大型体育场馆赛后运营的策略思考.docx
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大型体育场馆赛后运营的策略思考
大型体育场馆赛后运营的策略思考
作者：
事业发展部
创新与高效
――大型体育场馆赛后运营的策略思考
近几十年来，我国体育场馆的建设数量和速度都很快，尤其是为２００８年奥运会而建设的大型体育场馆，耗资巨大。
但如果仅仅为一次比赛兴建这些场馆，对任何一个举办赛事的城市和地区而言，都将是很大的经济负担。
赛后运营的状况决定着巨大投资能否获得相应收益，是每一个大型体育场馆生存、发展的关键问题。
实际上，大型体育场馆的赛后运营已经成为政府、投资者、设计师和运营商的共同关注点。
体育场馆赛后运营模式与投资、设计、管理等多方面因素相互影响，而成为体育、经济管理、环境等众多学科交叉研究的对象。
随着我国计划经济向市场经济体制改革，大型体育场馆运营模式也在发生着变化。
本文以华体集团作为大型体育场馆赛后运营的经营主体来探讨大型体育场馆赛后运营的创新模式以及应采取的措施。
一、运营手段的创新
解决大型体育场馆赛后运营问题，实际上也是解决竞技体育，社会体育如何并行发展的问题。
大型体育场馆不仅应为运动员比赛、训练的场所，而更应采用多元化的经营手段向广大群众开放，充分考虑赛后的群众健身、休闲、文艺演出、展览、商业、餐饮、娱乐、购物等非比赛功能和对外经营需要，提高其利用率，充分发挥其社会效益、经济效益。
在此我们以２００４年某段时间日本的六座体育场馆为例，在此期间六座体育场馆无一例外，每座都在进行体育比赛、展览、演出等经营活动。
其中东京体育馆在举行第31届高中排球比赛；东京国立体育场在举行运动会；代代木体育馆在举行大型演唱会；大阪城体育馆在举行迪斯尼冰上演出，同时在举行2007年大阪世界田径赛展览。
尤其值得一提的是巨型室内体育场--东京巨馆（TokyoDome）。
它建于1988年3月，场地面积13000㎡，建筑面积46755㎡，能容纳55000观众。
东京巨馆是职业棒球队巨人队（YomiuriGiants）的主场，也是日－美职业棒球联赛的主场，每年举行超过６０场职业棒球比赛见（见表1）除棒球比赛，1989－2000年还举办过12次国际体育比赛。
同时，它还是日本最大的演唱会场，每年都有各种大型音乐会在此举行（见表2）。
除此之外，球场看台下部及周边还设置了大量的附属设施：
旅馆、大型游乐场、纪念品商店、餐馆、小型博物馆、健康中心、室外休闲广场（街道）。
无论是否有比赛，都由于这些附属设施的设置聚集了大量的人流，带动了相关产业发展，形成了巨大的经济效益（见表3）。
表1.东京巨馆（TokyoDome）2005职业棒球比赛日程表
月份
3月
4月
5月
6月
7月
8月
9月
10月
12月
全年合计
棒球比赛次数（次）
8
14
11
12
17
11
10
4
1
88
表2.东京巨馆（TokyoDome）2003--2006年音乐会统计表
年份
2003年
2004年
2005年
合计
演奏次数（次）
12
11
21
44
表3.东京巨馆（TokyoDome）2004.2--2004.7利润统计表
体育娱乐
餐馆
旅馆
商店
房地产
金融
其它（物业
管理等）
营业额
（日元）
利润
（日元）
从表中可以看出，利润额最高的还是体育娱乐项目，体育建筑本身的特点与优势成为了吸引观众的亮点和开发体育相关活动的契机。
围绕“体育产业”做文章的经营手段共同构筑了高效运营的体育场馆。
我国近几年也在部分场馆中开展了经营手段的创新。
如十运会南京奥体中心共有体育场、体育馆、游泳馆、网球中心和冰场5个场馆，当初设计建设时就为未来多种经营预留了很大空间，如各场馆都设置了商务包厢（181个）、贵宾会议室（25个）、餐饮用房（每个场馆均有，可容纳100－1600人不等）和配套商业服务设施等。
十运会时被用做新闻中的体育科技中心，可布置成107个商务套房；奥体中心的中心公共区域也预留4.3h㎡的商业、服务用房；150米高的奥体观光塔上，在101米处建设了能一次性容纳75人的观光平台等。
以期利用文艺、展览、会议、培训、旅游以及商业等经营手段增加效益，真正做到自收自支。
又如江苏五台山游泳馆，近两年不仅举办了全国跳水奥运选拔赛、残运会游泳比赛等多项全国大型比赛，而目在非赛时调整建筑功能布局：
将跳水馆垫板，启动了大池、训练池等增加培训场地1000㎡，结合发放健身卡、增加俱乐部会员等多种经营手段，取得了良好经济效益（见表4）。
表4.南京五台山游泳馆2003年、2004年经营状况
年次
游泳人次（万人）
创收（万元）
利润（万元）
2003年
140
870
289
2004年
130
1128
311
二、基于价值链分析基础上的经营策略创新
价值链是判定竞争优势并发现一些方法以创造和维持竞争优势的一项基本工具，是每一个企业用来进行设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种活动的集合。
因此，我们要寻找体育场馆在市场化运作中创造竞争优势的战略方法就必须先分析体育场馆业的价值链（见图1）
图1.体育场馆价值链
价值创造
体育场馆基础设施
人力
资源
管理
技术开发
采购
内部
后勤
生产物业
市场和销售
服
务
1、产业吸引力
决定企业盈利能力首要的和根本的因素是产业的吸引力。
竞争战略一定是源于对决定产业吸引力的竞争规律的深刻理解。
竞争战略最终目标是要运用这些规律或根据企业的偏好理想地加以改变。
任何产业，无论是国内的还是国际的，无论生产产品或提供服务，竞争规律都将体现五种竞争作用力：
新的竞争对手入侵，替代品的威胁，客户的侃价能力，供应商的侃价能力以及现存竞争对手之间的竞争（见图2）。
图2.决定产业盈利能力的五种竞争作用力
2.新进行企业
3.买家
4.替代产品
1.供应商
5.行业内部竞争程度
同样，决定体育场馆盈利能力首要的和根本的因素是体育产业的吸引力。
因此，我们首先要分析体育产业的吸引力如何。
虽然，目前我国体育产业发展的规模较小，发展也不平衡，但是其发展的潜力是不可忽视的。
市场需求是经济增民的真正和持久的拉动力。
作为一个新的经济消费热点和投资热点，各类体育消费正在逐步膨胀。
同时也吸引了越来越多的投资者。
体育产业可以带动许多关联产业，包括：
旅游业、服装业、交通业、建材业、通信业、机械业、广告业、娱乐业、博彩业、新闻出版业和物流业等。
正是这种较强的关联性使体育产业能够叠加到其他产业中去，创造出1+1﹥2的效应。
也正是这种较强的关联性使得体育产业具有带动国民经济增长的潜质。
因此，体育产业是一项非常有前途、充满潜力和机遇的产业。
2、最优化产业结构中互相联系的各项价值活动
一项价值活动的成本常常受到其他活动实施情况的影响，因此，如果仅仅考虑产业结构中一项活动本身的成本而忽视与它联系的其他活动的成本状况将最终影响体育场馆的总体成本。
贯穿价值链中各部门、各环节的活动并共同实现最优化是体育场馆成本优势的强有力的来源。
根据产业结构和价值链分析，大型体育场馆的联系主要有三类:
价值链的内部联系，与供应商和营销渠道的纵向联系，与相关业务单元的横向联系。
首光对于价值链的内部联系要做到协调、优化。
避免条块分割,相互封闭、各项目独立经营的局面，使场馆与项目、场馆与基础设施、配套设施密切结合，各种功能综合配套，主场馆要与附属设施共同组成一个相辅相成的完整系统；其次对于纵向联系体育场馆应通过考察器材、设施或其他方面的供应商和销售渠道行为如何影响每项价值活动的成本，或考察其反向影响来协调或联合最优化来管理这种联系，进而降低总成本；对于横向联系主要采取整合共享的策略。
各个互相联系的业务单元通过共享价值活动或进入有着共享机会的新的经营领域，常常可以明显降低其相对成本。
如把场馆中一个项目部门推广获得的成本削减的经验应用到其他项目的推广上，达到降低总成本的目的。
3、经验曲线
经验曲线也叫“学习曲线”，代表在不同生产量下的长期成本的变动。
根据定义，经验曲线理论包含以下两条基本原则（见图3）
累积经验
成本经验曲线
价格经验曲线
（1）单位价值（产品或服务）的价格是个函数，它随着行业所累积的经验而下降，并且是可测量和估算的。
（2）单位价值（产品或服务，）的成本是个函数，它随着该企业所累积的经验而下降，并且是可测量和估算的。
经验曲线在以服务为手段的体育场馆上的意义是随着体育场馆经验的增加，体育场馆将变得更有效率，进而导致成本的降低。
如随着时间的增加，员工对某个岗位、某项工作的熟悉程度也必然会随之增加，他的经验以及他对这项工作的理解也会越来越深，从而有利于他改进工作方法，提高工作效率，更好、更合理地完成本职工作。
但是这种经验也不是永远增加的，随着时间推移，经验的积累也将越来越慢，甚至停止。
而且从经验曲线的价格曲线并结合实际我们可以得知，体育场馆服务的价格变动也是有规律的，随着行业规模和市场容量的扩展，同样价值的服务价格会下降。
下降是必然的，而上涨是偶然的。
在必然下降的过程中，作为服务生产者的体育场馆，用营销策划手段，在一些时点，短期提高价格和利润是可以理解的，但一定要把经验曲线总结的规律牢记在心:
价格下降不可避免，如何在这一趋势中管理成本，服务的成本也跟上这一趋势的速度，方为上策。
4、CI战略
体育场馆的形象战略也可以说是品牌战略，因为如果体育场馆树立了自已的形象，也就相当于树立了自己的品牌。
具体来说是指体育场馆运用统一设计和统一的大众传播媒介，塑造出与众不同的场馆形象，并加强与旅游业、交通业、建材业、通信业、广告业、娱乐业和物流业等相关产业的信息传递，引起它们的注意和兴趣，使其对场馆形成正确的感知认识，从而达到激发他们欲望与行为等目的的一种策略。
体育场馆的形象既包括场馆的建筑、卫生状况、座椅舒适程度、停车场、设备设施等硬件形象，也包括场馆管理、服务质量、员工精神面貌、场馆文化等软件形象。
在体育场馆CI建设中将以创建具有中国特色的品牌形象为目标，从而形成强大的品牌效应和独特的文化个性，赢得消费者的高认知度和忠诚度，提升场馆的竞争力。
5、CS战略
情感战略类似于关系营销，是以顾客情感为特质的战略，关注于顾客的心理需求，通过各种沟通手段让顾客在消费过程中获得心灵满足，从而从心理上认同场馆的服务。
如建立完善的顾客反馈机制，明确顾客对场馆的印象如何，还有哪些不满意的地方；对老顾客实行优惠或奖励政策；对于潜在顾客首先要了解和掌握他们的消费心理和消费行为，引导他们的消费习惯；通过五种感受（味觉、视觉、触觉、听觉、嗅觉）来吸引顾客：
有没有让我着迷的比赛，是否方便停车，场馆里的休息场所、厕所、走道和出口等是否干净，项目是否丰富，是否有安全感，有没有饮食供应等。
通过情感战略的实施，体育场馆就可以大大提升顾客的忠诚度,巩固自己的市场份额，提高核心竞争力。
三、大型运动场馆运营过程中的融资方式创新
长期以来，我国体育场馆建设主要以政府投资为主。
近年来我国开始采用多种融资方式建造体育场馆，如BOT、TOT方式、奥运场馆项目法人招标等等。
但在大型体育场馆的运营融资方面，国内还没有新的突破和尝试。
我国由于各种环境和条件的限制，发展不动产证券化业务尚处于研究、试点阶段，在此，对体育场馆运营的资产证券化融资方式进行探讨，为拓宽我国大型体育场馆的运营融资渠道提出我的建议。
1、资产证券化的概念
资产证券化（Asset-BackedSecuritization）简称ABS，是指将缺乏流动性但能够产生现金流的资产，通过结构性重组转变为可以在金融市场上发行和交易的证券，并据以融资的过程。
在这一过程中，原始权益人将被证券化了的基础资产转移给特别目的载体（SpecialPurposeVehicle简称SPV），SPV以该基础资产所产生的现金流为支持向投资者发行资产支持证券，并用发行收入购买基础资产，最终以基础资产所产生的现金流偿还投资者。
体育场馆资产证券化融资是以场馆设施的收费为基础，以体育场馆未来的收益为保证，或（和）以政府的税收作为担保，通过在金融市场上发行债券来筹集场馆建设和运营资金的一种融资方式。
体育场馆资产证券化融资的流程是:
发起人将被证券化了的场馆资产（如会员收入、电视转播收入、冠名权收入、场地出租收入、广告收入等）出售给一家特殊目标机构（SPV，或者由SPV主动购买被证券化了的场馆资产，然后SPV将这些资产汇集成资产池（assetspool），再以该资产池所产生的现金流为支撑在金融市场上发行有价证券融资，最后用资产池产生的现金流来清偿所发行的有价证券。
如果资产池产生的现金流不足以清偿所发行的有价证券，在某此特定的情况下（如发行有政府担保的债券），政府将用税收给予补偿。
2、体育场馆采用资产证券化融资的优势
首先，融资成本低于银行贷款
银行作为一种金融中介，其高成本的原因在于:
银行必须亲自监督贷款人的风险与业绩，付出巨大的监督成本；监管当局对银行实施自有资本充足率要求导致资本成本上升;银行资产进行流动性风险管理的相关成本。
其最重要的是，由于贷款的债务特性，银行业无法像直接融资一样做到“EverythingisOKifthepriceisright"，从而无法满足多样化的融资需求。
因此，随着金融市场的不断发展成熟，权威的评级机构对体育场馆进行信用评级，投资者可以获得越来越完全的信息，并以此确定的风险收益曲线对体育场馆负债进行管理。
有实力的体育场馆可以直接通过金融市场向投资人融资，以回避银行的高中介成本。
体育场馆资产证券化方式的运作只涉及体育场馆（原始投资人）、SPV投资者、证券承销商等几个主体，可以最大限度地减少酬金、价差等中间费用，降低融资成木。
其次，融资风险较低
体育场馆ABS证券的发行依据不是体育场馆（项目公司）全部的法定财产，而是以被证券化的资产为限，资产证券的购买者与持有人在证券到期时获得本金和利息的偿付，证券偿付资金来源于担保资产所创造的现金流量，即资产债务人偿还的债务到期本金与利息。
如果担保资产违约拒付，资产证券的清偿也仅限于被证券化本身，而资产的发起人或购买人（如投资银行）无超过该资产限额的清偿义务，降低了体育场馆（项目公司）的运营风险。
第三，投资者的风险较低
体育场馆使用ABS方式融资的前提条件是体育场馆必须有可靠的可预期的未来现金流收入，因此，可以降低证券的风险。
而且，发起人把持有的各种流动性较差的资产（如会员收入、电视转播收入、出售冠名权收入、广告收入等），转化成资本市场上的债券，增加了投资者的数量，增加了债券的流动性，降低了投资者的投资风险。
3、发行资产证券化
资产支持型证券是以资产为基础发行的证券。
这种金融创新能够不直接出售资产，以发行证券的方式在处置资产之前进行筹资。
资产支持型证券是高级资本运营的产品，因此，在技术（如基础资产的要求、SPV的运作、真实出售、信用增级、信用评级等）、制度基础（如真实出售、证券发行资格等方面的法律规定等）、市场环境（如相关专业人才、如专业人才、担当SPV的机构、信用评级机构等）等方面都有较高的要求。
随着资产证券化技术的日益提高，资产支持型证券在体育场馆运营的融资中使用越来越频繁。
例如，美国利罗拉多州新建的PepsiCenter体育馆的建设和运营费用就是通过资产支持型证券进行融资的。
四、4P+4C营销组合策略创新在大型体育场馆经营中的运用
1、产品（Product）+销费者（Consumer）=实施以消费者为导向的产品策略
大型体育场馆新服务项目的开发，要以能够满足特定目标消费群的需求为导向。
不顾本场馆和当地体育市场的实际需求情况，只是盲目性的照搬，结果只能是费力不讨好，场馆经营效果不理想。
相反，如果体育场馆在新项目开发前能够准确地细分市场，并且有效地调查特定目标消费群需求，那么新项目推出的一些障碍就可以迎刃而解。
例如，上海源深体育中心根据市场需要，开设暑期少儿体育夏令营，体育中心既为参加夏令营的儿童安排体育活动时间，又安排专人辅导儿童文化学习这种夏令营项目一经推出，就很受年轻父母欢迎。
近年来，新建的大型体育场馆都比较重视其赛后的经营开发，因此，一般都注意场馆的多功能开发和配套服务设施建设。
某些大型体育场馆在经营过程中，除了开发体育设施服务业外，还积极开发其他业务，例如体育旅游、体育广告、体育赞助、体育宾馆、体育赛事等等。
这样做的目的是充分利用和开发大型体育场馆的资源，拓宽筹资渠道，广开财源，以便提高体育场馆的经济效益。
但是大型体育场馆在实施多功能开发和产品组合策略过程中，首先应当在拟开发项目或业务的目标消费者确定的前提下，针对他们进行充分的调查与了解。
主要目的是通过对消费者需求的把握，以及其他的一些市场变量，来决定是否需要扩大或缩小，甚至是撤除现有的某些功能或业务。
通过对消费者的调查分析，确定是否需要全部或部分改变现有服务项目的市场定位等。
2、价格（Price）+成本（Cost）=实施以满足消费者需要所付出的成本为导向的价格策略
制定价格的关键是消费者对产品成本的认知，而不是销售成本。
大型体育场馆经营过程中，在制定价格时，不能简单地照搬其他企业惯用的成本加成法，而是要根据场馆自身情况，以及当地消费者体育消费水平、消费意识、竞争者境况等综合考虑，慎重选择定价策略，根据服务项目的认知成本来制定出对消费者更有吸引的价格，以增强大型体育场馆的市场竞争力。
例如，上海某体育场馆的健身房项目的定价就是采用这种方法，虽然其硬件设施非常好，但其目标消费群的消费水平较低，于是就按照目标消费群的认知成本制定价格，采用低价格竞争策略，取得了较好的营销效果。
3、渠道（Place）+便利性（Convenience）=实施以提高消费者购物便利性为导向的渠道策略
在大型体育场馆的营销中，应该特别重视给消费者提供便利。
为此，大型体育场馆可以通过建立“直效营销”的模式，来提高消费者消费的便利性。
“直效营销”是以顾客数据库为依据，通过电话、电邮、广告、互联网等方式，将信息有选择、有针对性地传递给目标消费者，并且通过自身的配送体系把消费者所选购的商品运送到其手中的一种营销方法。
4、促销（Promotion）+沟通（Communication）=实施以沟通力为导向的促销策略
现代营销不仅要求大型体育场馆的服务要以消费者为导向，为其制定有吸引力的价格，使之易于被消费者认可和消费，还必须同现实和潜在的消费者沟通。
哪个场馆能够制定出极富沟通力的促销方案、实施具有沟通力的促销活动，那么它必然会在纷繁杂乱的促销中脱颖而出，拔得头筹，也将赢得比竞争对手数量更多的忠诚顾客。
为此，大型体育场馆必须深入了解市场情况，拓宽经营思路，精心策划经营方案，处理好与政府、社区、消费者、媒体等公众的关系，开拓多种渠道与他们进行沟通，以吸引现实和潜在的消费者，通过满足顾客的需求和实现顾客的价值，提高顾客忠诚度，而实现自身的经营目标。
大体育场馆的赛后运营状况是其取得高效的关键。
多元化运营模式能够“因馆制宜”，在融资、管理、经营等方面进行有益的创新模式，最大可能地提高大型体育场馆的利用率和盈利能利。
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