一家中外合资的高科技专业涂料生产企业。
总投资594万美元，其中固定资产324万美元，中方占有60%的股份，外方占有40%的股份，生产玛博伦多彩花纹涂料等11大系列高档涂料产品。
这些高档产品不含苯、铅和硝基等有害物质，无毒无味，在中国有广阔的潜在市场。
开业在即，谁出任公司总经理呢？
外方认为，康洁利公司引进的90年代先进的技术、设备和原材料均来自美国，中国人没有能力进行管理，要使公司迅速发展壮大，必须由美国人来管理这个高新技术企业。
中方也认为，由美国人来管理，可以学习借鉴国外企业管理方法和经验，有利于消化吸收引进技术和提高工作效率。
因此，董事会形成决议：
从美国聘请米勒先生任总经理，中方推荐两名副总经理参与管理。
米勒先生年近花甲，但身心爽健，充满自信。
有18年管理涂料生产企业的经验，自称“血管里流淌的都是涂料”，对振兴康洁利公司胸有成竹。
公司员工也都为有这样一位洋经理而庆幸，想憋足劲大干一场，好好地大赚其钱。
谁料事与愿违。
公司开业9个月不但没有赚到一分钱，反而亏损70多万。
当一年的签证到期时，米勒先生被总公司的董事会正式辞退了。
1994年3月26日，米勒先生失望地返美。
来自太平洋彼岸的洋经理被“炒鱿鱼”的消息在康洁利公司内外引起了强烈的反响，这位曾经在德国、荷兰主持建立并成功地管理过涂料工厂的洋经理何以在中国“败走麦城”呢？
这自然成了议论的焦点。
米勒先生是个好人，工作认真，技术管理上是内行，对搞好康洁利公司怀有良好的愿望，同时，在吸收和消化先进技术方面做了许多工作。
米勒来中国之前也曾经参加过关于中国文化方面的一些培训，自以为对中国文化比较了解。
在管理过程中，中方管理人员曾建议根据中国国情，参照我国有关三资企业现成的成功管理模式，结合国外先进的管理经验，制定一套切实可行的管理制度，并严格监督执行。
对此，米勒先生不以为然。
他的想法是“要让康洁利公司变成一个纯美国式的企业”。
他害怕别人会用计划经济的一套做法去干预他的管理工作。
米勒先生煞费苦心地完全按照美国的模式设置了公司的组织结构并建立了一整套规章制度，而且，米勒坚持要在企业中建立以美国文化为基础的企业文化。
他认为，虽然在康洁利建立以美国文化为基础的企业文化会与中国的民族文化产生冲突，但是如果能够成功的形成这种企业文化，就证明可以在中国建立与民族文化相冲突的自身文化。
但最终他还是使一个生产高新技术产品且有相当实力的企业缺乏活力，陷入十分被动的局面，并且，公司的员工流失率非常高，每年都有很多的员工跳槽离开康伯利。
对于中国的市场，特别是中国“别具一格”的市场情况和推销方式，米勒先生也不屑一顾。
他将所有有关市场营销的事情都交给一位中方副总经理，但他和那位副总经理的关系并没有
“铁”到使副总经理为他玩命去干的程度。
在绩效管理过程中，米勒对表现出色的员工给予很丰厚的分红奖励，并给优秀员工提供带薪旅游的机会，他认为这样做可以提高员工工作积极性，然而这却并没有刺激公司业绩的提高。
在管理体制上，米勒先生试图建立一套分层管理制度：
总经理只管两个副总经理，下面再一层管一层。
但他不知道，这套制度在中国，如果没有上下级间的沟通与相互间的了解和信任，会出现什么样的状况和局面。
最后的结果是，造成管理混乱，人心涣散，员工普遍缺乏主动性，工作效率尤为降低。
并且米勒认为，中国的员工缺少主见，缺少对就公共决策过程的参与积极性，因此对公司的决策进程缓慢大为恼火。
米勒先生还强调，我是总经理，我和你们不一样，你们要听我的。
他甚至要求，工作进入正规后，除副总经理外的其他员工不得进入总经理的室。
2案例分析
2.1问题剖析
米勒由于缺乏对中国文化的足够的理解，因此未能及时的进行文化方面的调整，仍然采用他在国内所使用的领导方法进行工作，最终导致了许多问题。
入乡随俗的吸收中国的文化并了解中国的文化特点对与米勒来说是非常必要的。
米勒始终认为文化是不能妥协的，并坚持要在中国这个大环境下，在公司中建立以美国文化为基础的企业文化。
他认为的“虽然在康洁利建立以美国文化为基础的企业文化会与中国的民族文化产生冲突，但是如果能够成功的形成这种企业文化，就证明可以在中国建立与民族文化相冲突的自身文化”，对这一观点我们不能不承认该观点在理论上的成立性，但是它也会产生一种后果，那就是公司的员工虽然在开始的时候会接受这种文化，但是这种接受是被迫的，因为不接受就意味着失去这样的工作机会。
当员工在公司工作了几年并发展到一定程度后，往往会离开公司。
因为人们当初选择康洁利的时候，主要考虑生活中现实的一面而不得不去接受这种企业文化，也就是说非自愿的接受了这种企业文化。
当员工在康洁利工作几年后，对这种企业文化的忍耐也已到达了极限，最终只能选择离开。
在“权利距离较高”的中国，人们交流常常伴随着说是“是“，这种现象的产生与东方人注重群体内部成员的和谐相吻合。
这使得米勒产生了巨大的误解，认为中国员工缺少主见，而中国员工则认为直来直去的交流方式缺少礼貌。
美国式的交流并不利于中国方式的人际关系的建立。
在人际关系方面，康洁利的中国员工倾向于一种长期的，互惠式的人际关系，因为这种人际关系能够使群体内部成员和谐共处。
康洁利公司的中国经理与员工的关系常常以两种方式存在，即上下级的关系或朋友式的关系。
上下级的关系使得下级必须去执行上级吩咐的工作，朋友式的关系使得下属不好意思不去完成工作，这与美国文化注重短期效果与合同式的雇佣关系大为不同，这种不同导致了巨大的矛盾。
康洁利公司的激励设定是与个人挂钩的，即谁工作出色谁将获得奖励。
但是这种激励方式与中国员工所认同的与群体挂钩的激励相违背。
中国员工认同的这种激励模式的出发点是
为了减少员工群体内部成员之间的矛盾。
而米勒恰恰挑起了中国员工之间的内部矛盾，并导致员工工作效率的整体性下降。
在中国，集体主义的民族文化观使得群体内部成员都努力的回避由于内部竞争带来的矛盾，因此美国式的与个人挂钩的激励模式正好与之冲突，这种激励模式降低了群体内部成员间的工作关系和内部凝聚力。
中国式的激励内容通常是：
“房子，社会保险和相关福利“，这与东方人注重稳定的民族文化心里是一致的，这种激励内容可导致一种忠诚度的产生，这一忠诚度又变成一种内在的动力激励人们努力的工作。
而米勒所关注的分红，带薪旅游等激励方式并不被中国员工所看重，这是一种非常有趣的事情。
康伯利公司的中国员工在进行群体决策的时候，一般都很少发言或保持沉默，因为人们有意回避决此后可能出现的相关责任，并因此而导致的决策速度很缓慢，这使得米勒大为恼火并深为不解。
美国的民族文化决定了他们在决策过程中积极参与并马上执行。
这两种不同的决策方式导致联合决策过程中产生了巨大的矛盾。
由于交流，激励，决策，与群体意识之间的关系非常密切，这些相互联系的不同方面构成了米勒和中国员工在企业联合管理过程中冲突的主要方面。
2.2案例反思：
中国经理到国外工作或境外经理到中国工作都属于外派经理这一范畴。
外派经理到一个新的国家工作首先就会遇到文化问题，并面临对新文化的吸收与自我文化的调整。
由于外派经理们不得不在一个新文化环境中工作一段时间，而且要与不同文化背景的人们一同工作，因此在这种环境下工作的外派经理们要面对巨大的挑战。
许多西方经理在来中国之前，已经接受了旨在了解东方文化的文化培训，比如如何与中国人打交道，如何对中国员工进行管理等等。
米勒虽然也经历过这种文化培训，并且他对中国的文化也有所了解。
在他来中国之前他心中已经有了建立在培训基础上的他们所认定的文化，这里可以称之为“期待型的文化”。
但是等他来到中国以后，发现他想象中的中国文化与现实却不太一样。
他带着一种既定的中国文化行为观念来到中国，这就使得他形成了一种期望文化，并希望到中国以后看到的是他们锁期望的那种文化，而且期望文化一旦形成就会对他们产生经常性的影响，米勒如果能够意识到“期待文化”和“现实文化”的不同，将是一件非常有意义的事情。
米勒在管理过程中没有及时的进行跨文化理解和调整，这必然造成了矛盾的积累并最终影响到的管理的有效性。
西方的经理人，比如米勒，似乎很善于讲话（具有能说服职工心悦诚服的接受任务的能力）。
而中国经理通常在会说者与会听者之间处理好平衡。
东西方文化差异在企业联合管理中具体体现在交流，激励，人际关系，决策，人们的群体意识和人们之间的权利距离等方面。
在交流方面，由于受儒家文化的影响，东方式的交流通常是注重过程，强调留有余地，以避免人们之间的冲突从而维持人们之间的和谐相处。
由于这种东方式的交流往往成为一种激励因素。
而西方式的交流以过程为导向并鼓励主动性，这种交流没有“群体内”和“群体外”的明显区别。
因此这种西方式的交流方式强调指导性和对人的挑战性。
东西方这两种交流存在着本质上的不同，因此常常产生不可避免的冲突。
另外，东方人的交流形式是单项型的，也就是听别人说，这种被动的交流方式使得外国人感
到迷惑不解。
许多中国经理不愿意直接提出问题，而西方人的交流鼓励更直接的，更明确的交流方式。
许多西方经理门愿意了解中国员工对经理们工作表现的反应。
如果无发言表态，西方劲力们会认为没有问题了。
而问题是中国员工或经理很少提供反馈意见。
这种区别常常造成双方之间在沟通时的误解与困难。
中国文化传统对中国的人力资源管理和组织行为管理有很大的影响，儒家文化所提倡的内在激励（如爱心，精神）曾经成为中国企业激励体系的核心要素。
中国古代的《孙子兵法》提倡“知己知彼，百战不殆”，这意味着在管理中了解下级工作人员，合作伙伴和外部环境的重要性，而西方的管理者对此并不很清楚。
那么，是否可以考虑建立一种新的文化，即第三文化来化解上面所谈到的冲突呢？
即：
不是一种文化去支配另一种文化，而是来自不同文化背景的各方一同工作去创造一个彼此都能接受的第三文化，并且这个第三文化超越了各自的原有文化的范畴并考虑到双方的文化，非妥协，而是和双方文化达成某种程度的和谐。
篇三：
合资企业文化冲突
浅议合资企业如何有效面对和解决文化冲突
摘要：
文化冲突已成为越来越多的合资企业经营管理中的一个常见问题和严峻考验。
文章在对合资企业中文化冲突的涵义、特点进行初步分析的基础上，提出了应遵循的四项基本原则，进而阐述了合资企业文化冲突管理的基本方法。
本文通过对中外合资企业的文化冲突问题的研究，给出中外合资企业文化冲突管理问题的一些借鉴和建议
关键字：
合资企业文化冲突解决
随着全球一体化进程的推进，各国之间的文化交流日益频繁。
对于跨文化交际的讨论也日渐备受关注。
经济因素的影响，使得大多数外语专业的学生在毕业之后的首选择业方向为外资企业或者合资经营企业。
于是，跨国企业或者合资企业中的不同国家文化的碰撞与融合，也成为了一个值得研究的课题。
跨国经营企业及合资企业的跨文化管理中有以下几个问题：
企业中的跨文化差异现象，跨文化差异可能导致的不良后果，两大跨文化管理的战略点。
来自不同社会、不同文化背景的各方，在共同创办合资企业时，必然有文化差异的存在。
因此，通过对合资企业中文化差异的研究，建立合资企业的共同管理文化，对跨文化企业的进一步发展将具有重要的意义。
在中国随着中外合资企业的增多，文化冲突现象逐步引起人们的关注。
中外合资企业的双方都要认真研究对方的经营思想和管理方式，寻求双方文化的融合点，使文化冲突现象变为促进合资企业经营效率的积极因素。
。
合资企业一般指中外合资企业，它是由中国投资者和外国投资者共同出资、共同经营、共负盈亏、共担风险的企业。
中外合资企业同时具备“相对经营风险小”和“失败率过高”截然相反的两种特性。
对一个合资企业来说，要建立和完善激励机制，就要首先从“人”的角度出发。
文化冲突管理的实质就是将异质文化进行融合、创新，形成一种广为企业员工所接受的新的企业文化。
通过调查发现中外合资企业在文化上的主要冲突如下：
1.在投资目标上
外国到中国投资的目标很明显，赚钱是他们的根本目的。
中国与外国合资是为了引进资金和技术，发展本国经济，打进国际市场，为国家赚取外汇，增强我国的经济实力。
这种区别与不同国家提倡的价值取向有关，西方人追求个人价值，注重个人的创造精神，中国人将群体利益、国家利益放在首位，提倡团队精神。
2.在企业机构设置上
3.在人事管理上
用严格的考评标准对员工的绩效进行评价，只注重实际业绩和结果，不看动机和过程。
中方管理人员讲岗位职责，评价员工绩效时，不但注重实际业绩和结果，而且很关心一个人在思想道德、人际关系、行为规范等方面的表现以及工作的过程。
他们认为，品行好的员工即使能力平庸也应受到鼓励或奖励；能力再强的员工如果品行不端也不应被企业接受和容忍。
4.管理方式的差异和冲突
西方企业强调正规化、规范化的管理，从决策到运营的各个方面都依据制度进行程序化管理。
但是中国企业管理者比较注重人伦，习惯于以领导的意图和上级文件为开展工作的依据和指南，造成管理工作中的不协调和冲突。
4.管理风格与管理模式的差异和冲突
合资企业的重要特征：
共同控制意味着共同决策，而让许多高层执行经理共同决策并非易事。
外方经理习惯于个人决断、个人负责；而来自国有企业的中方经理习惯于集体决策、集体负责个人不愿承担更多。
对于中外合资企业，其企业文化的形成不是靠某一个创始人独立创立企业文化，而是来自不同社会背景的组织文化的融合，这是一个融汇创新的过程。
合资企业要想健康发展，双方就必须重视彼此间的文化冲突，采取切实可行的措施，解决好文化冲突问题，建设健康良好的合资企业文化。
因此，有效面对和解决合资企业文化冲突的问题，我们可以从以下几个方面入手：
1.跨文化培训。
跨文化培训是防治和解决文化冲突的有效途径。
跨文化培训是解决文化冲突，搞好跨文化管理最基本最有效的手段。
它可以增强企业成员的跨文化意识，提高其心理素质，使受训人员认识文化差异，掌握不同的文化背景知识，学会与不同文化的人打交道，改变以往的文化偏见，从而在一定程度上减少或尽可能避免文化冲突。
2.有效地进行跨文化沟通。
提高竞争力，实现有效的跨文化沟通是一个十分重要的前提。
许多世界知名企业的管理者都将跨文化沟通能力看作是他们取得成功的关键。
作为合资企业的成员，尤其是管理人员必须做到：
（1）能意识到自己的价值观和行为准则，自己所属文化的特征；
（2）具备在不同的文化背景下灵活应变的能力；（3）对语言和非语言沟通具有较强的敏感性；（4）对其他文化中的价值观、信仰和风俗有所了解；（5）对同种文化中不同个体之间的差别能够及时察觉等。
3.建立共同管理模式。
合资企业的管理，要考虑到不能把多元文化看成是管理上的一种障碍，而应把其看作是组织的一种优势。
美国《商业周刊》写到：
“在文化方面，19世纪工业革命的一个重大意义就是把过去没有必要或没有机会彼此相互联系的人们联系到一起，不同语言文化和价值都被国际商业的基本原理融合在一起，其结果是提高了生产力，增加了财富。
4.培养高素质的合资企业管理人员。
对于合资企业的管理人员来讲，除了要具备一些任何管理人员都必须具备的重要素质，如管理能力、业务能力、责任感和创造性等以外，还应着重培养以下特殊素质：
（1）文化移情能力。
即对处于不同文化的人们的思维和行为方式的理解能力。
（2）外交技能。
合资企业的管理人员必须善于与东道国的各种组织和人打交道，同他们建立良好的合作关系。
（3）适应性和灵活性。
管理人员应有足够的思想准备和调节能力，能够尽快适应新环境和新形势，能够灵活地对待和处理因文化差异而带来的经营管理问题。
（4）语言能力。
对于合资企业的管理人员来讲，熟练掌握东道国的语言是非常重要的。
如果在工作中，管理人员完全依赖翻译，必然有许多的不便和额外的麻烦，影响与其他人员的沟通和交流，对其开展工作造成一定的负面影响。
5.构建合资企业文化，逐步实施文化融合。
合资企业文化冲突的管理目标是构建合资企业独特的企业文化，逐步实施文化的交融和融合，最终实现“文化合金”。
要实现这个目标，应从以下几个方面努力：
（1）识别文化差异，发展文化认同。
（2）整合合资企业的价值观。
（3）逐步实施文化融合，最终实现“文化合金”。
逐步实施文化融合，最终实现“文化合金”是合资企业跨文化管理的目标，也是正确解决处理文化冲突、构建合资企业文化的最终结果。
在中国随着中外合资企业的增多，文化冲突现象逐步引起人们的关注。
中外合资企业的双方都要认真研究对方的经营思想和管理方式，寻求双方文化的融合点，使文化冲突现象变为促进合资企业经营效率的积极因素。
本研究的目的就是希望通过对中外合资企业的文化差异与冲突问题及相关案例的研究，给出中外合资企业文化冲突管理问题一些借鉴和。
综上所述：
作为一名中外合资企业的管理者，不仅要看到它的不利一面，更重要的是要适当引导其有利的一面。
中外合资企业同时具备“相对经营风险小”和“失败率过高”截然相反的两种特性。
对一个合资企业来说，要建立和完善激励机制，就要首先从“人”的角度出发。
文化冲突管理的实质就是将异质文化进行融合、创新，形成一种广为企业员工所接受的新的企业文化。
[7]李兆熙.中外合资企业的跨文化管理调查[j].中外管理,1996,（7）.
4.蒋兆毅.跨国企业的跨文化冲突解决之道[j].西华师范大学学报（哲社版），2004（5）
[10]赵曙明，刘俊厚.“二资”企业管理问题研究[m].上海：
知识出版社，1995.
【篇二：
企业冲突案例】
在通用电气，韦尔奇经常参与员工面对面的沟通，与员工进行辩论，通过真诚的沟通直接诱发同员工的良性冲突，从而不断发现问题，改进管理，从而使通用电气成为市场价值最高的企业，也使他成为最有号召力的企业家。
美国著名组织行为学家罗宾斯认为：
“冲突是一个过程，这种过程始于一方感觉到另一方对自己关心的事情产生消极影响或将要产生消极影响”。
管理决策学派的代表人物西蒙把冲突定义为：
“组织的标准决策机制遭到破坏，导致个人和团体陷入难于选择的困难”。
曾任国际冲突管理课程协会主席的乔斯沃德教授认为:
“冲突是指个体或组织由于互不相容的目标认知或情感而引起的相互作用的一种紧张状态”，他认为一个人的行为给他人造成了阻碍和干扰就会产生冲突，冲突和暴力、争吵是两码事。
亚通网络公司冲突管理案例
亚通网络公司是一家专门从事通信产品生产和电脑网络服务的中日合资企业。
公司自1991年7月成立以来发展迅速，销售额每年增长50%以上。
与此同时，公司内部存在着不少冲突，影响着公司绩效的继续提高。
因为是合资企业，尽管日方管理人员带来了许多先进的管理方法。
但是日本式的管理模式未必完全适合中国员工。
例如，在日本，加班加点不仅司空见惯，而且没有报酬。
亚通公司经常让中国员工长时间加班，引起了大家的不满，一些优秀员工还因此离开了亚通公司。
亚通公司的组织结构由于是直线职能制，部门之间的协调非常困难。
例如，销售部经常抱怨研发部开发的产品偏离顾客的需求，生产部的效率太低，使自己错过了销售时机；生产部则抱怨研发部开发的产品不符合生产标准，销售部门的订单无法达到成本要求。
富士康员工冲突管理
9月23日，富士康太原工厂的群殴事件引发的热议还未散去，2012年国庆节假期又爆出富士康郑州工厂数千员工停工的消息。
这家素以精细管理著称的全球最大代工企业，究竟为何屡屡出现管理混乱的问题？
10月5日，郑州富士康发生大规模员工停工事件。
虽然郑州富士康方面很快否认了数千员工停工，仅称之为“只是三四百名员工以故意旷工的形式表达诉求，并且只持续了两小时”，但记者调查证实，此次有数百人直接涉及冲突，而另有3000~4000人则以坚持不上班来表示抗议，持续时间也将近两天。
至于冲突原因，则源于富士康管理失调与绩效压力。
被强制的加班郑州南部、毗邻新郑国际机场的十平方公里土地上坐落着河南近年来最大的招商项目——富士康郑州工厂，这是富士康于2008年7月落子河南，同时投建的三座工厂之一，也是规模最大的一座。
在今年3月份迎接苹果ceo蒂姆?
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库克考察时，这里已经拥有12万工人，另外位于郑州经济技术开发区和中牟县的两座工厂则共有员工约6万人。
从目前郑州富士康所开展的生产业务来看，主要是以生产苹果手机为主。
光裕陈晓相冲突管理案例分析
黄光裕陈晓相互达成谅解，邹晓春黄燕虹将进入国美董事会。
关于此次达成的谅解备
【篇三：
企业冲突案例】
渠道冲突案例范文一：
渠道冲突案例分析
1999年，天津市大商城联合抵制北京国美公司天津公司开业，长虹、康佳、tcl等七家国内彩电企业卷入其中，同各大商场签订了一项被戏称为“卖身契”的会议纪要：
1．与会个电视机生产厂家天津分公司或办事处不在于国美电器公司发生电器来，各厂家有责任采取措施，坚决制止北京或其他地区货源流入天津。
2．由于国美电器公司尚有部分库存，或由于制止不力是得其他地区货源继续流入天津，厂家同意以国美在公众媒体上的广告价格作为是大商场的零售价，厂家以此价格下浮3%，作为对十大商场的供价。
3．十大商场承诺，对于旅行以上承诺的厂家
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