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项目管理讲义
项目管理讲义
第一章概论
引言
在当今社会的各个领域里，项目管理作为一种科学的管理方法已被广泛应用，但究其具体和准确的定义，可谓仁者见仁，智者见智，有关项目管理的书籍对其解释也不尽相同，可以说至今仍无一个明确的、具体的、唯一的定义。
同时，社会的不断发展和科学技术的不断进步，项目管理的应用范围仍在不断的扩大，因而，这就给项目管理不断地注入了新的内涵。
为此，全面、准确、深刻的理解项目管理的内涵与外延，对了解和掌握项目管理这一科学方法并在实践中充分发挥其作用就具有十分重要的意义。
1.1项目的基本概念
“项目”一词的应用十分广泛，在不同的语言和环境里，它具有不同的含义。
例如：
在辞海里：
在特定目标下的一组任务或活动。
在词典里：
事先划分的类别。
在新华字典里：
是一件事情或一项任务。
在现代汉语词库里：
泛指一些有计划地工程或工作。
在英语里：
Aprojectisafiniteendeavor（havingspecificstartandcompletiondates）undertakentocreateauniqueproductorservicewhichbringsaboutbeneficialchangeoraddedvalue.
此外，一些学术组织鉴于项目在其工作环境所担负的作用，还赋予了它不同的含义。
如：
（1）ISO10006定义项目为：
具有独特的过程，有开始和结束日期，由一系列相互协调和受控的活动组成，过程的实施是为了达到规定的目标，包括满足时间、费用和资源的约束条件。
（2）世界银行将其定义为同一性质的投资，或同一部门内一系列有关的投资。
（3）美国项目管理协会PMI将项目定义为一个有开始和结束时间的任务，它需要使用一种或多种资源，具有许多为完成该任务所必需完成的互相联系、互相依赖的活动。
（4）现代管理学认为，项目是在一定时间内，为了达到特定的目标而调集到一起的资源组合，是为了取得特定的成果而开展的一系列活动。
类似的项目定义还有许多，由此我们可以看出，项目这个词的内涵是非常丰富的。
然而，对项目这个词的概念有一个较为广泛的了解之后，也许有同学会想，是不是项目就没有一个本质的约束呢？
为了回答这个问题，我们在对项目的各种定义作一个回顾，从中我们可以看出，尽管不同行业对其有不同的理解，但它们都有一些共同的特性：
（1）项目具有一定的目标，是在一定条件下组织实施的。
没有明确的目标，项目管理就失去了工作和努力的方向。
从广义上讲，项目目标可以是产品，也可以是服务。
（2）项目的一次性的，每一个项目具有特定的任务和目标，目标实现，任务完成，项目也就结束。
（3）项目的实施具有一定的约束条件，或可以说是有相应的要求或约束，如时间、质量、性能、费用、环境等，不同的项目所需要的要求或条件不同。
要想达到或实现目标就必须满足相应的要求或克服这些约束条件。
（4）项目的实施需要使用一定的资源，如人力、信息、方法、设备设施、水电能源等，在某种意义上讲，项目是资源的组合体。
（5）项目的实施需要一定的组织，组织的大小依据项目的规模不同而不同。
并且项目的一次性决定了组织的临时性。
（6）在项目的实施过程中，项目预设的条件可能会发生变化，这就可能使项目不能按照预定的计划实施，严重时可能导致失败，因此，这就意味着在项目的实施过程中具有以一定的风险性。
由此可以得出，项目含有目标、组织、条件、资源四个基本要素，它是一个为实现目标的过程或活动，而不是最终形成的成果，因此，项目就是在一定的条件下利用有限的资源达到预定目标的有组织活动。
1.2工程项目
项目和工程项目是人们极易混淆的两个概念。
在这里我们作一简单介绍。
鉴于人们在知识学习上的继承性和习惯性思维的约束性，工程项目常被理解为建设工程项目。
其实，工程项目这一概念具有广泛性，从广义上讲，它可分为：
建设工程项目（如城市基础设施建设、公益建筑、住宅小区、工业厂房等），社会工程项目（如希望工程、安居工程、人口普查、西部开发等），科研工程项目（如基础科学研究项目、应用科学研究项目、863计划等），此外还有国防工程项目、自然资源开发项目等。
就建设工程项目而言，它又可分为新建项目、扩建项目、改建项目、迁建项目、大中修项目等。
通常工程项目与项目相比较，它更具有一些预定的要求，这些要求可以用生产能力、质量标准、使用价值、社会效益等来表达，它在项目的前期得到确定，在项目的计划和设计阶段被细化和分解，通过项目的实施得以实现，在使用中体现其价值。
但不论那种工程项目，一般都具有如下特点：
⑴具有特定的目标，并且该目标内部包含若干个与该目标相关的子目标。
⑵工程项目的实施具有一定的程序性、系统性，要经过由抽象到具体、由计划到实施、由投入到产出的过程。
⑶工程项目的实施是在一定条件下进行的，如不具备一定的条件，项目可能无法实施。
同时在实施过程中有许多不确定因素不断的加以限制和约束。
因此，工程项目就是在一定条件下、按照一定的程序、为完成具有特定目标的项目而实施的系统性的组织活动。
1.3管理的基本概念
管理这个词可以说是我们每个人都非常熟悉的词。
但若要问什么是管理，也许这个问题就不是很好回答了。
其原因还因为这个词的广义性、普适性和广泛性带来的。
由此，我们也可以得知，当一个词应用的非常广泛时，对它全面、准确地解释反而是较为困难的。
《现代汉语词典》：
①负责某项工作使顺利进行，如管理财务；②保管和料理，如管理图书、宿舍、公司等；③照管并约束（人或动物），如管理罪犯等。
在辞海里：
为了实现某一目标或达到某一目的所进行的有意识有组织的活动。
在词典里：
人类组织社会活动一个最基本的手段。
在英语里：
itisanactionofmanagingsomethingorrunningabusiness。
其实，对这个词的理解我们可以借助于字义和语法来对之做出较为准确的分析和判断。
首先，从字义方面来看，管理有两层含义，一是管，二是理。
在《汉字源流》中，管是约束、照看、负责的含义，理是道理、原理、规律、条款、规则的意思。
由此可知，将管理二字组合在一起便意味着按照计划、规定对某一对象进行控制、指挥、监督等行为。
从语法角度来看，首先管理是一个名词，比如，当这个词用于阐述一种概念时，它就是名词，如管理学、项目管理、管理部门，管理者、管理意识、管理理论、管理技术、管理能力等。
其次，管理也是一种行为，如现场管理、安全管理，教学管理、设备管理、生产管理等，此时它是一个动词。
有了这两个方面的理解，我们对项目管理就会有一个更加深刻的认识。
通过以上几方面的分析，我们可知，管理就是引导人们按照相关的约定和制度从事某一任务或工作的行为。
1.4项目管理及其内涵与外延
项目管理给人的直观概念就是对项目进行管理，这是最基本的概念。
初始在受自然条件的限制下，人们的潜意识行为是在给定的时间、费用等条件下，尽快完成所交给的任务。
但是，随着社会实践的发展，其概念已得到了很大的充实，它不仅是一种管理方式，又是一门学科的代名词。
当作为一门学科时，它是以项目管理活动为研究对象，探索项目组织与管理的理论与方法。
当它作为一种管理活动时，是指项目管理者在一定的条件下根据项目的具体目标，按照客观规律，运用系统、科学的管理方法并充分利用各种相关资源，对项目全过程实施管理的活动。
在英语里，Projectmanagementisthedisciplineofplanning,organizingandmanagingresourcestobringaboutthesuccessfulcompletionofspecificprojectgoalsandobjectives.更重要的是，随着社会的不断进步设科学技术的飞速发展，项目管理已被注入新的思想，深化了其内涵，扩充了其理念，现代项目管理不仅包含了传统意义上的项目管理，而且更加注重人的因素，在考虑多方的利益并充满共赢思想的同时，要求在项目管理中不断优化资源配置，快速反馈信息，科学做出决策，使项目运行处于最佳状态，获得最佳效果，并谋求项目高、快、好、省的有机统一（效益高、速度快、质量好、资源省）。
因此可以说，项目管理就是为实现项目目标，以项目整体为对象，应用系统、综合、科学的方法，按照一定的科学步骤和程序，对项目进行动态控制的管理过程。
1.5项目的组成
从上面的分析中，我们已知，项目就是在一定的条件下利用有限的资源达到预定目标的有组织活动。
因此，从项目的内容上来分析，项目中一定包含以下几项组成成分：
（1）目标：
有明确的目标或欲达到的目的。
总体目标和阶段目标。
（1）条件：
在一定的时间范围内，在一定的质量、费用前提下，在某一环境中实施。
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（2）资源：
利用可用的技术、材料、工具、设备、方法等。
。
。
。
。
。
（3）组织：
上级决策者、领导指挥者、具体管理者、现场实施者、相关协助者组成的群体。
但是，从项目的定义中我们也可看出，项目从开始到实施直至结束是要有个过程的，如果从项目实施过程的角度来分析，项目一般可被划分为四个阶段：
决策阶段、准备阶段、实施阶段和结束阶段。
其中，决策阶段又称为项目的前期策划阶段，这个阶段一般是从项目构思开始，到项目被批准立项结束。
该阶段的主要工作就是通过投资机会的选择和项目的可行性研究，对项目投资的必要性、价值性进行科学论证，为最终的投资立项提供可靠依据。
准备阶段是项目进入实质性工作的阶段，由于这一阶段的主要工作是为项目的实施而作的前期各项准备，主要进行的工作是项目组织机构的建立、项目的设计、招标与投标、与各承包单位的合同签订、实施计划的制定以及项目相关手续的办理等，因此，这一阶段也称项目的设计和计划阶段。
实施阶段在工程中也被称为施工阶段，这个阶段的主要任务就是在项目组织的领导下，利用项目各种资源，完成项目所制定的计划，实现项目的预定目标，将设计蓝图变成项目实体。
在这一阶段，在规定的时间、质量、费用范围内，通过科学的组织实施，按设计要求高效率地实现项目目标。
本阶段是项目的整个实施过程中工作量最大、投入的人力、物力和财力最多的阶段，因而也是对项目进行管理和控制的主要阶段。
在完成项目的任务之后，项目还需要组织验收和试运行，进行移交和项目费用结算，这些任务都将在项目的结束阶段来完成，在工程中也叫竣工阶段。
项目的这四个阶段也被称为项目的生命期，但从严格的意义上来讲，项目的生命期还应包括项目的后期使用直至该项目报废，但在项目管理中，项目的生命期一般通指项目的这四个阶段。
实际上，在工程实践中，这四个阶段的界限并不十分明显，项目阶段的划分可以根据管理需要来确定。
由于项目的各项工作紧密相关，后一项工作需要以前一项工作为基础，前一项工作需要后一项工作来延续，因此，他们之间的相互接续并不是完全按照阶段的划分来实施的，在工程项目管理中经常出现交叉和重叠，因此，项目阶段的划分和界定是项目管理的一项重要工作，它对项目目标的分解、责任体系的建立、项目质量、进度和成本等方面的管理与控制都具有重要的意义。
1.6项目管理的内容
如果把项目的组成进行分解，我们就可以看到项目组成中所包含的内容，而这些内容也就是项目管理中所含有的内容。
（1）从目标来看，项目的目标决定了项目管理者必须进行那些工程，完成哪些任务，因而这就给该项目划定了一个管理和实施的范围。
其它与此无关的任务或工作则不被包含在这一项目中。
（2）从条件来看，项目必须在一定的时间内，用预定的费用、在预定的地点和环境、并在保证符合预定质量要求的前提下完成。
这就给项目设定了完成时间、费用和质量。
但是，在实施中一旦预设的条件发生变化，就有可能导致项目的失败，这就意味着项目的实施中必将包含着风险。
（3）从资源来看，项目管理者为了完成预定的任务，实现预定的目标，必然会利用有效的方法和手段来管理和控制项目的实施。
因此，项目中可利用的技术、材料、工具、设备、方法、信息等资源以及如何得到这些资源（采购）也就成为项目管理中必然涉及到的内容。
（4）从组织角度来看，为了完成项目中的各种任务，项目管理必然要组织有关单位、部门及其人员进行有组织、有计划地工作。
而做这些工作之前，管理者必须先制定一些计划，采用一定的模式或程序，做出一些决策。
同时，为了促使各部门及人员在实施中相互配合，高效率的完成工作和任务，还必须及时解决工作中存在的问题（沟通）。
对于特别重要的事件，为了明确责任，还需要通过合同这一法律手段给相关者必要的约束和压力，使其按照预约完成任务。
这样，组织模式、合同约束、人员或部门协调、前期计划和决策、各种方法的综合应用（集成）就成为项目管理中的主要内容。
由此可知，项目是一个由目标、条件、资源和组织形成的综合体。
范围，进度，成本，质量，资源（采购），组织（沟通），风险，合同就成为项目管理中的重要组成内容。
（书上的内容是：
范围，时间，成本，质量，资源，采购，组织，沟通，风险，决策，集成。
）而在预定的时间内，在不超过预定费用的前提下保质保量的完成任务是项目管理的核心，因此，时间、质量，费用就成为项目管理的三大目标。
时间（time）、质量（Quality）、成本（cost）简称TQC。
其中项目各方工作的范围将通过合同方式来明确，时间将在项目进度计划中作出安排，成本将在预算中安排，质量将在规定中保障，组织将在制度下建立，风险将在措施中落实，资源将在计划中采购。
这些内容将在今后的课程中进行专门的讲解。
1.7项目管理的特点
现代项目管理理论认为，项目管理是运用各种相关的知识、技能、方法、工具和手段等资源，为实现项目预定目标而开展的有计划有组织的一系列管理活动。
应该说，这个定义还是比较准确的。
从这个定义中我们可以分析得知，既然项目是有目标的，有时间、费用、质量、环境等一些条件限定的，那么项目管理就必然会存在以下几个方面的特点:
（1）目标的明确性
任何项目都具有明确的目标，这一目标将通过对项目的质量、进度、费用、安全、资源等方面的具体要求来明确，项目的参与各方都必须在满足这些要求的前提下开展各项工作，通过各方的努力来最终实现项目的预定目标。
（2）实施的组织性。
对一个项目进行管理需要建立一个组织或机构，这个组织或机构要有职责、有分工、有权限，为实现项目目标，组织之间要相互配合、相互信任、相互协调，因此项目管理是一种组织行为。
（3）责任的具体性
在项目的实施过程中，项目参与各方都有自己的具体职责和任务，这些职责和任务一般通过项目合同来确定，通过相应的规定来约束。
为了完成各自的任务，项目管理机构要制定相应的制度和规定，赋予完成该任务人员相应的权利，使项目的各项责任落实到位。
（4）工作的相关性
对项目的管理是一个全过程的整体性管理，它包括项目的前期策划、项目立项、项目设计、项目实施、资源供应等各个方面，管理的内容不仅多种多样，而且各内容之间还紧密相关，前一个阶段的工作成果是后一个阶段工作的基础，后一个阶段的工作是前一个阶段工作的延续。
如果在工作的相关环节中出现问题，那就有可能给相关的其他任务带来影响，致使项目出现冲突和矛盾，严重的情况下还可能导致项目的失败。
（5）管理的动态性。
在项目管理的过程中，鉴于环境、气候、政策、费用、地理位置等条件的变化，为了对项目进行有效的管理，达到预定的目标，需要经常了解项目发展的实际状态，将项目的实际状态与预期目标相比较，及时调整和纠偏、控制和指导，对项目资源实施协调与优化，使项目按照预定的方向发展。
（6）方法的针对性
为了完成项目预定的任务，项目管理必须考虑到项目实施过程中可能出现的各种问题，提前制定计划，做出安排。
如在项目前期，要对项目进行可行性分析，在实施之前，要进行组织设计，在实施过程中，要进行合理的资源调配，对项目各方进行科学的管理，采用针对性的方法，确保项目质量，按时完成任务，提高工作效率，降低项目成本。
（7）过程的综合性
项目的实施过程是一个综合性过程，这个综合性不仅体现在项目的各项内容都具有一定的相互关系，都需要考虑对方给自己带来的约束和影响，而且也需要考虑自己给对方带来的影响，如项目设计时不仅要满足投资者的要求，还要考虑到项目实施的便利性；项目实施不仅要考虑到进度要求，还要确保项目安全。
资源的供应不仅要按时供应到实施现场，而且还要保质保量等等，因此，项目的管理过程是一个综合性的管理过程。
1.8项目管理与日常管理的区别
1.9项目实施的基本程序
为了实现项目的预定目标，并在项目的实施过程中对项目进行有效的管理，项目在其生命期的四个阶段将会在有计划地前提下进行，并按照成熟的模式予以实施，这就是项目实施的基本程序。
1.10项目管理的发展趋势
项目管理在八十年代初，仅被应用于建筑、国防、航天等行业。
但时至今日，项目管理已在电子通讯、金融工程、自动控制、机械制造、能源供应、商业运营、教学科研、科技开发、生物研究等各行各业深根开花，并取得令人瞩目的成就。
同时，从目前研究的成果来看，项目管理正在朝着集成化、综合化、系统化方向发展。
特别是许多研究成果具有了较强的多学科交叉性和综合性，如最新的项目管理质量控制方法研究中应用到了循证医学的思想，具有互适性的项目管理新机制应用了普利高津的耗散理论和staberg模型，项目管理的成熟度研究应用了因子分析原理，项目状态诊断方法应用了rough理论等等。
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并且其它学科的知识如决策技术、网络技术、运筹学、经济学、系统论、控制论、信息论、规划论、优选法、技术经济分析、价值工程、可行性研究、概率统计、多元分析、行为科学等也已在项目管理中的作用初见端倪，因此，可以预测，今后项目管理不仅要完成其现有在内涵所包含的内容，而且外延至项目所包含的更广的范围，并更加重视软目标的实现，更加重视项目后期效益、效果和体现的价值以及对社会、环境、人类所带来的影响，同时项目管理在其实施过程中也更加注重有效、合理的利用和保护各种自然资源，实现人类的可持续发展，从而使项目管理成为一门全面、完整、系统的管理学科体系和实用、有效、科学的管理方法。
许多人在学完项目管理之后，因其涉及范围很广，方法灵活多样，都觉得没什么学到什么真东西，也觉得没什么用处，这就是项目管理到处生根却很少结果的主要原因。
其实，项目管理小自个人，大至国家，无所用，也无所不用。
学习这门知识，关键是要通过学习这个过程建立起科学的思维方式，这种方式能够帮助我们有效地发现完成不同项目的共性，能够科学地指导我们在工作中以不变应万变，这就是核心。
第二章项目的范围管理
2.1项目范围的定义
在第一章，我们通过学习项目的组成已知道了，项目的目标决定了项目管理者必须进行那些工作，完成哪些任务，其它与此无关的任务或工作则不被包含在这一项目中，因而这就给该项目划定了一个管理和实施的范围。
因此，这个范围就是项目的总和。
同时也意味着，如若没有完成这些任务和工作，项目也就不算完成。
因此，项目范围就是为实现项目目标而必须完成的全部任务的总和。
2.2确定项目范围的作用
准确的范围定义在项目管理中是十分重要的，因为如果在项目实施前，项目所需完成的任务不明确，不具体，在项目实施中就不能实现对项目的有效控制。
而项目范围的经常性变更也不可避免的会给项目的质量、进度、成本等带来影响。
因此，明确项目范围对项目管理就具有以下几方面的作用：
（1）易于明确各方的职责，减少项目中的冲突和矛盾。
（2）利于项目各方工作的相互衔接与配合。
（3）确定项目进度、费用和资源供应的依据。
（4）利于项目管理者做出详细具体的计划和实施方案。
（5）利于项目管理者预测项目实施中可能出现的问题并制定相应的对策。
（6）发生问题后利于方案的及时修正和调整，减少变更带来的不利影响。
2.3确定项目范围的依据
（1）项目立项文件.
（2）项目可行性研究报告.
（3）设计文件，包括设计方案。
（4）合同文件。
（5）其它经济技术文件。
（6）有关规定、标准和规范。
（7）项目投资者和主管部门的预先要求。
（8）项目特殊的约束条件。
（9）该项目其它需要考虑的事项。
2.4确定项目范围的方法
为了确定项目的具体范围，需要在确定项目范围依据的基础上，明确制定出项目所包含的具体范围。
目前非常成熟也非常有效的范围确定方法是WBS技术。
它是将项目范围具体化的有效方法。
WBS技术就是workbreakdownstructure，即任务分解结构，它可以指导项目管理者根据项目的目标确定出必须完成的各项任务并可以达到如下的效果：
（1）保证项目整体系统的完整性。
（2）分解后的框架和条目结构清晰，层次分明，主次关系明确。
（3）便于检查是否存在遗漏和需要补缺的问题。
（4）在特殊要求下，便于若干范围的合并或拓展。
（5）便于项目的逐层控制和整体控制。
WBS技术具体方法是：
（1）将总目标作为顶层，保证目标的明确性。
（2）以顶层作为项目整体，结合项目的约束条件，将之分解为若干个单项工程项目并作为第二层，每一个单项为总目标的一个分目标。
（3）将每一个单项项目再分解，确定每个单项项目所包含的功能模块。
每个模块可作为份目标的子目标，并组成项目分解结构的第三层。
（4）将每个功能模块在分解为便于组织实施的工作包。
每个工作包可以使项目实施者通过具体的工具、材料和设备在计划、质量、时间和费用等具体约束下完成。
（5）分解从上至下、由粗到细逐层分解，并形成系统的梯级结构。
对于不同类型的项目，分解项目时可以按不同的方法来划分，如可按项目的阶段来划分，也可按照项目的实施顺序来划分，也可按照管理程序来划分，可按项目的组成要素来划分（水电暖）。
（6）对各级各分解项进行编码，以便于管理。
编码一般根据层次划分结果来确定，层次有几层，代码就有几级。
代码可用数字、字母以及特定符号来表示。
如下图是一个指标体系的代码编写规定。
分解中的注意事项有：
（1）最后得到的工作包应便于确定相应的实施者、管理者和责任人，并有一定的独立性。
工期不太长、成本不太高、质量控制易于实现，不存在和其它工作包的重复和交叉。
工作包可以用名称、编号、实施内容、完成时间、约定费用、质量标准、技术要求、操作工艺、预防问题、安全措施、前提条件、后续项目、实施者、管理者、责任者、相关者来具体的明确到位。
（2）一般以4-6层为宜，太多则由于中间环节太多，失去弹性，不易管理；太少则每个工作包存在交叉重复，失去分解的意义。
（3）分解时可以按项目组成分解，也可以按如何便于管理分解。
2.5项目分解后的数学分析及其模型
设某一项目采用WBS方法分解之后，被分为5层，如图所示。
根据层次递进原理：
工作和费用就应有如下关系：
2.6项目范围的变更管理与控制
项目的范围在被确定之后，为了确保范围确定的合理、正确、全面、有效，要对进行必要的核实。
核实的内容有：
（1）目标确定的是否正确。
（2）划分的方法是否科学合理，是否参杂了个人主观私念。
（3）预设条件是否可靠。
（4）风险因素是否考虑。
（5）实施主体的能力是否能够满足分解要求。
（6）所需条件是否具备。
（7）特殊要求是否考虑。
（8）工作包是否详细、具体、明确且便于实施。
尽管如此，在项目实施的实际过程中，还会由于人员、时间、地点、环境、事件等内外因素的变化导致项目若干实施内容的变化，如投资者增减投资，发生金融危机、汇率变更、社会动荡、国家重大事件等，都会对项目带来一定程度的影响。
这些变化必然会使得原先划定的项目范围发生相应的变化。
除特殊情况外如战争、政变、自然灾害等人力所不及的事件外，一般性的项目范围变更可以通过以下几种措施来控制：
（1）合同条款。
通过预先的法律约定来约束有关方的随意变更。
（2）标准规范。
根据有关国家或部门或行业的规范标准来约束有关方的随意变更。
（3）增减酬金。
通过增加或减少相应的酬金来约束有
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