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岗位评估报告
某某房地产开发有限公司
岗位评价报告
导言2
第一章岗位评价的意义2
第二章岗位评价的原则4
第三章岗位评价评分法及操作流程5
第四章运用岗位评价需要注意的问题9
第五章本次岗位评价结果10
一、试打分结果分析10
二、岗位评价总体结果分析11
三、部门评价结果分析11
四、岗位评价的收获和意义12
附表1：
岗位评价得分排序表14
附表2：
岗位评价得分按部门排序表15
导言
某某项目组在北京某某房地产开发有限公司（以下简称公司）的大力支持和全力配合下，结合我们的经验，编写了38份岗位说明书，在此基础上进行了岗位评价工作。
本次岗位评价我们采用评分法。
根据某某的实际情况我们对岗位评价的因素及权重进行了调整。
本次岗位评价的总权重为1000分，因素为26个。
岗位评价涉及岗位有38个，其中对3个岗位重新进行了评价，共计评价了41个岗位次；对五个岗位的其中一个因素进行了评分调整。
参加评价的专家14人，岗位评价阶段实际操作过程用时1天。
通过对统计结果的分析，某某项目组认为岗位评价结果基本反映了某某岗位间的相对价值。
第一章岗位评价的意义
岗位评价是在工作分析的基础上，按照一定的衡量标准，对岗位的工作任务、繁简难易程度、责任大小、所需资格条件等方面进行系统评比与估计，得出不同岗位在组织中的价值大小顺序，它是组织进行薪酬决策的关键环节。
值得强调的是：
岗位评价是针对组织中的岗位，而不考虑从事该岗位的人；另外岗位评价是对各岗位在组织中的相对价值的衡量过程。
由于岗位评价是薪酬决策的关键环节，可以通过对薪酬决策的几个重要方面的了解来加深对岗位评价作用的理解。
从公司的角度看，薪酬是推动公司实现战略目标的强有力工具，首先，薪酬对于员工的态度和行为有重要激励作用，有助于公司人力资源开发与利用，从而推动公司战略的实施；其次薪酬还是公司的重要成本项目。
从员工角度看，薪酬首先对员工收入和生活水平有重要影响，其次薪酬收入也被认为是个人地位和成功的标志之一。
一个企业的薪酬决策直至薪酬制度必须实现三个公平，即外部公平、内部公平和自我公平。
外部公平是指同一行业、同一地区或同等规模的不同公司中类似岗位的薪酬应该基本相同；内部公平是指同一公司中不同岗位的薪酬应该正比于各岗位对公司的贡献；自我公平是指同一公司处于相同岗位的员工获得的薪酬收入应该正比于员工的付出和工作业绩。
可见薪酬决策中外部公平和内部公平决策都是针对工作而不是针对具体的人，即将岗位和薪酬联系起来；自我公平才是将薪酬和个人紧密联系起来。
薪酬的外部公平性会影响到员工的吸引和保留，内部公平和自我公平则会影响到员工的工作积极性。
自我公平的实现是通过在员工的薪酬收入中引入浮动薪酬，将浮动薪酬与个人的工作业绩通过考核充分结合。
内部公平体现了由于不同岗位的相对价值不同，为公司创造的贡献不同，从而获得的回报不同，主要是通过岗位评价实现的。
总之，岗位评价的作用主要有以下几点：
（一）衡量岗位间的相对价值岗位评价作为确定薪酬结构的一个有效的支持性工具，可以清楚地衡量岗位间的相对价值。
岗位评价是在工作分析的基础上，按照一定的客观衡量标准，对岗位的责任、知识技能要求、工作努力程度与工作环境等方面进行系统的评价。
（二）确定公平合理的薪资结构岗位评价的目标是建立一种公正、平等的薪酬结构，使员工在工作中体现的能力、绩效与辛苦程度可以在收入上得到相应的回报。
减少薪酬制度的内部不公，实现同工同酬。
（三）奠定等级薪酬制的基础确立等级薪酬制需要岗位评价这个有力的支持性工具，因为岗位评价可以衡量出各岗位的排序或量化差异，并将之对应到各个职系中相应的职级，从而确定不同岗位间的相对价值。
（四）对岗位的深层次了解通过岗位评价可以对岗位进行深层次分析和认识，是解决公司一系列难题的措施的组成部分。
第二章岗位评价的原则
进行岗位评价时，必须贯彻如下基本原则：
就事原则岗位评价针对的是工作的岗位而不是在这个岗位上工作的人。
一致性原则所有岗位必须通过同一套评价因素进行评价。
完备性原则岗位评价因素定义与分级表上的各项因素，彼此间是相互独立的，各项因素都有其各自的评价范围，这些范围彼此间是没有重叠且没有遗漏的。
针对性原则评分因素应尽可能结合企业实际，这需要在实际打分之前，对专家小组成员进行培训。
对因素体系的解释应与公司的实际相符合。
独立性原则参加岗位评价的专家小组成员必须独立地对各个岗位进行思考和评价，独立评价之后可以就不一致的地方进行协商，最后达成一致意见。
保密原则由于薪酬设计的极度敏感性，岗位评价的工作程序及评价结果在一定的时间内应该是处于保密状态。
当然，在完成整个薪酬制度的设计之后，岗位评价结果应该公开，使全体员工都了解到自己的岗位在公司的位置。
第三章岗位评价评分法及操作流程
评分法也称点数法。
该法首先是选定岗位的主要影响因素，并采用一定点数（分值）表示每一因素，然后按预先规定的衡量标准，对现有岗位的各个因素逐一评比、估价，求得点数，经过加权求和，最后得到各个岗位的总点数
根据经验，利用评分法进行岗位评价主要分为四个阶段：
准备阶段在这一阶段需要完成的任务包括清岗、撰写岗位说明书、组建专家组和操作组。
培训阶段这一阶段需要确定评价表的因素定义和权重，确定标杆岗位，进行试打分并统一专家组成员的评判标准。
评价阶段这一阶段是岗位评价的核心阶段。
专家们按部门对岗位进行打分，操作组并行工作，对评价结果及时处理并反馈。
总结阶段这一阶段需要对打分的结果进行排序，对不合理的岗位重新打分，并对排序进行相应调整。
至此，整个岗位评价工作结束。
具体工作流程见下图。
图1：
评分法操作流程
主要步骤介绍：
第一步：
理解评价因素指标及权重
某某项目组针对某某的实际情况与价值导向，设定了责任因素、知识技能因素、岗位性质因素、工作环境因素四大部分，比例为400、290、250、60，总分为1000分。
第二步：
组建专家小组
专家组成员的素质以及成员总体的构成情况将直接影响到岗位评价工作的质量。
这是因为专家组的成员是岗位评价工作的主体，所有岗位的分值都要由专家组成员来决定。
一个好的专家组成员必须能够客观地看问题，在打分时能尽可能摆脱部门利益。
这个问题要处理好，首先，一方面在选择专家时充分地考虑到该人是否一贯公正客观地看问题，另一方面就是要在岗位评价工作开始前，对所有的专家进行培训。
其次，要求所选的专家对整个的情况有一个较为全面的了解。
第三，要求专家在群众中有一定的影响力，这样才能使岗位评价最后的结果更具权威性。
第四，从专家组整体的构成上来说，应该考虑到各个不同部门工作性质和职能划分明显不同，在专家组的人员构成上有所反映。
本次岗位评价专家小组共有14名人员，专家组的组成为高管6人，中层管理人员5人,基层员工3人，均来自某某的各部门，具备以上条件。
（注：
排名不分先后）
第三步：
培训专家小组成员并进行试打分
专家组的成员虽然很了解各个岗位，但所有的专家都没有相关经验，因此，在打分前，对所有专家进行一次介绍性的岗位评价培训并在培训后进行试打分以发现问题，进行前馈控制。
培训主要介绍为什么要进行岗位评价，岗位评价的方法，为什么要选择评分法，岗位评价的流程，岗位评价常出现的问题及解决方法，以及岗位评价的结果与薪酬结构的关系。
在培训时，必须反复强调岗位评价针对的是岗位而不是人，从岗位评价结果到最后的薪酬体系还有很长的路要走。
这种强调的目的是为了破除两种在专家头脑中形成的思维定势：
一是在给某一岗位打分时，依据对这个岗位上某个人的印象，而不是根据岗位本身的客观情况来打分；二是专家认为岗位评价的分数就是岗位的收入，从而在打分时倾向于某些岗位。
这两种思维定势都会影响岗位评价的客观性。
培训后专家组对标杆岗位进行了试打分，通过试打分，专家组成员基本上熟悉了岗位评价的流程。
第四步：
正式打分
专家组集中时间对所有要评价岗位进行正式打分。
同时，操作组成员（包括分析人员和录入人员）并行进行数据录入和分析工作。
评分法优点在于利用了一套定量的方法，能够反映岗位之间价值差距的大小，而且具有统一规范的操作流程，容易被人理解和接受。
不足之处是该方法比较费时费力，工作量比较大，同时在确定各因素的权重和档次分数时也难以避免主观成分。
一般在对数量、类别较多的岗位评价时采用此种方法。
第五步：
重新打分
重打分的对象是总分排序明显不合理的岗位和专家们意见明显不一致的因素。
正式打分结束后，操作小组将需要重新打分的岗位和因素反馈给专家组。
本次正式打分中，土建预算与电气预算、暖通预算三个性质相同的岗位得分分别为442、387、387，差距较大，明显不合理，因此予以重新评分；另外个别专家对土建工程师、水暖工程师、电气工程师、装修工程师、销售助理五个岗位中的“指导监督责任”因素理解有误，并没有“监督指导一般人员”的“正式指导监督权”，仅仅是“不监督指导任何人，只对自己负责”，因此操作小组对此予以相应调整。
第四章运用岗位评价需要注意的问题
岗位评价具有良好的可扩展性，在以下情况都会用到岗位评价：
（1）随着公司的发展，当新的岗位出现时，需要对这些新增加的岗位进行评价；
（2）对有关薪酬结构从总体上不满或经常发生纠纷，同类的工作没有得到均等的报酬，或给予不同工作同样的报酬，或者报酬上的差别并不反映实际工作量的差别；（3）新技术或新的工作方法的采用改变了许多岗位的内容，必须建立新的薪酬结构才能使受此影响的员工获得公正的报酬；（4）在组织结构变化（如机构合并）之后必须建立新的薪酬结构，以便把纷杂的薪酬率统一为一种一致的结构。
要注意的是岗位评价要根据岗位工作内容变化情况进行调整，评价采用的标准也应该根据实际情况作增减修正；薪酬结构中的岗位评价部分在总薪酬结构比例一般会根据组织发展的阶段、对各类人才需求的差异等因素进行系统调整。
同时，岗位评价这种方法本身也存在局限性。
这种评价有些过于偏重于岗位而忽略了人性。
这是这种评价方法的一个“先天性”的缺陷，因为在原则中就已经明确表明这种评价方法评价的是工作的岗位，而不是在这个岗位上工作的人。
但是在实际的工作中，人和岗位是不可分割的，过分的强调岗位可能会影响人们的工作热情，尤其是在当今强调“以人为本”的时代。
但是我们认为，从岗位评价结果到薪酬还有很长的路要走，为了能使我们整体上的管理更加科学，我们必须对岗位做出一个评定，至于对人的因素的考虑，我们可以通过合理的薪酬结构设计、有效的公司文化建设、对特殊技能人员的奖励等其他因素来协调。
在这里如果过于强调人的因素只能使问题更加复杂。
第五章本次岗位评价结果
一、试打分结果分析
试打分的目的一方面是让专家们熟悉打分的流程，发现问题以对正式打分进行前馈控制，另一方面是确定标杆岗位在所有岗位中的位置。
本次某某项目组为某某所有员工设置岗位38个，从高层管理者到基层员工，每个人的工作性质和内容都很不一样，对工作业绩的衡量也很不相同，这时候，如何使大家的工作在一定的程度上具有可衡量性，就需要有一个参照系，而标杆就是这个参照系。
标杆岗位说明
岗位编号
部门
岗位名称
标杆1
高管人员
工程副总经理
标杆2
工程项目部
工程项目部经理
标杆3
财务部
财务部经理
标杆4
战略发展
标杆5
综合管理部
招聘培训
标杆6
合约部
土建预算
标杆7
销售部
销售代表
某某项目组根据某某岗位的特点，共同定出了以上具有典型性的标杆岗位。
这些标杆岗位，在公司中具有一定的代表性，可以与其他岗位之间形成比较。
在实际的岗位评价中，标杆岗位得分结果如下图。
标杆岗位得分结果
岗位编号
岗位名称
评价得分
标杆1
工程副总经理
844
标杆2
工程项目部经理
647
标杆3
财务部经理
559
标杆4
战略发展
557
标杆5
招聘培训
363
标杆6
土建预算
422
标杆7
销售代表
300
二、岗位评价总体结果分析
在岗位评价结果中，得分最高的岗位是总经理，分值为935；得分最低的岗位是前台岗，分值为199。
最高分是最低分的4.70倍。
同时，经计算得出：
公司其他高层领导的得分在总经理得分的0.73至0.90之间。
岗位评价得分总体排序详见附表1：
岗位评价得分排序表。
从某某所有岗位得分的总体趋势图来看，岗位样本的总体沿比较平滑的递减趋势分布，在高层岗位内斜线的斜率较为陡峭。
从相对价值来看，这样的分布符合市场化运作的一般规律：
一般员工岗位属于低价值岗位，高层管理岗位属于高价值岗位。
岗位评价得分总体趋势图
装修工程师
三、部门评价结果分析
通过对某某部门得分分布图的分析，我们发现在每个部门中，得分分布比较平缓，说明部门内部各个岗位的分工相对是比较合理的。
其中，与工程紧密相关的工程项目部和合约部相对其他部门得分较高，充分反映了目前某某中对工程非常重视的程度。
相对而言，销售部、财务部和综合管理部中的人力资源岗位得分较低，反映了由于目前公司的营销、财务和人力资源管理职能发挥不足而导致员工们没有充分认识到这些岗位对将采用现代化管理的公司的重要性，随着公司未来的成长这些部门将逐渐发挥出重要作用。
岗位评价得分总体排序详见附表2：
岗位评价得分按部门排序表。
四、岗位评价的收获和意义
第一、量化了岗位间的相对价值
岗位评价系统地衡量公司岗位间的相对价值，并以分值的形式表示出来，使每个岗位可以清晰的以量化的形式与其它岗位相比较，为薪酬设计提供了客观公正的数据。
第二、奠定了建立公平合理薪资结构的基础
岗位评价的目标是建立一种公正、平等的薪酬结构，从而将员工在工作中体现的能力、绩效与辛苦程度可以在收入上给以相应的回报。
以岗位评价衡量出各岗位的相对价值为基础，设计出不同的薪资结构，在体现岗位的差别的基础上，体现出能力和绩效的差别。
第三、岗位评价的后续工作
岗位评价的评分法具有良好的可扩展性。
随着某某的发展，当新的岗位出现时，需要对这些新增加的岗位进行评价，评价的方法依然是组建专家组，采用上述工作流程进行。
当外部环境发生了很大变化的时候，应该根据实际情况，看看是否有必要对有些岗位甚至所有的岗位进行重新评价。
鉴于此，虽然这套评价体系是固定的，但是我们建议某某根据实际的情况来不断调整。
附表1：
岗位评价得分排序表
参与岗位评价的岗位得分排序
排序
部门
岗位名称
岗位得分
no.1
高管
总经理
935
no.2
高管
工程副总
844
no.3
高管
战略副总
762
no.4
高管
营销副总
725
no.5
高管
总工程师
683
no.6
工程项目部
工程项目部经理
647
no.7
合约部
合约部经理
600
no.8
综合管理部
综合管理部经理
599
no.9
物资部
物资部经理
593
no.10
审计部
审计部经理
591
no.11
销售部
销售部经理
590
no.12
财务部
财务部经理
559
no.13
战略发展
557
no.14
项目拓展
534
no.15
设计助理
513
no.16
策划助理
479
no.17
工程项目部
土建工程师
474
no.18
工程项目部
水暖工程师
471
no.19
工程项目部
电气工程师
471
no.20
工程项目部
装修工程师
470
no.21
综合管理部
总经理秘书
436
no.22
合约部
土建预算
422
no.23
合约部
电气预算
406
no.24
合约部
暖通预算
404
no.25
综合管理部
薪酬考核
404
no.26
财务部
会计
393
no.27
审计部
审计
384
no.28
综合管理部
招聘培训
363
no.29
销售部
客户服务
359
no.30
物资部
物资采购
344
no.31
销售部
销售助理
341
no.32
综合管理部
行政助理
311
no.33
财务部
出纳
310
no.34
销售部
销售代表
300
no.35
物资部
物资核算
283
no.36
工程项目部
资料管理
272
no.37
综合管理部
司机
232
no.38
综合管理部
前台
199
附表2：
岗位评价得分按部门排序表
部门
岗位名称
岗位得分
高管
总经理
935
工程副总
844
战略副总
762
营销副总
725
总工程师
683
助理
战略发展
557
项目拓展
534
设计助理
513
策划助理
479
销售部
销售部经理
590
客户服务
359
销售助理
341
销售代表
300
工程项目部
工程项目部经理
647
土建工程师
474
水暖工程师
471
电气工程师
471
装修工程师
470
资料管理
272
合约部
合约部经理
600
土建预算
422
电气预算
406
暖通预算
404
物资部
物资部经理
593
物资采购
344
物资核算
283
财务部
财务部经理
559
会计
393
出纳
310
综合管理部
综合管理部经理
599
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404
招聘培训
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审计部经理
591
审计
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