《添添》欧莱美居营销战略规划及营销计划草案.docx
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《添添》欧莱美居营销战略规划及营销计划草案
欧莱美居营销战略规划及营销计划（草案）
目录
摘要
第一部分欧莱美居企业营销环境分析
1、内外部环境分析（SWOT模型）
2、综合模式分析
3、模型架构——出路、突破口及切入点
4、待议问题部分
第二部分欧莱美居愿景及目标
1、发展方向
2、目标分解、阶段划分
3、第一阶段工作任务分解
4、风险预估及控制办法
5、待议问题
第三部分欧莱美居营销战略规划——思路问题
1、总述
2、品牌定位
3、产品策略
4、价格策略
5、盈利模式——渠道策略
6、营销组织架构
7、团队策略
8、品牌建设及推广策略
9、终端销售
10、可控因素与不可控因素、风险预估与控制办法
11、控制要点及待议部分
第四部分欧莱美居营销计划及方案——操作细节
1、营销团队的建设、管理
2、2011年销售计划
3、营销管理体系
4、销售流程管理
5、产品价格管理体系
6、中间商渠道管理
7、品牌建设与市场推广
8、终端销售方案
9、其它
10、风险预估及控制办法
11、待议部分
第五部分资源需求财务预算及参考建议
1、产品需求
2、物流配送
3、内勤支持
4、资金需求及周转方案
5、后勤保障、其它需求
6、风险、进程及控制要点
第六部分附属资料
1、内部应用文件（条例、制度、章程）
2、外联应用文件（合同、文件、政策、协议等）
3、VI及其它宣传推广物料
4、表格、报表
5、其它格式及模版设计
后记
引言：
基于解决问题的角度出发，故不做长篇高论，仅针对目前对行业和企业的了解，为企业营销和工作任务列出方向与思路，不求创新、但求基础。
而不做好基础框架准备，创新与亮点也无从谈起；随着工作逐步开展，将根据需求和必要及时调整战略框架。
本草案内容第一部分是对企业所处的内外部营销环境分析，以期共同探讨，并在分析的基础上发掘企业的的优势和寻找营销的方向；第二部分是结合前面的分析结果，列出发展方向和营销目标，并对目标进行分解；第三部分是根据目标和任务，从整体和细节上规划出主要方面的思路问题；第四部分是一些具体可执行方案，是在战略思路的基础上，对各项工作做出具体标准和计划；此部分将作为年度营销计划；第五部分是营销需求和解决需求的相关建议；第六部分是附属文件，主要是部分可直接应用的表格和文件等。
以上每部分均设置风险控制及待议问题，以期全面、周密考虑到各方面综合因素，区分可控与不可控，从而逐步解决问题。
第三部分前是属于分析过程，限于核心决策共同研讨；第四部分开始属于操作部分，可作为流通性资料；
整个草案是个分析-连贯-假设-排除-再分析-确认-设计-细化-操作-评估的过程，因此在“确认”这一步骤前的部分，如果有主体遗漏或方向性失误，则需要整体重置；
内容摘要：
1、走品牌化路线，向规范化、规模化发展，品牌定位于——
在墙壁装修领域，把品质生活带给万户千家，不折不扣、公众首选。
但不去为了品牌而炒作品牌，依靠渠道和终端换取量的积累和品牌地位的提升；
2、采取“全面撒网、重点捕鱼”的策略启动，有取舍、有针对、有步骤地开展，适度放弃才可以不拘一格，不拘一格才可以厚积薄发；
3、产品定位于中档品质，价格定位于公众消费，但不以低价冲市场。
如此可突破行业瓶颈和避免操作模式的同质化等问题；
4、渠道以大区代理方式启动，实现配送中转功能，不排除其独立销售能力；随着产品渗透和网络覆盖，逐步实现大区服务中心+中转大库模式；
5、终端网点建设前期不拘一格，但求产品大量走进市场。
在生产能力和产品性质允许后，以加盟形式设置独立品牌专卖店，统一标准、价格、服务；
6、市场拓展以大区渠道方式切入，以地级市为突破口，以提升销售量为持久的目标（就是集中有限精力，踏实卖好产品，不耍太多花架子）；
7、营销组织管理力求精兵简政，及时调整，但不把简单问题复杂化，一旦思路清晰即持之以恒，不盲目效仿其他标榜先进的营销模式，以免把有限资源浪费在弯路上；
8、团队建设逐步开展，谨慎扩编，以免欲速则不达。
在一段期间内把团队每个成员变成业务和技术专家，并通过高薪、高压、高标准保持团队整体的高绩效运转；
9、节省过量宣传推广费用，使其应用于产品综合品质的提升，逐步获取相应认证，以期具备品牌运作的资本和优势；
10、任何阶段均充分寻找可直接带来利润或提升品牌地位的大型运作，例如重点工程项目、关联行业品牌联盟、上下游行业互动、公众事件营销等；
第一部分欧莱美居企业营销环境分析
充分考虑欧莱美居企业营销所处的各方面因素和环境，可以明确自身的合理位置，有利于市场定位和品牌定位；并发掘或培育企业的营销优势，进而形成相对客观的思路和决策，以期确立营销工作的方向和内容。
一、内外部环境分析（SWOT模型）
1、威胁：
来自行业的威胁有两个瓶颈：
一是消费者认知度问题。
人们停留在80年代、90年代的思路，对墙纸概念尚未接受，认为价格、价值或功用等不够可靠，导致墙纸难以在市场上形成普及；二是行业产品价格不够透明甚至极其混乱，施工、售后无配合性保障：
售前不标价、售中不介绍（产地、材质、特点、适用场所等）、售后无凭证（仅口头承诺），影响了行业的发展。
另外行业未形成规模，且对地产发展有强烈依赖，导致行业内所有厂商被动和受限制。
墙纸行业处于再复兴阶段，但在整个家居建材领域仍不排除“三起三落”的威胁。
新兴厂家、品牌不断在再复兴过程崛起，具备渠道及网络资源的其它建材产品厂商通过并购等方式，开始高调进驻墙纸领域；国外品牌在国内市场仍然占据了60-70%的主导地位；
部分具备实力的厂家已开始品牌化操作，规模化运营；
2、机会：
整体上，墙纸行业的机会是很多的：
消费趋势上，行业最终是可以完全占据墙体装修领域的最大市场份额，形成对其它类墙体装饰材料的替代；壁纸在国外市场的占有状况足以证明墙纸、墙布是消费发展的主流趋势；而目前国内的市场反差和市场容量更是行业发展的良好机遇；
对比其它传统行业或家居建材类行业，目前业内尚无行业寡头或品牌垄断等情况，简言之，行业尚未洗牌，但最终是要洗牌的；
相对其他行业，墙纸行业尚无公众品牌，也难以有某一厂商在短期内造就自己的公众品牌；因此任何企业均有机会成为首批公众品牌，并占据市场主导地位；
行业内品牌运作能力有限，大多厂商缺少专业定位和规范操作，行业人才参差不齐，大多数厂商操作模式较单一；
市场容量较大，厂家暂时不需要过多考虑抢别人的饭碗，对手没成就气候，谁也暂时没必要钉死某个厂商；如果竞争，只停留在低级阶段上，例如所谓的行业品牌排名、区域终端小范围内的销售投入；
3、劣势：
在行业内，同其它具备一定基础的企业比较，我们存在如下不足：
经验欠缺：
墙纸行业从1978年第一次引进国外生产线开始，不少企业已经发展了很多年，如东莞玉兰、江门裕华、上海布鲁斯、欣旺、北京柔然、特普丽、江苏爱舍等，这些企业都经历了行业的变迁和动荡，因此具备了一定的综合经验；
技术上，我们尚处于启动期间，需要积累和沉淀；
渠道、网点、品牌，我们现在尚是零；
管理方式上，谈不上劣势，但至少目前还没有任何优势；
人员储备和团队，即使其他企业不具备明显优势，但毕竟可以有资源利用或整合；
总而言之，我们在品牌上目前还是一张白纸，一切是零已经是最大的劣势，当然，这些是暂时的劣势。
4、优势：
如果操作运营合理，我们在短期内可以具备战略思路、核心团队和企业掌舵人等基础优势，当然，我们最大的优势是一切都在开始，不存在内耗，并且可以规划优化的布局与管控。
（构架综合矩阵略）
二、欧莱美居企业综合环境分析
列出以上因素仅是过程，目的是明确我们所处的位置及应采取的合理措施。
为了生存和发展壮大，企业需要在威胁尚未致命、机会尚未丧失前，排除劣势对企业发展的影响，具备自身的优势和实力，并利用优势，整合资源，最终形成企业核心竞争力，在机会中发展壮大，并逐步实现企业的愿景。
行业上的威胁在很长的一个时期内是会存在的，但是不足以对业内任何企业形成致命威胁而导致企业直接被淘汰，我们暂时还不存在明显优势，我们要做的就是去争取优势，再综合资源，充分优化利用资源，在这个有潜力的行业中占据主动。
一般而言，可以成为企业优势的有如下部分：
品牌（认知度、美誉度、忠诚度）；技术（设计、控制、创新和先进性）；产品（款式、风格、功用、价格或材质、使用寿命）；生产能力（设备、规模、供应链等）；资金实力（资金积累、资金周转能力、资金利用、融资能力）；资质认证（ISO、区域品牌、国内\国际品牌，行业协会成员\理事、起草单位）；通路渠道（KA\行业大盘连锁\中间商渠道、联营\自营渠道、电子商务\外贸渠道，工程\团购渠道，代理\分销渠道）；终端运作能力（终端销售、促销推广、区域性\季节性推广活动等）；团队实力（管理人员\基层人员储备应用，销售类、技术类、支持类等）；内部管理等。
如果一个企业可以具备上述因素中所有优势，那么自然会成为行业中的领袖和标杆，盈利也是水到渠成的。
我们在一定时期内不可能具备所有优势，我们所要做的就是避免其中任一环节成为束缚企业发展的主要障碍，并有次序有步骤地争取到其中一部分优势，就行业大环境和各行业发展趋势而言，民用消费品终将走到规范化和品牌化路线，因此品牌、尤其是公众商业品牌我们是一定要去实现的。
目前为了品牌而去炒品牌的方式是行不通的，至少不是主要手段。
要成为公众品牌，我们需要产品、资金、渠道等各方面的积累，并且需要推广、资金、团队等因素的配合，而积累和配合不是一蹴而就的，需要通过销售实现企业利润和网络覆盖，进而达成目的。
因此，我们的目的是做到行业领袖位置和公众品牌，我们需要先争取团队、渠道通路和网络覆盖三种优势，同时跟进产品、管理、推广、服务等配合因素，在这个过程中逐步积累利润、储备资源及资质认证，进而形成品牌优势，如此相互协调、互为因果，总之，进入良性循环的发展状况。
三、出路、突破口及切入点
（简述，口头分析，如有需要则展开讨论）做品牌就要有做品牌的态度，不可以过于随意或轻易妥协。
简单来说就是很多该做的标准我们一开始就做到，一些并不可以直接创造利润的事情我们也需要去做，该花的钱是一定要花，那么我们必须快速创造一定的利润；同时，需要通畅的渠道和健全的网络，统一的终端。
从目前产品及资金情况看，我们绝对不可能一步到位，因此需要一定的过程。
初步打算，通过大区代理方式建设渠道通路，并慢慢使其转变为企业的服务中心，通过地级市招商布点进入市场，慢慢从专营专区模式过度到统一专卖店，并逐步平级扩展和辐射县份，进而推进一级城市的品牌进程。
团队方面也由8人左右的大区拓展开始启动，8人左右的二次跟进团队辅助，逐步展开，让利渠道、培育网点。
对于渠道代理，我们依靠走量实现其成长，对于终端网点，模式上则不拘一格，专营、专区放低要求，但求销售；而专卖店则按照标准筛选，对经销的理念和资源实力做出必要要求。
在网点和渠道成熟覆盖程度较理想之前，我们不在宣传推广和炒作上过度浪费精力和资源，但有目的、有针对地做好样板市场的投放和轰炸，以期实现销量提升和区域性强势品牌。
这样，我们对现有资源可实现最大利用，并利用有限资源逐步争取更多资源，逐步取得平起平坐的身份并逐步掌握话语权。
当然，依靠走量，增设分支机构，放弃终端的掌控与统一化，而着力提升企业和产品的内在竞争力，并逐步实现业内话语权，同样是一种可取的优秀措施；如目前的东莞玉兰。
这里暂时作为次要选择，如有需要，另作方案规划。
具体步骤在第二部分展开，具体策略在第三部分展开。
四、待议问题部分
1、SWOT中，不够全面的部分；
2、准备争取的优势或能力，筛选和次序问题；
3、切入点和突破口的合理性。
第二部分欧莱美居愿景及目标
一、发展方向
1、营销方向：
综合性产销企业、行业知名企业、公众商业品牌
（不论是否购买墙纸，但是相关的人都会对我们的企业有所了解或对我们的品牌有印象）；
2、目标：
利用三年时间，综合企业现有资源，完善营销等体系，建立健全渠道网络，在市场占有率、市场增长率、公众认知度、团队储备、产品设计及产品开发、配套支持体系、管理效率及执行力等各方面具备一定的竞争力，2013年年度销售量突破3.5亿，销售利润目标7000万左右，综合实力全面提高；
利用五年时间，整合优化三年中所积累资源，全面提升企业整体运作能力，年度销售突破15亿，企业销售利润3亿元以上，品牌知名度、美誉度、忠诚度均有稳定提升，企业整体规模和竞争实力跻身行业前列。
二、目标分解、阶段划分
（一）、阶段划分
总体上分为三个阶段、五个步骤：
第一阶段2011年（筹备积累年）为启动期；
第二阶段2012年（决胜终端年）和2013年（品牌价值年），为巩固拓展期；
第三阶段2014年（整合强化年）和2015年（第一里程年），为综合跨越期。
（二）、目标分解
1、2011年筹备积累年，为后期发展打基础，并成为规范化墙纸企业。
产品进入市场流通，并确定“全面撒网、重点捕鱼”的方式，先冲量，再积累；
1）、主要目标是拓展内销八大主要渠道代理（按大区），并在渠道内区域（地级市首选）综合布网点覆盖率50%，数量80个，初步建设成点线结合模式；——目的是为下步增量做准备
2）、完成销售量6000万，期间确保盈亏平衡，利润部分用于筹备体系设施；——该目标为企业正常营运作保障
3）、营销组织架构完善，并能够高效、低耗运作；
4）、建立健全基本的营销团队，成员全部具备技术、业务双重能力，并具备较好单兵作战和协同作战能力，团队整体稳定、可持续并保持迅捷的反应能力；
5）、同时培养中层管理人员（销售、生产、技术等方面需要同时跟进）和基层骨干人员；
6）、建设实用的配套支持体系，如生产周期、设计、配送、财务、人事等；
7）、利用好优质市场，至少倾力打造一个样板市场，不仅为了冲击销售量，更可实现试点、探索、培育等功能，形成可复制的标准化经验模版；
8）、2011年年底前，完成对下一阶段的重点市场的市场预热和其它准备；
9）、做好终端推广的人力、资金来源、物料等各项准备，为下一阶段提前准备充分；
10）、积极准备2011年3月北京展会，全面做好7月广州展会，重点筹备2012年北京展会；
11）、储备技术人员，解决终端施工和售后问题整体方案，为施工和售后标准化准备基础；
12）、完成电子商务平台的建设和推广，具备网购功能；
13）、培育潜力客户，为下一步转型专卖模式准备；
14）、企业各部门积极协作，争取通过ISO9001质量认证和环保认证（ISO或十环均可）；
15）、至少进行一至两次除入职培训外的业务培训（内训、外训）；
2、2012年决胜终端年，在已有渠道下，全力拓展终端网点，提升终端销量，从而实现企业总体销售的大幅提升，为下一步品牌建设储备资源并打造良好的平台。
首要的前提是我们企业已经具备较齐全的产品系列，并且产品各项性能提升，所以自己的产品已经够开设独立的品牌专卖店。
开始着手资质认证；
1）、主要任务完成销售量1.5亿，销售利润目标3000万；
2）、巩固八个代理渠道，转变其中2-4个优质渠道职能为总部设置服务中心（中心人员设主任、业务和技术，视情况增设业务人员），以增强厂家辐射能力，并可提升厂家与终端之间的管控力度；
3）、原有专区、专营模式在合同期满，按照品牌要求设置统一模式的专卖店；部分区域视情况可灵活操作；
4）、另一重要任务是终端网点的横向拓展，即在原有地级市网点基础上，向区域内周边地级市延伸销售网点，但不排除省级网点和其它网点增设；模式均以专卖店标准为主，但不排除其它专营专区等模式；二级城市网点覆盖率80%；
5）、综上，各类网点数量上达500左右，其中专卖店数量需达150家左右；
6）、倾力提升终端的销售能力，提升单店平效产出，综合运用各行业单店成熟推广经验，做好区域性、季节性推广和联动推广让利活动（详见“终端销售方案”）；
7）、人员储备及综合素质的提升，培育大区（或服务中心）负责人的管理协调能力，储备基层人员的数量和素质，在技术、业务和企业认同感上通过培训、考核、待遇和制度提升其个人能力；
8）、实现区域性的知名品牌，提升品牌在适合区域的形象及地位；
9）、通过服务中心完善和强化总部对终端销售的把握和控制，在价格、业务、施工、售后回访、终端推广等持续推进，并确保整个营销中心统一步伐；
10）、全面熟悉业内各类对手，包括国内国外，考虑同合适同行在单一范围内合作发展；
11）、开始有选择更有针对地在区域内或领域内打击对手，但确保打击后有收获，不做“杀敌一千、自损八百”的无用功；
3、2013年品牌建设年集中前两年积累和储备的能量，进而形成的相对优势，整合各类资源，全力做好公众品牌建设，在品牌的认知度、美誉度和忠诚度做充分努力。
在此期间，产品在资质认证方面有大幅进展，至少通过了ISO9001和国内十环认证，尽可能通过ISO14002和省级双名牌，同时在行业协会或区域协会等方面取得一定地位。
此期间在推广过程中积累资质，争取达到国家双名牌的60%要求，年底前拿下驰名商标；
1）、销量完成3.5亿，实现销售利润目标7000万；网点总数700左右，其中专卖店数量400家左右（已经可以基本覆盖整体市场，重在提升其质量了）；
2）、及时调整企业和营销在前两年发展壮大中存在的主要问题，突破发展的瓶颈；
3）、主要渠道如服务中心，形成规范化标准化操作，以确保品牌操作的及时有效准确和通畅；并着力横向延伸服务中心、缩小单一服务中心的覆盖范围；
4）、网点布局进一步强化和细化，形成网络运营的合力，对品牌操作构成从横连贯的支撑体系；
5）、服务中心的职能进一步健全，充分结合总部思路指引和区域资源优势，同时侧重培育优质区域及优质服务中心；
6）、强化售后服务和终端施工，尽力规范化和标准化，以配合树立品牌口碑；
7）、在工程联动、电子商务、外贸销售等辅助方向上，有质量上和规模上的进展；
8）、市场部扩编以实现市场推广、品牌建设、销售支持和营销企划四个基本职能；
9）、提升主要客户忠诚度，培养其分销市县的能力，扶持重点潜质客户；
10）、此期间，在前期培育的优质区域内，必须做成强势品牌；
11）、品牌联盟、大盘互动、区域性、季节性推广等方式结合技术、服务、推广等项的创新措施持续展开，形成连锁多样的轰炸效果；
12）、企业软装系统有提升、管理内耗有克制、管理效率上有调整和进展；
4、2014年整合强化年在过去的三年时间，一直全力在做筹备、启动、积累和扩张等方面的具体工作，企业及营销工作都积累了一定人才、技术、管理、资金等各类资源优势，此一年，我们需要放缓一下扩张的脚步，及时调整到最合理和最优化的战略思路上，彻底解决发展的瓶颈和障碍，整合各类资源及优势，以形成企业核心竞争力；
同时需求企业在生产、配送、行政等方面同步前进，同营销一样快速成长；
1）、年度销售目标：
8亿元，企业销售利润目标1.6亿；
2）、整合前期各类渠道，初步构建成为省一级的服务中心为主导，服务中心数量20左右，视区域间物流周期，在内销设置10个左右租赁式中转仓库，确保已覆盖区域内5天左右到货。
至此，企业的营销渠道完全建设，并可安全稳健简单持续操作及维护；
3）、整合前期存在的各类网点，形成统一连锁加盟独立品牌专卖店成为终端主导，数量突破800家，统一价格、服务和施工，由服务中心负责日常推广和维护，可在终端成为强势网点；其他模式终端网点按前期政策持续，但不投入精力拓展和维护，数量不限；
4）、网点拓展的主要精力投放地级市对县份甚至乡镇的辐射，按最初启动期模式拓展，政策同上；同时以二线城市的合力推进一线城市，模式则与上述区别；
5）、空白区域和弱势区域强化拓展力度；
6）、团队整合，对全体营销人员进行综合性考核，区域服务中心负责人竞聘上岗，调整前期优质区域的过剩人力，协调各区域综合实力，对业务类岗位进行全方位技术考核，实行员工级别待遇和岗位工资双轨制度；
7）、产品拓展至四个大系列，墙纸墙布总体型款3000类以上，淘汰劣质，中高端档次投放市场；
8）、工程、电子商务、外贸同步整合，以期成为销售总量的强力支撑；
9）、产品市场占有率达到业内前列；
10）、考虑资本整合和资本运作；
11）、考虑并购业内经营不善但有潜质的小型厂家，获取其生产、渠道货技术等某方面的资源；
12）、在构成威胁的范围内，着力打击竞争对手，方式上从渠道、终端、人员、供应链、内部管理、媒体宣传、技术瓶颈等各方面入手，不需要通过打击带给我们直接利益，但需要通过打击缩减敌手的市场份额
5、2015年第一里程年实现企业的本质上的突破和综合跨越。
1）、年度销售目标15亿，销售利润目标3亿左右；
2）、保持产品的市场增长率在20%，市场占有率进入前几名，销售增长率保持住50%，其它目标比例待估测；
3）、渠道完全覆盖省级市场，区分一级服务中心和二级服务部，一级中心设置中转库，二级服务部视市场销量和配送周期侧重；
4）、终端网点继续以专卖店模式为主导，但是不再主力拓展网点，而注重提升网点的质量、维护加盟商的稳定和忠诚度；
5）、营销团队不再扩充编制，注重提升团队整体素质和综合能力；
6）、盈利模式实现“同心多角化经营战略”，不再对单一系列或单一方式具有依赖性；
7）、开始同高校或其他科研机构联合进行技术研发，储备长远发展的后续力量；
8）、把终端把控和渠道运转打造成营销的核心竞争力。
进而消除对技术、团队、通路等具体环节的依赖，而形成模式和标准上的核心竞争力；
三、第一阶段工作任务分解
2011年度销售任务量按照产品投放市场周期计算，即2011年3月-2012年2月，工作任务按照工作量从2010年12月开始计算，此15个月期间共划分为四个阶段，针对每个阶段目标确定各自主要任务。
1、第一期（2010年12月-2011年2月，合计3个月）：
1）、整体战略思路，含盈利模式、团队、组织架构、产品、价格、渠道、终端网络布置、销售流程控制等，经共同分析、讨论后，完全确立，在2011年7月前不再调整；（此工作任务在12月10日前完成）
2）、营销计划，指可直接操作执行的细节部分，主体部分确定；1月1日前完成；重点部分是营销财务预算；
3）、附属资料，合同、协议及物料设计部分1月24日前完成，制作部分在3月前完成；
4）、团队计划12月1日前完成，团队招聘准备工作（（含操作细节、后勤配套、培训资料等）12月15前完成，团队人员招聘12月31日前完成；
5）、团队培训元月4日开始，20天左右培训时间（含企业、行业、业务、技术、理论、市场、策略、考核、模拟、实战等项目）；
6）、3月份北京展会方案筹备1月15日前完成，1月24日前通过；展会物料制作3月1日前完成；
7）、VI体系有进展；
8）、争取在春节，带着问题下市场一次；
9）、通过团队完成各区域目标市场分析；
10）、办公、产品、启动资金等营销配套支持全部到位（春节前），营销体系试运营；产品质检、产品说明书，产品手册等
2、第二期（2011年3月-7月）：
1）、期间完成销售量1500万，主要依靠大区渠道提货；
2）、3月10前，业务人员第一阶段工作指引完成；大区拓展团队下放目标市场，3月15日前完成；
3）、3月营销系统全体人员均参与北京展会，带着问题去，携总结回公司，跟进展会意向客户；
4）、期间完成各大区的代理渠道建设，并合计开拓网点15个；
5）、6月筛选优质区域作为样板市场，准备打造样板市场的人力、产品、物流、物料、资金等事宜；
6）、5月前，电子商务计划完成，电子商务建设开展启动，外贸价格体系完成，淘宝商城完成；
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