一文读懂HR三支柱.docx
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一文读懂HR三支柱
一文读懂“人力资源三支柱”
第一章认识“人力资源三支柱”········································2
一、HR职能划分三支柱模型·······································2
二、人力资源三支柱发展史及我国现状······························2
三、重新定位人力资源部门········································3
四、将HR的角色一分为三·········································3
五、人力资源转型实施路径········································9
第二章人力资源三支柱之“COE”······································10
一、COE的规划与建立（访谈录）····································10
二、COE的岗位职责说明书········································15
三、集团人力资源COE应该做什么？
·······························17
第三章人力资源三支柱之“SSC”·····································21
一、SSC你了解多少··············································21
二、HRSSC-岗位说明书···········································27
三、吉利集团人力资源共享服务项目（HRSSC）案例··················29
第四章人力资源三支柱之“HRBP”·····································36
一、从传统HR到HRBP转型的3D模型解读···························36
二、HRBP工作开展思路··········································39
三、理想的HRBP应该具备的胜任力································44
第一章认识“人力资源三支柱”
一、HR职能划分三支柱模型：
◆COE（CentreofExcellenceorCenterofExpertise人力资源专业知识中心或人力资源领域专家）
◆SSC（SharedServiceCentre共享服务中心），
◆HRBP（BusinessPartner人力资源业务合作伙伴）。
二、人力资源三支柱发展史及我国现状
DaveUlrich1996年提出此概念，大概01、02年引入中国。
无论是HR三支柱还是“跨界”&“混搭”，目的都是“Alignment”&“Segmentation”。
“Alignment”与公司业务一致；“Segmentation”精准定位创造价值。
杰克-韦尔奇曾说过“人力资源负责人在任何企业中都应该是第二号人物”，但在中国，99%的企业都做不到。
原因很简单，人力资源部没创造这么大的价值——业务增长很快，但HR总在拖后腿。
有些人说人力资源部是“秘书”，有人说人力资源是“警察”，在中国，真正认为人力资源部是“业务伙伴”的真是凤毛麟角。
AonHewitt全球咨询经验和研究证明，人力资源部可以成为业务驱动力，关键是HR自身的运作模式要发生变化。
本文从人力资源组织设计入手，提供一种新的视角和思路帮助HR更好支持业务增长。
图：
尤里奇在《人力资源实务》中通过中通过人力资源转型的四次浪潮追溯，指出人力资源管理已演变为由外而内的、放眼业务、深入业务、产生价值的新阶段。
三、重新定位人力资源部门
HR成为业务的驱动力，首先要把“人力资本”当成一项业务来经营。
如果做到这一点，人力资源部门首先要重新定位自己，从职能导向转向业务导向。
然而，目前中国企业的人力资源部按职能块划分团队（例如薪酬、培训、领导力等）的运作模式阻碍了HR的价值创造——每个职能块同时负责政策制定、政策执行以及事务性支持（例如发薪、入职手续）。
不管是在总部、业务线还是区域，这种组织架构层层复制。
当业务提出需求时，总部人力资源往往从一个职能块角度提供方案，然后变成一项公司政策要求下面推广。
在这种背景下，总部的业务领导者总觉得方案隔靴搔痒，下属单位的业务领导者觉得人力资源在强制推行政策，缺乏对一线业务的理解和灵活性。
HR实现业务增值，就要像业务单元一样运作。
在这个业务单元里，有人负责客户管理、有人负责专业技术、有人负责服务交付，这就出现了HR的角色进一步细分问题。
四、将HR的角色一分为三
HR组织重新设计，简单来讲就是将HR的角色一分为三。
领先实践证明，这种业务模式的变化更有助于提升HR的效率和效能，这就是在领先公司中常见的HR三支柱模型。
人力资源部门向业务部门一样也能做，首先要回答的是自己的客户是谁，他们的需求是什么？
人力资源部门通过满足业务需求，从而间接推动客户需求的满足。
借用营销的客户细分理论，HR可以把自己目标客户分成三类：
1.高层管理人员：
他们的需求主要围绕在战略执行所需的组织、人才、文化、制度及变革管理等方面的支持；
2.中层管理人员：
他们的需求主要围绕在人员管理方面的咨询、辅导和工具；
3.员工：
他们的需求主要围绕在解答政策方面的疑问，并提供便捷的服务支持，例如劳动合同、入职手续、薪资发放等。
其中第1类客户的需求高度定制化，第3类客户的需求相对标准化；第2类客户介于二者之间。
HR的运作模式要服务于客户需求的满足。
同服务外部客户一样，最难满足的是定制化需求，为此HRBP角色应运而生，以扮演顾问和HR客户经理的角色。
他们主要的时间用于挖掘内部客户需求，提供咨询服务和解决方案。
他们是确保HR贴近业务需求，从职能导向转向业务导向的关键。
但是，提供解决方案意味着需要同时精通业务及HR各个领域的知识。
寻找一群样样精通的人才是不现实的。
在这种情况下，就出现了专业细分的需要，这就是HRCOE。
HRCOE的角色是领域专家，类似于HR的技术专家，借助本领域精深的专业技能和对领先实践的掌握，负责设计业务导向、创新的HR的政策、流程和方案，并为HRBP提供技术支持。
如果希望HRBP和HRCOE聚焦在战略、咨询性的工作，他们就必须从事务性的工作中解脱出来。
同时，HR的第三类客户——员工，其需求往往是相对同质的，存在标准化、规模化的可能。
因此，这就出现了HRSSC。
HRSSC是HR标准服务的提供者，他们负责解答管理者和员工的问询，帮助HRBP和HRCOE从事务性工作解脱出来，并对服务的满意度和卓越运营负责。
HR的角色一分为三还有其他的好处，即同时实现业务导向和公司整体一致性。
很多公司的人力资源总监面临的困境是，满足了某个业务部门的需要，就会影响整个公司一致性，如果不满足，业务部门又会抱怨HR不解决问题。
角色一分为三后，HRBP的使命是确保HR实现业务导向，贴近业务解决问题；HRCOE的使命是确保全公司政策、流程和方案框架设计的一致性，并基于HRBP反馈的业务需求，在整体一致的框架下保留适度灵活性；而HRSSC的使命是确保全公司服务交付的一致性。
这3个支柱共同作用，从而实现矛盾的平衡。
（一）HRBP（BusinessPartner）——HR的业务伙伴，确保业务导向
1.通常扮演如下几个角色：
◆负责满足业务需要的部门/区域/业务单元/国家的战略合作伙伴
◆通过提供咨询和支持帮助执行业务战略
◆对专业领域如人才管理、人力规划、变革管理等提供支持
◆使用业务知识在业务单元层面推广人力资源制度/流程/方案
◆在业务规划中代表人力资源部门，并向人力资源提供业务需求
HRBP往往贴近内部客户配置人员，通常来说，对于较高层级的组织，围绕管理架构，根据解决方案的复杂度配置HRBP人员；对于较低层级的组织，根据BP/全职员工服务率配置BP，以支持日常人员管理。
2.在中国实施HRBP的关键成功因素：
一项针对已经推行了HRBP的公司的全球调研发现，有53%的公司认为BP在本公司的推行是不成功的，原因在于——仅仅改个名字并不代表转型成功。
HRBP的关键成功因素是什么？
笔者认为有如下几点：
（1）发展HRBP的技能：
如前所说，提供业务所需的解决方案需要HRBP既具备业务知识，又需要全方位掌握人力资源技能。
在中国企业，很多HR是业务出身的，这群人如果转型为HRBP虽具备了解业务的先天优势，但是，仅仅有业务背景是不够的，尤其中国的管理者，由于普遍比较年轻，往往难以清晰表达自己对于人力资源的需求到底是什么；这就需要系统提升HRBP的咨询技能，沟通和人际关系技能以及广泛的HR知识，以准确挖掘内部客户的需求，并转化为HR的需求。
在转型到HRBP岗位之前，候选人需要精心的选拔和充分的准备。
（2）帮助业务主管的做好准备：
HRBP推行不成功的第二个原因是业务主管不知道HRBP到底应该干什么，因此还是回到老路来要求HRBP；因此在推行之前，应该与业务主管清晰地沟通HRBP的角色，会做什么，不会做什么，做好期望管理。
很多企业因为HRBP到底应该向谁汇报而困惑，在最开始推行HRBP时，笔者建议HRBP向业务汇报，这样可以确保业务主管将HRBP当成是自己人，有足够的ownership来发挥HRBP的作用。
（3）帮助HRBP从事务性工作解脱出来：
HRBP推行不成功的第三个原因是共享服务中心的建立往往需要3~5年的时间，在过渡期HRBP有大量的事务性工作还要自己承担，导致HRBP产生挫败感。
解决这个问题的办法是在BP团队中设立一些承担事务性工作初级角色，他们帮助有经验的BP去分担事务性角色，让他们聚焦在高端工作，而在共享服务中心充分建立后，这些角色将逐步转移到共享服务中心。
（二）HRCOE（CenterofExpertise）——HR的领域专家，确保设计一致性1.通常扮演如下几个角色：
◆制定和设计制度/流程/方案，提供全球方案标准并在恰当的时候管理全球方案
◆开发新方案推广计划并与人力资源业务伙伴一起实施
◆在专业领域对业务单元和地区管理团队提供咨询
◆界定并监控全球/区域职能流程
◆利用最佳实践
对于全球性/集团型的大型公司来说，由于地域/业务线的复杂性，HRCOE需要为不同的地域/业务线配置专属资源，以确保设计贴近业务需求。
其中，总部COE负责设计全球/全集团统一的战略、政策、流程和方案的指导原则，而地域/业务线COE则负责结合地域/业务线的特点进行定制化，这样的COE设置可以在满足框架一致性的同时，允许业务所需的灵活性。
2.在中国实施HRCOE的关键成功因素：
基于AonHewitt的咨询经验，COE成功推行的难度不亚于HRBP.HRCOE推行的关键成功要素是什么？
笔者认为有如下几点：
（1）HRCOE和BP的充分沟通：
HR政策对公司的影响是敏感、广泛和深远的。
如果HRCOE和HRBP的沟通不畅，则无法确保HR政策支持业务发展。
这就需要二者把沟通变成习惯，并将几个关键沟通节点流程化：
1）年度计划时，邀请HRBP共同规划；2）设计时，将HRBP提出的需求作为重要的输入；3）实施时，指导HRBP进行推广；4）运作一段时间后，寻求HRBP的反馈，从而作为改进的重要输入。
（2）HRCOE的专业技能的提升：
成功的设计需要对业务需求的充分理解，更需要在本领域精深的专业技能、深厚解决涉及领域较为宽泛的一般问题，他们通过电话、邮件进行问题处理；在这一层通常可以处理28%的问题；
对中国企业来说，HR团队通才居多，专才不足，部分专业技能的缺失意味着无法在内部培养人才。
为了快速提升COE团队的整体素质，笔者建议从业界招募有丰富经验的高级COE专家作为内部培养的补充，并要求这些专家扮演导师的角色，带领整个团队的进步。
（3）HRCOE资源的共享：
专家往往资源是有限的，每个业务单元/部门都配备专职COE专家，意味着巨大的人才数量需求，在这种情况下，人才质量的往往难以保证，政策的制定高度割裂，难以实现一致性，这就意味者需要实现COE资源的共享。
AonHewitt的全球调研也支持这一观点，和HRBP不同（几百名员工可以配备1名HRBP），但是COE往往是几千名员工才能配备1名COE专家的，这就意味着每层组织都配备专职COE团队是不现实的。
基于AonHewitt2009年全球调研数据，77%的全球的公司仅在全球或下一级组织（如事业部/区域）设置COE，而不会在更低层级的组织设置COE.而资源共享的最大障碍是汇报关系，中国企业往往在不同层级的组织都配备HR，且向业务汇报；实现资源共享，需要决心和行动对COE资源进行整合，更加注重质量而非数量。
（三）HRSSC（SharedServiceCenter）——HR的标准服务提供者，确保服务交付的一致性
1.通常扮演如下角色：
◆提供人力资源的日常和行政服务
◆可从全球和跨区域角度优化和监控现有流程
◆维护基础实施和流程门户
◆与HRBP和COE协作推广新项目
HRSSC的使命是为HR服务目标群体提供高效、高质量和成本最佳的HR共享服务。
为了达成这样的使命，HRSSC通常的需要一个分层的服务模式来最大化工作效率。
◆第0层-网络自助服务：
在这一层，管理者和员工，通过网页自助服务解答HR问题和完成HR事务处理；基于领先实践，在这一层通常可以处理66%的问题；
◆第1层-HRSSC服务代表：
在这一层，接受过综合培训的HRSSC代表将
◆第2层-HRSSC专员：
在这一层，升级到第2层的查询将由在特定HR领域掌握专业技能的HR专员负责处理，本地HR和/或HRBP可能根据具体的查询内容选择介入；在这一层通常可以处理5%的问题；
◆第3层-HRCOE：
升级到第2层的复杂查询，由COE或职能专家负责处理。
在这一层需要处理的工作量不应该超过1%.
2.在中国实施HRSSC的关键成功因素：
（1）逐步转移，最小化风险：
如前文所说，HRSSC无法一夜建成，在过渡期，很多企业的HRCOE和HRBP仍要承担事务性工作，导致HR业务模式的转变遭到很多质疑。
解决这个问题的方法是在HRCOE和HRBP中设立过渡性的岗位，他们专职承担事务性工作，并根据HRSSC建立的进程，初步转移过去；
（2）提升网络自助服务功能：
中国的员工更加习惯于“面对面”（hightouch）而非“自助式”（hightech）的服务，主要原因是IT技术没有得到充分运用。
为了达到领先公司的效率水平，中国企业需要提升网络自助服务功能，并实施有效的变革管理，转变服务目标群体现有的以面对面为主的服务获取习惯；
（3）正确选择SSC服务范围：
并不是所有的事务性工作都适合纳入HRSSC（这也意味着并非建立了SSC后，COE和BP仍会有少量的事务性工作）。
适合纳入未来HRSSC的工作往往具备量大、事务性、容易标准化/集中化、能够清晰定义并文档化、要求高合规性、可自动化处理、能量化等特性；而不具备这些特征的工作就不适合放到HRSSC中运作；
（4）选址：
成功的选址事半功倍。
在制定选址决策时，中国企业应该重点关注如下4个因素：
◆规模效益：
集中运作的HRSSC可发挥规模优势，降低运营成本以及管理难度；如果公司存在其他共享中心，共址建设，成本更低；
◆人才：
需要重点考虑可供选择人才的人才的数量和质量、语言能力（全球运作公司尤为重要）、离职率和工资成本等；
◆基础设施：
包括电信质量、电力质量和稳定性、房产等；
◆业务展望：
业务开展难易度，政治和自然灾害、税收、7X24小时运营、数据/IP保护、供应商成熟度、公司的市场拓展计划等。
五、人力资源转型实施路径
冰冻三尺，非一日之寒。
人力资源部门实现真正的“三支柱”转型至少需要5-8年时间，其中涉及的HR的组织结构调整，HR共享服务中心建设，HR流程再造，HRIT系统集成和HR能力提升等。
从业界实践来看，人力资源转型之旅往往遵循一套系统的模式：
（一）早期更加关注“建立基础”：
包括初步建立BP、COE和SSC的角色，加快建设共享服务中心；对于跨国公司来说，需要加强IT系统在区域层面的集成等；
（二）中期更加关注“强化核心”：
包括三支柱角色的持续优化，提升SSC事务性流程的精益化运作水平以及价值增值流程的专业度，实现HR门户系统集成等；
（三）后期更加关注“聚焦领先”：
包括关注带来业务结果、端到端的流程整合和全球IT系统集成等。
当然，不同的企业业务紧迫度和HR成熟度不同，实施策略存在千变万化——有的更关注效率提升，有的更关注效能展现——如何平衡业务“速赢”和夯实“基础”是人力资源总监必须把握的艺术。
第二章人力资源三支柱之“COE”
一、COE的规划与建立（访谈录）
陆炜：
现在三支柱各种变种。
重点都在BP上面，很多公司的SSC外包，淡化COE，或者COE被BP同化了。
蔡元启：
为何淡化COE？
变形确实很多。
陆炜：
淡化COE是因为像海尔这种多态企业，在国内不是那么的话，应用更广的其实还是由互联网为首的新兴企业。
这类企业比较灵活，往往D兼着COE的职责。
企业转型三支柱，其实决策者看重的就是HR的贴身服务。
亲历业务后，才知道一线领导需要的人是什么样的，需要的培训是什么养的，什么样的政策更能激励员工，如何做才能定制合身的IDP继而这种贴身的BP跟踪绩效，让HR和业务总站到一起，使业务发展更快，同时各种社保公积金制度方面的问题都有SSC来解决（各地政策什么的）。
即使不淡化COE，也可能COE是一个虚拟的决策团体。
制定各个地区各个业务单元的各项政策。
但实际上制定来源还是源于BP。
最后发展就是各个业务单元的BP负责人组成COE的虚拟小组，有D领导。
如果工作有成效且恰当的话，HR的话语权就会特别的强。
蔡元启：
现在三支柱确实发生不少变形，弱COE的做法不少。
但我个人觉得部分企业和企业自身的HR能力水平有关。
熊纪军：
我觉得弱COE和中国HR团队通才居多，专才比较少的现象有关，无法真正的深耕HR专业知识，自身专业知识支撑不起COE的职位。
蔡元启：
能真正称得上专家的比较少，所以会采取一些变通的办法
许才旺:
一方面大将难求，一方面不同的老板要求不同。
冬雪：
熊纪军：
我感觉这个模型有一个隐含的条件就是COE必须和BP能够充分的沟通与合作，要不然很容易造成COE变成空中楼阁，或者BP无法及时得到相应的专业支持。
冬雪：
在一篇文章上看到HRCOE和BP形成沟通闭环——HR政策对公司的影响是敏感、广泛和深远的。
如果HRCOE和HRBP的沟通不畅，将无法确保HR政策支持业务发展。
这就需要二者把沟通变成习惯，并将几个关键沟通节点流程化，形成闭环：
1.年度计划时，和HRBP共同完成规划；
2.设计时，将HRBP提出的需求作为重要的输入；
3.实施时，指导HRBP进行推广；
4.运作一段时间后，寻求HRBP的反馈，从而作为改进的重要输入；
这是笔者认为在中国实施HRCOE的关键成功因素
熊纪军：
以前人力资源部和业务部门沟通不顺畅，或者说有芥蒂，致使沟通时获取信息困难。
BP在一定程度上可以代替以前的人力部和业务部的沟通。
邱进：
现在很多企业的BP只是垂直管控的工具，我认为BP的职能不能仅限于沟通、传达，如何融入业务，实现业务驱动才是关键
熊纪军:
我觉得BP差不多相当于业务部门在管控方面的教练，而COE又是BP的教练。
冬雪:
再分享个图，这是IBM的早年研究成果
熊纪军：
邱进要想融入业务，我觉得就得抓好与利益相关者的关系。
利益相关者中主要抓好三类：
1.部门领导；
2.业务骨干；
3.普通员工中的意见领袖。
邱进:
COE人才的短缺确实是民营企业的短板啊。
对于人才培养还不完善的企业来说如何构建三支柱呢？
BP必须上知“天气”，下接“地气”。
COE：
建立HR专业能力，提升公司人力资源政策、流程和方案的有效性，并为HRBP服务业务提供技术支持，这个环节一直困扰我。
坦白讲我只有俩支柱，COE的职能并未独立存在。
张云渊：
好的BP更缺吧？
熊纪军：
我觉得这种改革的初期，COE短缺是很正常的，毕竟COE需要很强的专业能力，而现在HR通才居多，所以大部分企业都不会有那么多很专攻的人，外聘应该是条途径吧。
我觉得BP，原先的人力资源部的人经过磨合后，差不多应该能够适应BP的角色吧。
闫兰：
@熊纪军过分专业的HR做不了BP。
张云渊：
BP的软性技能要求比较多，而且三支柱里面BP的角色是新派生的定义最不能量化的一个，不过我发现每家公司对BP的要求定位都不同。
邱进：
也有些HR做久了老活在自己经验的世界里不自拔，对新鲜事物抗拒，思维跟不上时代。
熊纪军：
@张云渊我觉得合适的BP应该是个通才，这一点是必须的。
海龙：
坦率的说我不太了解HRCOE的概念。
但就我本人来说，是从相对强势的模块起步的，为了职业上升而不得不去全模块操作，一方面要暂时停止比较强势模块的推进而兼顾其他模块。
原因是什么？
我认为市场决定方向，目前国内HR市场供大于求，同时专业性很差，很简单的问题抛出去，会有一半以上的HR专员级、主管级甚至经理级都不懂。
熊纪军：
说得好听点目前的HR多数是通才，不好听点其实就是啥都懂啥都不精。
海龙:
所以说连本专业都不精通的人再去兼顾其他业务模块，其结果必然是四不像。
关于COE的概念和理论我觉得我还要学习，但总感觉理论联系实际如何落地如何实施才是更重要的事。
曾嵘：
COE这个角色确实还是尴尬的，即要有高度又要接地气。
一方面人才难求，另一方面价值难以体现和衡量。
恒舒：
COE不懂业务的多，想底气还要靠BP支撑。
熊纪军：
BP可以很大程度上缓解COE的地气问题，我觉得COE主要的还是高度和专业问题。
李智远：
COE可以不懂业务运营，但不能不懂业务哲学。
恒舒：
离一线太远了，真正问题反馈还要靠BP。
曾嵘：
我们现在COE还是会基于常规的项目在推，不然虚得很。
陆炜:
COE想做出成就，最好从BP中选拔。
海龙：
把他们顾问化，不建议往下放，往下放他们死的很快，他们可以成为企业管理智囊团之一。
恒舒：
COE开的药不对症，是很多企业的共性。
曾嵘：
就是咨询顾问的角色，搞不好就是明不正言不顺的咨询顾问。
海龙：
他开的药不对你可以不吃啊！
你去医院看病，医生开的药不对，你明知道，还去吃，那就是你的问题了。
李智远：
我个人认为，COE是纵向专业化，BRBP是横向专业化，一个是打井，一个是挖坑，适合不同性格的人。
深打井，才能从公司的战略高度去设计管理系统和制定政策。
多挖坑，才能从业务角度出发，为业务部门提供全面的人力资源解决方案。
海龙：
BP算一线指挥员，打起仗来总战略目标是COE的事，前线指挥是BP的事。
COE没有一线真刀真枪干过，BP没有战略眼光和高度。
闫兰:
@海龙COE如果不了解业务做参谋会把企业带沟里，我不觉得分这么细是好事情，COE应该从BP中出身好一些。
曾嵘：
李智远：
但两者并非一个高一个低，而是不同角度的专业化，好的COE会是某领域的专家，好的HRBP会是人力资源各模块的多面手。
有的人力资源从业人员适合做COE，有的只适合做HRBP，不过COE最好具有HRBP的经历。
恒舒：
BP的晋升路线应该是管理线，COE是专业线，BP成为COE的几率不大。
海龙：
试问能够拥有那么大的基数的人力团队，即使换个方法做也差不到哪里去。
COE就相当于一个高级顾问，仅此而已，应该让他只有发言权没有决定权就行了。
李智远：
但COE角色不能仅限于顾问，必须参与。
曾嵘：
我个人认为
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