绩效考核工作计划与绩效考核工作难点汇编.docx

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绩效考核工作计划与绩效考核工作难点汇编

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绩效考核工作计划

一、绩效考核实施目标概述公司自××××年开始推行绩效考核工作至今，在改善员工绩效方面取得了一定的成绩，同时在具体操作中，也有许多地方急需改进和完善。

人力资源部将此项工作列为本年度的重要任务之一，其目的就是通过完善绩效评价体系，达到绩效考核应有的效果，实现绩效考核的根本目的。

人力资源部在上一年度推行绩效考核工作的基础上，将着手进行公司本年度绩效评价体系的完善，并使之能够更好地为公司发展服务。

二、绩效考核具体实施计划1.××××年１月31日前完成对绩效考核制度和配套考核方案的修订与撰写，提交公司总经理办公会审议通过。

2.自××××年2月1日开始，按修订完善后的绩效考核制度在公司全面推行绩效考核。

3.具体设想

（1）建议对现行基本制度进行完善结合上一年度绩效考核工作中存在的不足，对现行《绩效考核细则》《绩效考核实施办法》、及相关使用表单进行修改。

建议大幅度修改考核的形式、项目、办法、结果反馈与改进情况跟踪、结果运用等方面，保证绩效考核工作的良性运行。

（2）建议将目标管理与绩效考核分离并平行进行目标管理的检查作为修正目标的经常性工作，其结果仅作为绩效考核的参考项目之一。

（3）建议推行全员绩效考核上一年度仅对部门经理级以下员工进行了绩效考核，而忽视了对高层的绩效考核，从而使考核效果大打折扣，本年度人力资源部在完善绩效评价体系之后，将对全体员工进行绩效考核。

4.本年度绩效考核工作的起止时间为××××年1月1日到××××年12月31日。

人力资源部完成此项工作的标准就是保证绩效评价体系平稳、有效运行。

三、绩效考核实施计划注意事项1.绩效考核工作牵涉到各部门各员工的切身利益，因此人力资源部在保证绩效考核结果能科学合理利用的基础上，要做好各部门绩效考核的宣传与培训工作，从正面引导员工用积极的心态对待绩效考核，以期达到通过绩效考核改善工作流程、提高工作绩效的目的。

2.绩效评价体系对于公司来说还是一件新生事物，由于经验不足，难免会出现一些意想不到的困难和问题，人力资源部将在操作过程中着重听取各方面人员的意见和建议，及时调整和改进工作方法。

3.绩效考核工作本身既是一项沟通的工作，也是一个持续改善的过程。

人力资源部在操作过程中需注意纵向与横向的沟通，确保绩效考核工作的顺利进行。

四、需支持与配合的事项和部门1.修订后的各项绩效考核制度、方案、表单等文本需经公司各部门经理、主管副总经理及董事会共同审议。

2.为保证绩效考核工作的顺利推行，公司需成立绩效考核推行委员会对绩效考核的推行与实施负责。

建议公司至少应有一名高层领导参加，人力资源部作为具体承办部门将承担方案起草、方法制定、协调组织、记录核查及汇总统计等职责篇三：

绩效考核工作计划一、考核目的1、作为晋级、解雇和调整岗位依据，着重在能力、能力发挥和工作表现上进行考核。

2、作为确定绩效工资的依据。

3、作为潜能开发和教育培训依据作为调整人事政策、激励措施的依据，促进上下级的沟通。

二、考核原则1、公司正式聘用员工均应进行考核，不同级别员工考核要求和重点不同。

2、考核的依据是公司的各项制度，员工的岗位描述及工作目标，同时考核必须公开、透明、人人平等、一视同仁。

3、制定的考核方案要有可操作性，是客观的、可靠的和公平的，不能掺入考评人个人好恶提倡考核结果用不同方式与被评者见面，使之诚心接受，并允许其申诉或解释。

三、考核内容及方式1、工作任务考核（按月）。

2、综合能力考核（由考评小组每季度进行一次）。

3、考勤及奖惩情况（由行政部按照《公司内部管理条例》执行考核）。

四、考核人与考核指标1、成立公司考评小组，对员工进行全面考核和评价。

2、自我鉴定，员工对自己进行评价并写出个人小结。

3、考核指标，员工当月工作计划、任务，考勤及《内部管理条例》中的奖惩办法。

五、考核结果的反馈考绩应与本人见面，将考核结果的优缺点告诉被评人，鼓励其发扬优点、改正缺点、再创佳绩。

六、员工绩效考核说明

（一）填写程序1、每月2日前，员工编写当月工作计划，经部门直接上级审核后报行政部。

2、工作绩效考核表每月28日由行政部发放到部门，由本人填写经部门直接上级审核后于次月2日前交至行政部；

3、工作计划编写分日常工作类5项、阶段工作类5项及其它类等，其它类属领导临时交办的工作任务；

4、工作计划完成情况分完成、进行中、未进行（阶段性工作）三档，月末由本人根据实际选项打分,并在个人评价栏内给自己评分；

5、工作计划未进行、进行中（阶段性工作）项请在计划完成情况栏内文字说明原因。

（二）计分说明1、工作绩效考核表总分90分，日常工作类5项每项8分占40分，阶段工作类5项每项10分占50分，其它类每项附加分8分，意见与建议如被公司采纳，附加分10分；其中个人评分、职能部门评分、直接上级评分所占工作绩效考核得分比例分别是30%、30%、40%。

（个人评分突破90分者，个人评分无效，按直接上级评分减10计算；职能部门评分从两方面考评：

成本意识、职业规范。

分别由财务部和行政部考评。

）2、综合绩效考核由考评小组季度进行一次，员工每季度填写一份《员工考核表》和一份《员工互评表》，具体时间由行政部另行通知；《员工考核表》由被考核员工和考评小组填写，《员工互评表》由员工以无记名方式填写后投入公司投票箱；其中自我考评、员工互评、考评小组考评所占综合绩效考核得分比例分别是30%、30%、40%。

3、工作绩效考核季度得分为3个月的平均分，占季度绩效考核得分的60%；综合绩效考核得分占季度绩效考核得分的40%，季度最终绩效考核得分即为两者之和评分标准：

优85分以上，良84-80分，合格79-75分，一般74-65分，不合格64（含）分以下。

（三）季度绩效工资内容季度绩效工资=绩效考核奖+绩效季度奖

（1）绩效考核奖由三部分组成：

a、员工季度预留岗位工资10%的考核风险金；b、员工的第13个月月工资的四分之一；c、公司拿出该岗位10%的年岗位工资的四分之一作为激励。

员工季度考核为优秀的发放全额季度绩效考核奖金；考核为合格的只发a项和b项；考核不合格者无季度绩效考核奖金。

（2）绩效季度奖金是总经理根据员工在公司的整体表现，参考员工的考核情况在季度末以红包形式发放。

（四）增减分类别：

1、考勤计分：

当月事假1天扣2分，以此类推。

季度内事假累计3天扣绩效工资1%，累计5天扣绩效工资3%。

2、培训计分：

参加培训一次加1分，缺勤一次扣2分，以此类推。

季度内缺勤培训累计2次扣绩效工资1%，累计4次扣绩效工资3%；

3、没有按期编写当月工作计划和填报工作绩效考核表，每逾期一天扣1分，以此类推季度内考核为合格的员工，其季度内个别月份考评为优秀的，每评为优秀一次加绩效工资2%，以此类推；其季度内个别月份考评为不合格的，每不合格一次减绩效工资4%，以此类推。

5、奖惩计分：

（1）季度内嘉奖一次加绩效工资2%、记功一次加绩效工资4%、记大功一次加绩效工资6%；

（2）季度内警告一次减绩效工资2%、记过一次减绩效工资4%、记大过一次减绩效工资6%。

七、附件工作绩效考核表、员工考核表（半年）、员工互评表、部门评议表。

绩效考核工作难点

浅谈公司绩效管理的现状、难点与对策绩效管理是是目前国内外较为先进的企业管理模式，它是通过管理者和个人经过沟通制定绩效计划、绩效监控、绩效考核、绩效反馈与改进，以促进员工业绩持续提高并最终实现企业目标的一种系统性的管理过程。

科学有效的绩效管理对于提升企业的竞争力具有巨大的推动作用，是企业生产经营目标实现及长远发展的重要保证我司经过近几年的快速发展，进入了比较成熟的发展期，但始终公司正面临着资源有限开采和市场竞争激烈日益加剧的压力。

为此公司于提出企业发展“三大”战略即“做大一个龙头企业、做大一个高岭土产业、建立一个国家非金属矿研发中心”的宏伟目标。

而战略目标的实现有赖于一套科学合理先进的管理体系来保证。

因此无论是公司当前所面临现状还是企业今后发展而言，建立和实施适合行之有效的绩效管理方案都是十分必要的。

公司于去年聘请了深圳人本管理咨询公司设计了绩效管理体系，并已进入试运行阶段，也取得了一定的效果。

但也存在不少的问题，主要是：

1、推行绩效管理存在一些阻力，有些管理者对绩效管理工作重视不够，开展绩效管理积极性不高，员工参与热情不够，容易造成绩效管理流于形式。

2、绩效考核结果未能真实客观地反映员工工作绩效完成情况，工作积极的绩效完成好的员工与工作消极有明显失误的员工考核分数差别不大，使考核结果失去了绩效评价的真实性和有效性。

从实际运行情况综合分析来看，产生以上问题的主要原因有：

1、部分员工在思想上对绩效管理认识存在一些误区，未能树立正确的绩效管理观念，推行绩效管理的企业氛围不浓。

有的认为公司目前经营效益好，没必要推行绩效管理，即使实施起来也多半是流于形式或走过场，对绩效管理信心不足。

2、把绩效管理等同于绩效考核，而忽略了绩效管理中的绩效沟通、绩效辅导、绩效监控、绩效反馈等其它环节。

简单地认为绩效考核就是要扣钱，惩罚员工，从而造成“重考核、轻管理”现象产生。

3、有些管理者不能正确理解绩效管理目的和用途，对待绩效考核态度不够严肃，把绩效管理当作一种工作负担，认为绩效管理需要耗费大量的时间和精力，于是在考核上过于草率、随意，未能真正把绩效管理当作是提高本部门工作业绩，提高部门管理水平的有效重要工具个别考核者存在从众心里和充当“老好人”的思想倾向。

由于打分分值与奖金挂钩，若按真实绩效水平打分会导致被考核人受罚，因此存在怕得罪人而不敢按照实际绩效水平给予客观评价。

5、绩效考核方案本身尚存在一些不合理的地方，如受国企一些弊端的制约，特别是受薪酬分配制度的影响，推行绩效管理难免出现“多干多错，少干少错，不干不错”的现象，这在一定程度上也影响员工参与绩效管理的积极性。

因此在实际运行过程中还需不断改进与完善笔者认为要使绩效管理改变现状，并充分发挥的应有的功能作用，达到预期效果，可从以下几个方面入手：

一、加强绩效管理中各环节的有效控制。

一是提高绩效计划的有效性，在制定绩效计划时，上下级根据部门目标以及工作计划以及个人岗位职责、绩效罗列表，进行充分沟通后，制定出当前的绩效计划。

二是在绩效实施过程中，作为上级要加强检查、监督、及时了解下级工作的完成进度，而作为下级在执行绩效计划过程中，若遇到困难，可向上级寻求帮助支持。

三是在绩效考核过程中，考核者要严格按照考核标准，对下级工作完成情况进行客观公正地评价。

在评价中尽量避免主观色彩,克服做“老好人”的思想，避免从众、趋中心理倾向。

四是做好绩效考核后的绩效反馈工作，及时将考核结果反馈给下级，并针对其在绩效执行中所存在的问题进行分析总结，进而制定相应的改进计划。

在以上绩效管理四个工作环节中，绩效沟通应始终贯穿于绩效管理各环节。

一个绩效管理过程就是一个绩效沟通的过程。

考核者与被考核者持续不断的双向沟通是一个企业绩效考核得以顺利进行的保障，也是企业科学绩效管理的灵魂所在。

无论设计再完美的考核制度都无法顺利推行于缺少沟通的团队。

适当的沟通能够有效排除管理过程中的障碍，最大限度地提高企业整体绩效；同时也能提高被考核者的参与积极性，减少考核过程中的阻力，保证考核客观、公正进行。

在执行过程中随时保持沟通和反馈，让被考核者了解考核的目标、执行状况、考核结果等，被考核者也乐于提供资源支持，这样不仅可以激发员工的参与热情，而且使被考核者的个人绩效与部门绩效相一致、企业各个部门长短期目标协调平衡发展。

从而使绩效管理成为一个增强共识、凝聚人心、促进沟通和能力提高的多赢过程。

二、提高各级管理者执行绩效管理的主动性、积极性。

部门绩效管理工作的完成需要通过部门各岗位绩效来实现，而作为公司要使绩效管理工作运作的更加顺畅，应从制度上加以约束，一是将部门各岗位绩效考核工作列入部门负责人绩效考核的一个重要指标。

二是企管部作为公司绩效管理部门，应当认真履行检查、监督职能，重点是核查各部门绩效指标完成情况（即部门自查表），使其能真实客观地反映各部门工作完成情况。

抓住了这一环节，才能促使各部门将压力往下传递，认真查找问题以及相关责任人，同时为避免部门绩效考核中有失公平或作弊现象产生，企管部还应对个人绩效考核进行适当的抽查，一旦发现弄虚作假的，按规定给予负责人相应的惩罚，并引以为戒。

因为有效的绩效管理，除了在方案设计上要做到合理、操作性强外，更为重要的在于执行力。

三、加强绩效管理的宣传引导。

大力宣传绩效管理对员工自身发展及企业发展重要意义，更多地把它当作激励员工的手段和引导员工自我发展的依据，使让员工树立正确的绩效管理观念，充分认识推行绩效管理的目的和意义。

通过宣传培训等不同方式广泛动员全体员工，增强员工等与积极性和主动性。

构建以追求绩效为导向的企业文化，营造浓厚的文化氛围，潜移默化地影响与改变员工的行为，从而获得员工对实施绩效管理的认同态度，以及由此而来的行为产生直接的积极影响，使员工在思想上树立与组织一致的目标，并在个人奋斗过程中与企业目标保持步调一致，促进企业的绩效管理得以深入持久开展。

四、考核者应不断提高自身素质。

为使绩效管理开展得更加有效，作为考核者应通过学习和培训等各种途径，掌握必备的沟通技巧，学会处理考核中出现的“疑难杂症”，促进绩效考核水平的不断提升。

诚然，绩效管理是不断完善的过程，应根据绩效管理实施过程中所产生的实际问题，灵活掌握原则与尺度，采取因人而异，因事而异，因地而异对绩效管理方案进行修改完善。

此外，为解决“多干多错、少干少错、不干不错”这一现象给绩效管理所带来的负面效应，公司应尽快建立一套科学，合理的薪酬制度。

这也是绩效管理能否持久有效开展的核心问题与关键所在。

篇二：

实行绩效考核困难解析。

案例分析——绩效考核实施阻力不少中小企业的管理者、人力资源工作者普遍认为，绩效考核工作推动的阻力大，主要的原因在于:

人力资源工作薄弱，没有做好基础性工作，绩效考核的制度与实际脱节；绩效考核工作增加工作量，有的公司把绩效考核作为扣减工资，裁员的变相手段。

那么，请问：

1、你们公司有没有这种现象发生？

A、有B、没有2、如何解决绩效考核工作推动阻力大的问题？

请谈谈你的看法和实操经验。

解答一：

A在推行绩效考核时总会遇到一些阻碍，海边就目前企业所现问题与自己以往做绩效考核的经历，将其阻力与自己理解中的对策总结出来，跟各位卡友们进行分享，希望能起到抛砖引玉之用。

一、障碍一：

企业文化带来的压力。

人力资源管理中绩效管理的推动首要阻力于企业文化，一个企业的文化、氛围好坏与否很大程度影响了整体绩效运行与考核推进的稳定性。

对策：

加强企业文化建设，将绩效考核与企业文化接轨，绩效考核制度的目的必须与企业文化保持一致，如应该包括强化与责任结果和关键行为为导向的价值评价体系，不断增强公司的整体核心竞争力。

二、障碍二：

企业中高层领导带来的阻力。

企业绩效考核能否获取中层管理人员对绩效考核制度的支持对于绩效制度的成功推动最关键的；在绩效考核推进中，由于业务范围、岗位职责等的不同，中层干部对于企业绩效考核制度的理解各不一样，对绩效考核制度理解的分岐，进一步阻碍绩效考核推广；绩效考核在生产制造业很大程度上就是“考核扣钱”之效，引起被考核者的不满。

对策：

绩效考核应改变“考核就是扣钱就是惩罚”的思路为“有奖有罚、奖罚分明”。

三、障碍三：

制度不完善。

绩效考核在我们公司推进出现压力，与公司很多制度不够完善也是大有关联。

好多老干部和老员工都在抱怨，大家连岗位职责都不是很清楚，怎样进行考核呢？

现在不还是推行绩效考核的时候，绩效考核应先放一放，待公司的相关制度都完善了再推行，否则将是浪费时间，甚至产生反效果。

对策：

我们在公司内宣贯一个理念，制度是必须要的，但任何时候任何企业，都不可能做到制度百分之一百的完善。

推进绩效考核的作用很简单，我们要让员工理解，做什么工作就考核什么；要达到什么目标，就设定什么样的考核标准。

绩效考核只是绩效管理的一个工具，推进绩效管理是促进与改善员工在工作过程中得到提高的利器。

四、障碍四：

计划赶不上变化。

我们多采用KPI指标、目标管理考核，制定这些绩效衡量标准时通常被大家认为是在浪费时间，以前花了很多时间制定过的许多东西却在执行一段时间后又改变了，现在制定这些不是浪费时间吗？

对策：

这个社会唯一不变的就是“变”，“人挪活、树挪死”，市场经济形势下，风云变化莫测，大多数企业就是在“变”中求生存的。

所以，公司的制度、流程及组织架构也会顺应市场的需要而及时做出调整，尤其是工作流程，会经常在变化，努力流程再造，流程简单化。

借用一句谚语：

“昨天的太阳，永远也晒不干今天的衣服”。

五、障碍五：

其他部门理解有误差。

越来越多的人对企业人力资源管理有了初步的认识，人力资源部门有六大模块甚至加上企业文化有七大模块，“绩效考核”便是其中之一。

所以其他部门经理有话要说，“绩效考核”那是人力资源部门的事，我只管我部门的业务，其他我不想再理了，再说我也不懂，通常是一句话打发“我不够你们专业”，（不知道各位卡友所在的单位是否有这种现象）。

六、障碍六：

二级考核执行有偏差。

我们近期在企业推行了全员绩效考核管理，并且设了好多部门及车间作为试点，效果不是很明显和理想，据我分析，是两处出了问题：

1、职能部门及车间领导对绩效考核认知不深刻，有的认为就是为了扣钱，有的认为就是走个形式，建个表格了事。

2、“老好人”现象严重，酒肉朋友多，拉帮结派搞小团体也不少，考核结果与实况有偏差，员工举报也是层出不穷。

（对策：

有个车间的车间主任已入老衲法眼，我们近期准备拿他开刀）解答二：

A绩效考核体系在刚推行的时候会遇到不少阻力，这是很多中小型企业在想推行绩效考核时让hr头疼的问题，遇到不少阻力后便退缩，使得绩效考核最终死亡，无法推行下去。

那么我就来说说绩效考核在推行时遇到的阻力和解决办法。

问题一：

许多员工认为绩效考核就是变相的扣工资一些员工一听绩效考核，一想到得不到满分，就拿不到全额的绩效的工资，便认为绩效考核完全就是为了扣自己工资而存在的一种工具，所以非常抗拒。

我曾经接触过一些hr，他们就会感叹这个问题，我了解过情况后才知道员工的怀疑不无道理。

比如一公司原本某员工的工资是固定3000，推行绩效考核之后，他的薪酬变为基本工资2500和500的绩效工资，于是乎在推行绩效考核之后便再也拿不到3000了，这怎么能让员工不反感这绩效考核呢？

解决办法：

改善薪酬体系就拿上面的这个例子为准，我们在制定考核体系时，就应该考虑到绩效考核应该作为一种激励手段存在，所以应该是员工正常表现时可以拿到与员工一样的工资，表现好时拿到比以前多的工资，表现不好时拿到比以前少的工资。

所以说在推行绩效考核时，可以先试行3个月，并且在这3个月绩效考核的数据不影响工资，只是作为确定绩效工资的比重，比如还是上面那位员工如果3个月的绩效考核分数平均分为80分，那么我们应该将他原来3000元的工资设定为2500和625的绩效工资，那么按照他平常80分的水平，也可以拿到3000块。

那么拿少了是属于他表现不好，拿多了证明他为之努力了。

问题二：

领导一言堂决定绩效考核指标绩效指标如何确定，在很多绩效考核体系不完善的中小企业，这些完全就是领导说了算，领导制定底下人的绩效考核指标，于是员工不满情绪增多，有的认为目标完全不符合实际，有的认为自己没有被尊重。

解决办法：

双方协商，目标一致确定绩效考核指标，得首先经过工作分析，通过工作分析了解工作产出，然后确定初步的绩效考核指标，再经过绩效指标研讨大会，领导与下属之间开诚布公的讨论指标的合理性，最后达成一致，双方确认签字。

篇三：

绩效考核中若干难点的解析。

绩效考核中若干难点的解析溯本求源，真正意义上的绩效考核应首推１９世纪中叶英国文官制度改革时建立的考核制度。

100多年来，由于绩效考核在合理使用、开发人力资源，选拔优秀人才和提高工作效率诸方面发挥了不可替代的积极作用，故引起世界其他国家和地区纷纷借鉴和效仿。

在我国，绩效考核是行政机关和企事业单位根据各级各类职工的岗位职责要求，对其工作业绩，包括工作行为和工作效果进行考察和评估。

它是充分调动职工积极性，调整和改进组织效能的重要手段，也是组织内管理科学化的重要基础。

在工作实践中，我们感到按照一般考核程序：

制定考核标椎、实施考核、考核结果的分析与评定、结果反馈与实施纠正，最关键、最困难的是如何在实施考核的过程中理性地把握考核标准，既要对收集的原始资料数据进行“去伪存真”的再处理，又要在随后进行严格的、科学的数理统计分析，以保证考核结果尽可能做到客观、公正、真实、合理。

下面我们就以一个制造性企业为例，解析它在实施绩效考核过程中比较常见的几个难点和对应办法。

难点一：

如何选择考核人？

即怎样保证考核资料的客观性。

解析：

一般说来，对考核对象的评估应由其直接上司或相关职能部门的人员进行。

我们不排除在考核意见中出现认识片面和掺杂私人成见的可能性。

但是，作为上司和职能部门人员毕竟对考核对象的工作计划、实施过程和结果最具发言权。

如果认定事实存在误差，可以在听取考核对象的申诉后，同时组织其上级、同级、下级评估，在相互印证的基础上，相信考核资料的客观性会得到保证。

难点二：

考核奖扣分的设定怎样才是最恰当合理？

即在一个考核项目内根据考核内容的不同，如何设定合理的奖扣分标准？

解析：

我们在实践中，对不同考核内容的奖扣标准，既有按“实际完成值÷目标值×权重分”这样设定，也有将完成指标的百分比与奖扣分做同比增减；既有上不封顶、下不保底的认定项目，也在有的项目考核上分值要求封顶和保底。

总之，一切遵循尊重事实、合理调整、逐步完善的原则，避免出现考核分值畸轻畸重两个极端，以保证考核的正面激励效应。

难点三：

怎样把握企业整体考核和部门工作考核的权重分配比例？

解析：

我们认为，企业下设部门的考核，如果统一按企业综合硬指标（如产值、利润、质量、消耗等）的完成情况来确定分值，那是一种变相的“大锅饭”，不利于部门绩效的优化；如果仅仅只考核部门履行职能的实绩，又会助长少数人对企业全局协调发展的不重视。

因此，我们在实践中一般对企业下设部门的考核结果认定，是采取企业整体指标考核占60%，部门工作考核占40%的权重比例分配，合并计算为部门目标考核分值。

难点四：

怎样从多种维度去考核员工，避免出现同一部门员工分值“一刀切”？

解析：

我们认为，考核员工个人应该以其工作实绩为根本依据，即考核他为社会做出并得到社会承认的劳动成果，如完成工作的数量、质量和效益，以及日常工作表现。

虽然在同一部门工作，由于每名员工的知识、能力、态度等综合素质存在差异，那么他们之间工作实绩也不尽相同。

因此，在部门考核分值这一块上大家的分值是相同的，而个人实绩考核的结果又是不同的，两块相加的结果就自然拉开了员工之间的分值差距。

难点五：

企业所有者（老板）与组织考核部门（通常是人力资源部）在绩效考核中如何找准自己的位置，形成相互配合的合力？

解析：

考核目标的实现需要沟通，上下左右之间均需要沟通，只有充分沟通才能消除障碍和内耗。

企业经营者是企业管理活动的核心，我们不可能要求他（或他们）事无巨细地组织企业的每一项具体工作，尤其是作为一项周期性的重复工作——绩效考核，既然有章可循（通常已有经企业经营者审查定稿的《绩效考核方案》），考核的组织部门应充分尊重企业经营者，及时向他（或他们）反馈考核实施的进展过程、存在问题及结果总汇。

一般来说，未经企业经营者批准的考核结果是不能与考核对象个人利益挂勾兑现的。

反之，企业经营者要把主要精