能力素质模型超详细解析.docx
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能力素质模型超详细解析
能力素质模型超详细解析
业绩的评估和行为的管理是通过绩效考核的财务指标和过程性指标体现的。
一个组织为了实现其战略目标、获得成功，对组织内个体所需具备的素质、技能和知识的综合要求，就是能力素质。
在这样的定义下，能力素质像流程一样，都是服务于战略的。
如何建立平衡计分卡中的学习和发展指标呢？
要回答这个问题，首先要解答下面的三个问题:
销售人员需要很多能力吗？
这些能力是什么？
能够量化地分析销售人员的能力吗？
我们通过开车的例子，来分析一位司机需要的能力。
司机首先要启动汽车，点火、踩刹车、挂档、踩油门，车启动了。
然后从车库里开出来上路，靠右边行驶、通过油门和离合器的配合换档加速或者减速，遇到红灯时等待绿灯通行,然后左拐弯。
行驶到了目的地，找到了一个两边贴的很紧的停车位，将车倒进去是一个技术活儿，来回很多次将车停了进去。
在这个过程中，司机承担了很人的贵任，如果稍不小心，轻则刮蹭，重则出现严重的车祸。
司机完成这个过程需要很多能力吗？
其实司机只需要三项能力：
交通知识和规则、路面行驶和出库入库。
通过这个例子，我们看到司机这个工作并不需要太多的能力，其实包括销售在内的任何工作都可以通过数量不多的能力来完成。
既然每个职位不需要太多的能力，那我们就可以将这些能力寻找出来，定义清楚，这样我们就为每个职位找到一系列的能力，通过规范员工行为表现，实现公司对员工的职责要求,确保员工的职业生涯和个人发展计划与公司的经营目标，与客户的需求保持高度的一致性,并有助于公司经营目标的实现和提高客户满意度。
为了能够更深入地覆盖中国市场，诺基亚招聘了大量的销售人员在各个手机店面销售自己的产品，委托我们定义销售团队的能力并进行培养。
我们仔细地观察了促销员的销售行为，发现在销售过程中存在不少问题：
促销员与客户打招呼时没有统一的做法，往往不能成功的留住客户的脚步。
还有很多销售人员不知道询问客户的需求，不停地介绍产品，往往又说不到点子上。
我们观察了最优秀的销售人员，他们的行为特征是：
在客户刚出现时就立即向客户微笑和寒暄，使用开放性的提问，完整、清晰地挖掘客户需求：
不仅介绍产品而且介绍对客户的益处，时刻留意购买信号，促成交易。
将这些行为特征总结出来就是销售人员需要的面对顾客销售的技巧。
我们通过上百次的培训，并帮助诺基亚建立辅导体系。
现在，这些最优秀销售人员的行为特征成为很多销售人员的工作习惯和组织的能力。
当顾客采购手机的时候，销售人员可以按照高标准的水平进行销售了。
能力素质模型就是将这些能力素质按内容、按角色或是按岗位有机的组合在一起。
能力素质模型广泛运用于人力资源管理的各项业务中，如：
员工招聘、员工发展、工作调配,绩效评估以及员工晋升等。
能力素质模型包含知识、技能和素质三个人的类别。
知识包含产品知识，公司背景知识,所在行业的知识，管理的基本知识等等，是最容易提高的。
沟通、谈判、销售、演示和管理等都用一定的步骤和方法，将这些步骤和方法总结出来，就是技能。
素质是几乎不能改变的，至少企业没有重要的贵任，素质包括正直诚心、工作热情、有资任心等等。
由于每项素质、技能和知识都会有相关的行为描述，通过这些行为描述来体现对于某项品格、能力和知识的掌握程度，它还可以更广泛地应用于工作的各个方面。
能力和素质之间有很人的差别，为了更好地甄选员工并培养他们，我们必须将能力素质进行进一步的细分。
为了便于在企业中应用，我们将模型分成通用能力素质和专业能力素质。
通用能力素质是基本的，针对企业每个员工的要求。
专业能力素质模型是针对不同职能员工的不同要求。
例如销售、管理、财务和采购等等。
CompetencyModel员工必备的20种素质
具有适应不同坏境、不同个性或不同人群，并有效工作的能力。
灵活性需要对一件事情不同甚至相反看法的理解与欣赏，使自己的方法适应坏境的变化，并保持自己对公司或工作要求的一致性或开放程度。
0.
1.承认灵活性的必要
2.灵活地运用标准
3.采取一定战术
4.采取特别的战略
影响能力
为了使他人赞成或支持说话者的议程所采取的说服、识别人信服、影响或强迫它人的办法。
0.
1.采取了单项行动去说服
2.采取了多项行动去说服
3.运用非直接影响
4.运用复杂的影响策略
诚实正直
一个人所行的与他所说的一致，即他或她“言行一致“，公开、直接地沟通自己的意图、观点和感觉。
对把问题谈开、诚实持欢迎态度，即便是在与外方艰难地谈判之时。
0.
1.对于工作环境的态度坦诚
2.所采取的行动与自己所相信的价值观一致
3.当为难或有阻力时仍能照自己所信服的价值观行事
4.基于所信仰的价值观所采取的行动可能会造成人损失或冒险。
人际理解能力
即想去理解他人的愿望，是一种对非表达出或部分表达出的想法、感觉、关切点的准确认识与理解。
0.
1.对现有情感或明显内容有所理解，但却不是两者都能理解。
2.对目前情感和明显内容都理解。
3.对当前的、未表达出或表达将很拙劣的意义能理解
4.理解深层意义
献身组织精神
根据组织的需要、重要性及目标调节自己行为的能力和自愿度。
与那些能提高组织目标或满足组织需要的行为相关。
0.
1.有努力适应的行为
2.表现出忠诚的榜样
3.表现出支持公司的使命和目标
4.为公司牺牲自己个人的利益
成就导向
希望工作杰出或超出优秀标准。
其标准可以是某个人自己过去的业绩；或一种客观衡量标准；或比其他人做得更好；或某人自己设定的挑战性目标；或任何人从未做过的事。
0.
1.自创杰出衡量标准
2.对某系统或自己个人工作方法作出具体改变以改进业绩
3.有做成本一一效益分析
4.明知有风险仍一往无前
演绎思维
喜把事物拆分成小块小块来理解，或用步步推进的方法对事物进行解剖。
演义思维包括对问题、局势等系统地、组织结构地埋解；进而对不同特性或方面进行系统比较；理性地制定出先后对策：
确定时间秩序，因果关系或如果这样一一便会那样的关系。
0.
1、拆分问题
2、可见基本关系
3、可见多重关系
4、作出复杂的计划或分析
归纳思维
有能力确认那些不明显相关爭物的规律或关联，在极为复杂的情况下，确定出关键或潜在的问题。
包拾运用创造性的、概念化的归纳性的推理方法。
0.
1•可看出类比模式
2.可运用复杂的概念
3.可把复杂数据或情况澄清
4.创造出新概念
服务精神
即有帮助或服务客户的愿望以满足他们的要求，专注于如何发现并满足客户的需求。
0.
1.有追踪，保持沟通
2.亲自负贵
3.在客户碰到关键问题时，为顾客采取超出正常范鬧的措施
4.指出客户潜在的需要，从客户的长远利益出发为其提供服务
组织理解力
理解和了解本公司或其它组织（客户组织、供货商组织等）权力关系的能力。
包括能确认谁是真正的决策者、谁具有影响决策者能力的悟性，
0.
1.理解正式结构、非正式结构
2.理解组织气候与文化
3.能理解、描述（或运用）某组织内目前有效的权力和政治关系
4.理解潜在的组织问题
关系建立
能与人建立或保持友好、互利、良好的关系及关系网。
0.
1.能进行非正式接触，建立融洽关系
2.建立社交关系
3.建立个人之间的友谊
4.建立坚固的个人之间友谊
自信
一种自信有能力完成某项任务和采用某种有效手段完成任务或解决问题的信念。
包括对自己能力的自信，特别在问题难度加大时表现出对自己决定或判断的自信。
0.
1.自信地表现自我，独立自主地行事
2.对自我能力颇为自信
3.选择挑战或矛盾
4.选择特别富有挑战性的工作
领导能力
即有意做一组人或一群人的领导，希望领导其他人。
领导能力往往以一个正式的权威位置来体现，尽管不一定全是这样。
0.
1.确保人们得知必要信息
2.增强团队的工作效率
3.关心本团队形彖，以身作则
4.用激动人心的预见激励人家
团队精神
即愿意与他人合作，作为某团体的一分子去共同完成一项任务，与那种喜欢独立、竞争工作的人相反。
这个素质如能起有效作用，其愿望应该是真切的。
只有在对彖是某团体、某群人的人一员时，才能考虑合作精神。
1.表达对团队的正向期望，表现出理智及对他人智慧的尊重。
2.关注他人的观点，改善团队合作。
3.鼓励他人
4.建立团队精神
培养人才
在需求分析的基础上，带有一定想法或力度地筹备长期培养人才的计划，关键在于培养人才的意愿和影响力，而不一定是一个培训人员的角色。
0.
1.对别人表达正向期待
2.提供如何做的指示，解释原因、提供帮助
3.为了鼓励他人有意给出正面反馈（行动）
4.参与长期培训或指导计划
收集信息
由于潜在的好奇和愿望趋使想某些爭、人或问题有更多的了解。
即采用超出惯例或需要的办法达此目的。
可以包扌舌“挖出”信息或强压出确切的信息：
通过提出一系列问题去分析矛盾，或为将来更大的机会、零散信息采取对情况非集中式的“扫描”方法。
0.
1.喜问问题，亲自调查
2.更深入地挖掘信息
3.做出系统的努力进行研究调查
4.运用自己的惯常系统
监控能力
即以公司长期利益为重,适当并有效地利用个人权利或个人地位使他人的行为与自己的愿望相符。
包扌舌“让别人做某事”的内容或说话声调。
说话声调可以有严厉、直截了当、苛求、甚至威逼。
0.
1.需监控别人，确立限度
2.要求杰出的业绩
3.保持可见业绩标准
4.让各人对自己的业绩负责
主动性
即①辨认出问题所在，辨认出障碍或机会②在此基础上对现有的问题或将来的问题或机会采取行动。
因此，主动性可以理解为提前采取行动而不是简单地考虑将来怎么办。
0.
1.对现有的机会有清醒的认识并采取行动，遇到危机时有决断能力
2.提前1-3个月采取行动
3.提前4-12个月采取行动去创造机会或避免将来的危机。
4.提前一年以上采取行动：
超前于任何其他人，能独到地提前1-2年或更多时间去创
造机会或避免问题。
职位素质模型
一个人的素质就好比一座冰山，技能和知识只是露在水面上冰山的一小部分，他的自我认知、动机、个人品质以及价值观这些东西，都潜藏在水面以下，很难判断和识别。
二、建立素质模型
不同企业由于所从事的行业、特定的发展时期、业务重点、经营战略等的差异，对人才素质的要求是不同的。
在同一个企业里，不同的职务、不同的岗位对人才素质也有不同的要求。
如微软、IBM.联想等国内外知名公司，虽然同为IT企业，但对人才的素质要求却有不同的标准：
公司名称微软公司
素质要求
迅速掌握新知识的能力仅需片刻思考即可提出尖锐问题的能力，可以在不同领域的知识中找出它们之间的联系扫视一眼即可用通俗语言解释软件代码的能力关注眼前的问题，不论是否在工作中都应如此非常强的集中注意里的能力对自己过去的工作仍然记忆犹新注重实际的思想观念、善于表达、勇于面对挑战、快速反应。
公司名称IBM公司
品德优秀逻辑分析能力，快速、持续学习的能力坏境适应与应变能力团队精神于团队协作能力创新能力联想公司良好的道德素养出色的专业修养敬业的职业态度危机意识与竞争意识合作意识、善于学习、善于总结。
那么，如何才能确定哪些适合企业自身特点并能给企业创造高绩效的素质特征呢？
一种常见的方法是建立素质模型素质模型最终应该得到以卞三个结果：
被分析的职位应该哪几种素质要求，同一职位对不同素质之间的重要程度，不同职位对同一种素质要求的重要程度。
通过素质模型的建立，就能确定各级管理人员、各类专业人员的素质特征、高绩效人才的素质特征，从而为人才招聘提供了较为客观的标准。
三、素质评估要点设计
建立了各类职位的素质模型后，我们就可以根据不同职位对人才素质的不同要求,设计相应的面试评估要点。
在招聘工作中，对于应聘者的素质评估主要有
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