中国移动战略管理分析.docx
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中国移动战略管理分析
中国移动
一、公司简介
1．1公司简介
中国移动通信集团公司（简称“中国移动通信”）于2000年4月20日成立，注册资本为518亿元人民币，资产规模超过4000亿元。
中国移动通信集团公司全资拥有中国移动（XX）集团，由其控股的中国移动在国内31个省（自治区、直辖市）设立全资子公司，并在XX和纽约上市。
目前，中国移动是我国在境外上市公司中市值最大的公司之一，也是亚洲市值最大的电信运营公司。
中国移动通信主要经营移动话音、数据、IP和多媒体业务，并具有计算机互联网国际联网单位经营权和国际出入口局业务经营权。
除提供基本话音业务外，还提供、数据、IP等多种增值业务，拥有“全球通”、“神州行”、“动感地带”等著名服务品牌，用户段包括“139”、“138”、“137”、“136”、“135”、“134（0至8号段）”和“159”。
中国移动通信在我国移动通信大发展的进程中，始终发挥着主导作用，并在国际移动通信领域占有重要地位。
经过十多年的建设与发展，中国移动通信已建成一个覆盖范围广、通信质量高、业务品种丰富、服务水平一流的移动通信网络。
网络规模和客户规模列全球第一。
截止到2005年底，网络已经100%覆盖全国县（市），主要交通干线实现连续覆盖，城市内重点地区基本实现室内覆盖，客户总数超过2.4亿户，与206个国家和地区的271个运营公司开通了GSM国际与台港澳地区漫游业务，与101个国家和地区的93个运营商开通了GPRS国际与台港澳地区漫游业务，国际与台港澳地区短信通达106个国家和地区的214家运营商，彩信通达6个国家和地区的21家运营商。
中国移动通信已经成功进入国际资本市场，良好的经营业绩和巨大的发展潜力吸引了众多国际投资。
中国移动通信已连续5年被美国《财富》杂志评为世界500强，最新排名第224位。
在中国企业联合会和中国企业家协会组织的“2005年中国企业500强”评选中，列中国企业500强综合榜第四位，列服务企业500强第二位。
上市公司成为连续三年入榜《福布斯》“全球400家A级最佳大公司”的唯一中国企业。
中国移动通信既是一个财务稳健、能够产生稳定现金流的赢利性公司，又是一个充满发展潜力、具有发展前景的持续成长性公司。
面向未来，中国移动通信确立了“做世界一流企业，实现从优秀到卓越的新跨越”的发展战略目标。
围绕这一目标，中国移动通信将秉承“正德厚生，臻于至善”的企业核心价值观，深入贯彻科学发展观，努力提升核心竞争力，通过打造卓越的运营体系，建设卓越的组织，培育卓越的人才，打造“一个中国移动（OneCM）”，努力成为移动信息专家和卓越品质的创造者。
1．2发展历程
1987年11月18日，第一个模拟蜂窝移动系统在广东省建成并投入商用。
1994年3月26日，邮电部移动通信局成立。
1995年，GSM数字网正式开通。
1996年，移动实现全国漫游，并开始提供国际漫游服务。
1997年7月17日，中国移动第1000万个移动客户在XX诞生。
1997年10月22日、23日，广东移动通信和XX移动通信资产分别注入中国电信（XX）（后更名为中国移动（XX）），分别在纽约和XX挂牌上市。
1998年8月18日，中国移动客户突破2000万。
1999年4月底，根据国务院批复的《中国电信重组方案》，移动通信分营工作启动。
1999年7月22日0时，"全球通"移动升11位。
2000年4月20日中国移动通信集团公司正式成立。
它是在分离原中国电信移动通信网络和业务的基础上新组建的国有重要骨干企业。
2000年5月16日，中国移动通信集团公司揭牌。
2000年底，中国移动的交换容量超过1亿户
2001年7月9日中国移动通信GPRS（2.5G）系统投入试商用。
2001年11月26日中国移动通信集团公司的第一亿客户代表在产生，标志着中国移动通信已成为全球客户规模最大的移动通信运营商。
2001年12月31日中国移动通信关闭TACS模拟移动网，停止经营模拟移动业务。
2002年3月5日中国移动通信与韩国KTF公司在京正式签署了GSM-CDMA自动漫游双边协议。
中国移动通信率先实现了GSM-CDMA两种制式之间的自动漫游。
2002年5月中国移动、中国联通实现短信互通互发。
2002年10月1日中国移动通信彩信（MMS）业务正式商用。
2002年5月17日中国移动通信GPRS业务正式投入商用。
2003年7月我国移动通信网络的规模和用户总量均居世界第一，手机产量约占全球的1/3，已成为名副其实的手机生产大国。
2003上半年，中国移动用户总数达2.34亿户，普与率为18.3部/百人。
2003年7月我国移动通信网络的规模和用户总量均居世界第一，手机产量约占全球的1/3，已成为名副其实的手机生产大国。
2003年9月信息产业部正式启动第三代移动通信网络技术试验第二阶段试验工作。
2003年10月我国固定用户达到2.55亿户，移动用户达到2.57亿户，移动用户数首次超过固定用户数。
2003年12月中国联通GSM网络覆盖国内328个地市，与国外147个运营商开通了漫游业务，成为世界第三大移动通信网。
2004年5月10日中国联通用户总数达1亿，中国联通成为全球第三大移动运营商，仅次于中国移动和沃达丰。
2004年8月5日中国联通启动“世界风”双模业务。
2004年10月我国第三代移动通信网络技术试验圆满结束。
2005年1月20日中国网通收购XX电讯盈科两成股权，拉开两地电信业融合的序幕。
2005年3月11日中国联通以10万澳门元（折人民币10.02万元）的价格获得中国澳门地区CDMA运营牌照。
2005年10月中国移动和中国联通取消网间差别定价，使移动通信资费进一步下调
2006年3月28日中国移动完成了对XX运营商华润万众所有股份的强制性收购，华润万众成为中国移动的全资子公司。
2006年6月信息产业部启动“治理和规范移动信息服务业务资费和收费行为专项活动”。
2006年12月ITU世界电信展在XX召开，中国主流移动运营商和设备厂商悉数参加。
2007年中国移动TD-SCDMA试商用网公开招标，总金额近270亿，覆盖8城市。
1．3企业文化
中国移动通信企业文化的核心内涵是“责任”和“卓越”，即要以“正身之德”而“厚民之生”，做兼济天下、善尽责任、不断进步的优秀企业公民。
企业价值观：
正德厚生臻于至善
企业使命：
“创无限通信世界做信息社会栋梁”。
我们的使命就是让所有人都能享受随时、随地、随意沟通的快乐；让所有人享受比以往任何时候都更加自由自在的生活；让我们人类的胸怀变得日益广博开阔；让日益庞大的世界更加容易把握；让我们这片土地变成更美好的家国！
中国移动的愿景：
成为卓越品质的创造者
中国移动的核心价值观“正德厚生臻于至善”
秉承“正德厚生，臻于至善”的信仰，中国移动以承担责任的胸怀、追求卓越的精神，通过实际行动向客户、股东、员工、合作伙伴、竞争对手、社会公众郑重承诺：
对客户的承诺：
做为客户提供卓越品质的移动信息专家。
对投资者的承诺：
做最具价值的创造者。
对员工的承诺：
成为员工实现人生价值的最佳舞台。
对合作伙伴的承诺：
成为引领产业和谐发展的核心力量。
对同业者的承诺：
成为促进良性竞争、推动共同发展的主导运营商。
对社会的承诺：
做优秀企业公民。
二、SWOT分析
SWOT分析法又称为态势分析法，它是由旧金山大学的管理学教授于20世纪80年代初提出来的，SWOT四个英文字母分别代表：
优势（Strength）、劣势（Weakness）、机会（Opportunity）、威胁（Threat）。
优势：
（1） 客户资源广，对不同客户群体有较强的针对性；
（2）市场份额大――相对于竞争对手如电信、连通、网通等，其市场份额都是最大的。
（3） 营业网点健全，覆盖面广。
不论在乡村小镇或是城市社区内，都有规模大小不等的移动营业厅。
（4） 服务网络完善。
设立客服中心、服务热线、网上营业厅等，为客户提供方便、与时、优质的服务。
（5）人才储备。
在发展过程中培养和储备了一大批了解本地市场、熟悉通信技术的高素质的专业管理人才。
（6）营销策略。
不断进行广告更新和业务推广。
（7）强大的创新力。
不断推陈出新，针对不同人、地、时推出各种新资费和增值业务，以特色服务激发新的消费需求。
（8）企业文化。
秉持做优秀企业公民的诚意，以诚信实践承诺，以永不自满、不断创新的进取心态，精益求精，追求企业、社会与环境的和谐发展。
劣势：
（1）业务繁杂，造成客户对资费和业务的了解不清楚或不全面，给客户带来不便，且有时客服跟不上，容易造成误解而引起客户的不满。
（2）繁忙时段很差。
（3）户少、基础网络设施不够完善，网络优势不与电信。
（4）价格不与连通便宜。
威胁：
（1） 竞争机制的完善使同行业竞争日趋激烈，即中国电信、连通、网通等竞争对手将日益强大。
且政府不会允许行业垄断过度，移动作为目前中国通信领域最为强大的巨头，随着不断的发展壮大，将有可能面临被拆分的威胁。
（2）客户喜好的转变。
（3）世界经济大环境的影响，如经济危机等，也会对移动造成一定的威胁。
机会：
（1）3G－第三代通讯业务的发展会给移动带来巨大机遇，因移动拥有最庞大的客户群和雄厚的技术力量，将有益于3G的推动。
（2）中国政府大力推进国民经济社会信息化的战略方针将有益于网络通信行业的发展。
（3）经济全球化有利于企业经营管理、运作机制与人才培养与国际接轨。
（4）通讯行业市场巨大。
我过经济发展不平衡，地区之间、消费层次之间的差异决定了通讯需求的多层次和多样化，这对于能善于审时度势、灵活调整营销策略的中国移动来说，无疑是绝好的市场机遇。
一切策略的关键在于扬长避短，我们就简略从S-O层面看看可以得出的策略建议：
1、中国移动在这场竞争中的战略目标（OBJECT）、总体思路应该是：
整合资源、发挥优势、保障市场领导者的地位；如果按照OGSM模型，那下面的建议属于S策略层面的：
2、充分利用成本优势，抓住移动化的机会，去替代竞争对手的核心收入来源类的业务，从而应对电信的价格竞争。
比如推出基于TD的3G无线座机，并把价格设定到比电信的固话价格还低，发挥其杠杆效应，向电信的主要收入来源发起进攻（这就好比官渡之战的“断其粮道”），电信必然重兵防守，牵扯其精力；
3、利用国家支持民族技术TD的优势，来抵挡一些不必要的干扰。
比如带号转网等；
4、利用成本、品牌等优势，抓住互联网化、智能化的机会。
这一方面，电信已经推出了“互联网手机”的概念，明显从STP概念上胜了一筹。
但是我认为这个还没有抓住电信业智能化、互联网化的根本趋势，如果说中国这20多年的电信史就是完成了“——移动（手机）”的“移动化”的大趋势的话，那么接下来的20年则将主要完成“PC——移动PC”的过程。
电信的“互联网手机”充其量只是在前一个趋势上的一个延伸，还是在手机时代，我们的机会在于抓住后者这个大趋势。
5、充分利用客户群优势去抓住FMC的机会。
比如从移动的集团客户提供IP专线，从而保障其综合通信需求；
6、利用成本、客户群等优势，抓住宽带化的机会。
比如利用GPON等传输技术的出现带来的“光进铜退”的机会，向新的商务楼宇、集团客户提供光纤接入，一次可以收编很多集团客户。
不知这个会不会给集团客户下指标——当年新建楼盘的光纤接入占有率，如果下了这个指标集团的同事们就要受苦了；
7、利用资产、成本、员工优势，抓住国家鼓励大企业走向世界的机会。
开拓国外市场，将国内市场的技术、经验等输入到一些后进国家，提高公司的边际收益水平，从而为公司创造更大的价值来源。
华为在电信市场的国际化或许可以说明国际电信市场潜在的机会；
8、充分利用我们的成本优势、经验优势去抓住互联网化的机会，比如去收购下一个诸如QQ等这样的杀手级应用的机会、去优化我们的互联网方面的组织架构，即实施事业部制、乃至专门的独立公司制。
9、充分利用我们的成本优势、经验优势去抓住互联网化的机会。
移动互联网化的竞争主要体现在三大关键环节：
操作系统、浏览器、搜索引擎。
如果说固定互联网这三个方面已经分别被Microsoft、IE和google占领的话，那么移动互联网市场上这三个环节还远没有定论，中国移动拟早发力；
10、将以上战略目标（Object）、策略（S）穿衣戴帽加上个具体的Goal目标、Measure测量指标就是一个OGSM体系，写进年度工作报告，贯穿到各个相应部门的年度工作中，并监控其执行情况，就应该是一个完整的战略、策略体系。
当然上述只是略举，而不是穷举。
三、波士顿矩阵分析
波士顿矩阵（BCGMatrix），又称市场增长率-相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等，是由美国著名的管理学家、波士顿咨询公司创始人布鲁斯·亨德森于1970年首创的一种用来分析和规划企业产品组合的方法。
这种方法的核心在于，要解决如何使企业的产品品种与其结构适合市场需求的变化，只有这样，企业的生产才有意义。
同时，如何将企业有限的资源有效地分配到合理的产品结构中去，以保证企业收益，是企业在激烈竞争中能否取胜的关键。
中国移动波士顿矩阵
中国移动业务动感地带与神州行、全球通业务波士顿分析：
中国移动主要业务包括：
本地通话、国内长途、国内漫游、国内短信、来电显示、彩铃、国内彩信、来电提醒、语音信箱、呼叫等待、呼叫转移、亲情、数据流量、飞信业务、密友畅聊包。
问题业务是指高市场成长率、低相对市场份额的业务。
这往往是一个公司的新业务，为发展问题业务，公司必须建立工厂，增加设备和人员，以便跟上迅速发展的市场，并超过竞争对手，这些意味着大量的资金投入。
“问题”非常贴切地描述了公司对待这类业务的态度，因为这时公司必须慎重回答“是否继续投资，发展该业务？
”这个问题。
只有那些符合企业发展长远目标、企业具有资源优势、能够增强企业核心竞争能力的业务才能得到肯定的口答。
图中所示的公司有两项问题业务，中国移动应该选择其中一项最后发展潜力的业务进行投资。
明星业务是指高市场成长率、高相对市场份额的业务，这是由问题业务继续投资发展起来的，可以视为高速成长市场中的领导者，它将成为公司未来的现金牛业务。
但这并不意味着明星业务一定可以给企业带来滚滚财源，因为市场还在高速成长，企业必须继续投资，以保持与市场同步增长，并击退竞争对手。
企业没有明星业务，就失去了希望，但群星闪烁也可能会耀花了企业高层管理者的眼睛，导致做出错误的决策。
这时必须具备识别行星和恒星的能力，将企业有限的资源投入在能够发展成为现金牛的恒星上。
金牛业务指低市场成长率、高相对市场份额的业务，这是成熟市场中的领导者，它是企业现金的来源。
由于市场已经成熟，企业不必大量投资来扩展市场规模，同时作为市场中的领导者，该业务享有规模经济和高边际利润的优势，因而给企业带大量财源。
企业往往用现金牛业务来支付帐款并支持其他三种需大量现金的业务。
图中所示的公司只有一个现金牛业务，说明它的财务状况是很脆弱的。
因为如果市场环境一旦变化导致这项业务的市场份额下降，公司就不得不从其他业务单位中抽回现金来维持现金牛的领导地位，否则这个强壮的现金牛可能就会变弱，甚至成为瘦狗。
如，现在来电提醒业务不断的被人断被人们所接受，它是一项漏话提醒业务，主要功能：
客户定制该业务后，当客户关机、处于没信号和通话状态时，有来电，即会向主叫播放提示语音，如“中国移动来电提醒提示您，客户已启用来电提醒业务，您的呼叫信息已发送，请放心挂机”（不收取主叫费用），定制了该业务的被叫客户将收到来电短信提醒。
瘦狗业务是指低市场成长率、低相对市场份额的业务。
一般情况下，这类业务常常是微利甚至是亏损的。
瘦狗业务存在的原因更多是由于感情上的因素，虽然一直微利经营，但象人对养了多年的狗一样恋恋不舍而不忍放弃。
其实，瘦狗业务通常要占用很多资源，如资金、管理部门的时间等，多数时候是得不偿失的。
图中的公司的一项瘦狗业务，可以说，这是沉重的负担。
由于现在内地的人几乎都不怎么用语音信箱这项业务，所以它是中国移动公司的沉重负担。
四、总结
综合上述的分析资料，我们可以看出中国移动在以下几个方面具有独特的企业竞争优势：
第一，强调资源与能力的转换。
中国移动提出资源与能力转换的观点，也就是强调资源向能力的转换。
中国移动在核心竞争力定义的构成中，企业的资源是基础性的，没有资源就失去了竞争能力的基本条件。
但企业仅有资源优势还不足以形成核心竞争力，还要把资源优势转换成为能力优势。
第二，独具性与持续性的结合。
中国移动强调企业的这种独具性必须与持续性联系在一起，只有保证企业持续竞争优势的独具性才是核心竞争力所要求的。
第三，强调资源的有效整合。
资源的有效整合既强调核心竞争力是一系列复杂技能的集合，也强调核心竞争力是建立在职能互动的基础上。
这其中组织因素是十分重要的，因为核心竞争力中蕴含的组织因素也决定了核心竞争力的可持续性和可保护性。
中国移动的业务竞争优势：
1、全面单向收费，降低漫游费，巩固本地和长话市场，预计几年后，中国电信的固话业务就会彻底玩完，没有人使用中国电信的固话业务，那么中国电信就只能依靠宽带和IDC业务进行盈利。
2、进军宽带市场。
争取宽带的牌照，同时在各大中心城市提供免费的WiFi无线网络，只要电脑有无线网卡即可免费上网，这就可以大量获取中国电信的上网用户。
3、发展上网手机。
比如支持WiFi的手机，这样，人们可以通过手机进行移动上网，这比在家上网具有非常明显的优势，人们在做公车、上下班等都可以用手机进行无线上网。
4、进军IDC市场。
在通过免费无线上网争取终端客户的同时，进军IDC等服务器托管业务。
这方面要吸取网通失败的教训。
网通的IDC虽然价格便宜，但是电信通过卑鄙手段让电信用户访问网通速度极慢，这也使得网通的价格优势荡然无存，电信实际处于垄断地位。
如果中国移动通过免费宽带业务争取到了大量用户，那么中国电信再用这种手段无异于“搬起石头砸自己的脚”，导致更多的终端用户转而使用中国移动的宽带而放弃中国电信的宽带。
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