药品招商策略与管理.docx

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药品招商策略与管理

药品招商策略与管理

-----石芙蓉

前言

在当前激烈的市场竞争局面下，临床特药品种实行招商代理仍然是大多数中小企业首选的销售模式，选择这种模式有两个主要优势1、快速回笼资金，缓解压力。

2、利用代理商资源，迅速占领市场，提升销量。

那么随着招商模式走向成熟，在新形势下，怎样才能招到合适的代理商、如何有效管理好代理商，特别是怎么进行窜货管理，是招商企业及招商人员普遍关心的问题。

下面，我就从三方面与各位一起探讨。

临床药品招商策略及管理

一、招商策略

二、代理商的管理

一、招商策略

开发新客户途经及方法

收集整理代理商信息

代理商的评估

代理商的选择

招商谈判的原则及技巧

1、开发新客户途经及方法

通过媒体发布招商广告

参加药交会

公司网站

通过老代理商或业内朋友介绍

挖掘竞争对手代理商

物流公司

利用招标机会收集代理商信息

招商经理通过当地的配送商业或过票公司寻找

招商经理通过老代理商融入到当地药品圈子。

先交朋友，后做生意。

利用老的代理商横向挖取新代理商资源，可以请其直接介绍当地其他代理商或商业公司人员，再利用商业公司人员的资源挖取新代理商资源

一般来说招标或挂网时相关政府机构会有大量代理商和厂家人士往来，此时收集代理商资源可以说是一个最好时机。

2、收集整理代理商信息。

1）代理商姓名、地址、手机、传真、办公电话、邮编等详细信息；　

2）代理商性质：

个人/挂靠/公司？

3）代理商主要销售方式：

临床为主/OTC为主/批发为主？

4）代理商纯销人员人数：

临床代表多少人？

OTC代表多少人？

5）代理商操作思路：

以临床为主还是OTC为主？

以纯销为主还是分销为主？

6）代理商操作区域：

要求哪些区域？

自己纯销哪些区域？

分销哪些区域？

7）代理商现在操作的主要品种是什么？

操作情况如何？

如何操作的？

8）代理商是否操作过同类产品？

操作情况如何？

该同类产品价格、代理政策、销量如何？

有什么问题？

为什么不做了？

9）代理商对操作公司哪个目标产品有兴趣，有何要求？

3、代理商的评估。

网络资源（纯销/分销,口服制剂/针剂,是否匹配）

实力（经营规模/经济实力/社会关系/招标/政府公关能力）

信誉度（当地行业内的口碑、形象及声誉）1>.

市场开发及管理能力（销售队伍人数、素质及管理）

营销思路。

合作意愿

注意：

1、必须要有合作意愿。

2、信誉度口碑太差的客户不能合作。

3、营销思路、市场开发能力越强越好。

4、实力与网络资源只要与厂方相匹配就好，不一定越强越好，只选适合的，关健是能否重视该品种，愿意全力以赴。

4、代理商的选择

1）代理商级别按代理商的区域可分为：

全国代理

省级代理（一级代理）

地级代理（二级代理）

三级代理（仅操作一到几个医院或极小区域的散户）

4、代理商的选择

根据市场情况选择不同代理可以最大限度的发展代理商和利用代理商的资源。

有自已招商队伍的企业一般不考虑临床品种全国总代，尽管从理论上来说跳过省级代理，实现区域代理或三级代理是能最大利用代理商资源的，但是，产品招商需要一个过程，以地级为单位做为一级代理，则需要几百个代理商，发展需要较长时间，招商和管理难度都比较大，为了做到资源的最优利用，一定要根据产品上市后不同阶段对几级代理各有侧重，产品上市初期以发展实力强大的省级代理、地级代理为主，辅助三级代理，可以节约公司的招商时间，有利用物价申报、招投标、医保工作。

产品经过两三年时间的运作后，细分市场，空白医院单独招商，以发展二级、三级代理为主。

4、代理商的选择

2）代理商类型：

1、有开发医院功能，有自己的临床推广队伍。

2、有开发医院功能，但是没有组建临床队伍，靠他人

做临床。

3、在小范围内自己做临床，大部分做分销，这种情况

较为普遍。

4、以做分销为主。

4、代理商的选择

3）代理商选择原则

省级代理的选择原则

必须是公司或挂靠公司的有实力的自然人。

省级代理必须是有纯销能力的，其纯销队伍应该能完成该省区60%的销售。

省级代理必须有市场管理能力。

省级代理必须有分销能力；

省级代理必须在招投标方面有相当的经验和实力；与政府部门、物价部门关系良好，能协助办理医保等。

4、代理商的选择

地市级代理的选择原则

当地纯销实力较强的；

在当地能负责招投标的；

具有市场操作思路的。

三级代理的选择原则

在其选择的医院有快速进入的能力；

5、招商谈判的原则及技巧

四原则

坚持公司的销售政策；

坚持中长期发展的合作思想；

坚持局部短期利益服从大局的思想；

坚持争取公司最大利益的思想；　

5、招商谈判的原则与技巧

技巧：

以专业的产品知识及对市场的了解说服感染客户；

以代理成熟市场状况来激励客户；

销售目标任务与区域达不成一致时，可以考虑签为二级客户或试销客户（不给区域仅给医院）；

以诚信（个人/公司诚信）来争取客户；

以公司远景（后续产品线）来吸引客户。

谈判陷于僵局时不妨先搁置或说请示领导后再决定；

正确把握客户心理,攻心为上，欲擒故纵.

二、代理商的管理

1、建立代理商动态市场管理档案

2、代销商销售过程管理

3、代理商的考核、激励与调整

（客户资信管理）

1、建立代理商动态市场管理档案

代理商情况档案：

姓名、地址、联系方式、品种、区域、发货量。

代理商医院流向档案：

所开发医院名称、月销售量、医院级别、配

送公司、医院销售价格。

潜在代理商档案：

通过各种渠道收集到的有意向有价值暂时未合作代

理商、同类产品竞争对手代理商档案等。

当地的医院档案：

医院总数、级别、性质、地点。

当地商业公司档案：

规模、性质、配送能力、配送点位、回款期限、

医院开户情况。

2、代销商销售过程管理。

1）代理商药品月进销存情况。

2）代理商医院开发进度及医院的上量情况。

3）代理商分销的销售情况。

4）操作空间及价格体系。

终端执行价、商业配送费、

临床促销费费用、税金、二级分销价格。

5）代理商的招投标。

6）协助开发医院或二级分销。

7）有针对性的进行学术资料等方面支持。

8）建立与代理商具体销售人员的直接沟通渠道，掌握第一手资料，进行一定的客情维护，发现问题并提供解决方案。

注意：

1、关注招标地区往年中标价及周边地区的中标价.

2、协助代理商选定招标商业。

可以厂家自己来投，

解决开票问题及配送问题，一般来说还是选择当地规

模大、配送能力好、回款信誉好有招投标的经验的企

业，在评分时可以加分。

另要谈好转配送问题。

3、研究招标规则,指导报价。

部分经销商为中标，对于非独家品种往往拼价格，导致中标价格低，影响到周边地区及以后的招标。

要特别注意，必要时宁可废标。

3、代理商的考核、激励与调整

1、业绩考核

年销售量

月度销售量

任务达成率

3、市场开发能力

医院开发数量

市场占有率

市场覆盖率

终端开发增长率

终端遗失率

4、其它方面

与公司配合程度

协议执行情况

对产品重视程度

销售队伍情况

综合实力

2、市场管控能力

有无窜货行为

分销商管理情况

考核

3、代理商的考核、激励与调整

很多企业有这样的困惑，通过各种方式招商，代理商是招了很多，

少则几十，多则几百上千，可是有质量的不多，他们要不与企业

若即若离，要不“奄奄一息”，全年拿不了多少货。

他们把鸡蛋

放在多个篮子里，不会对某个企业的品种全力以赴。

招商模式在新形式下遇到了严峻的的挑战，怎样才能有效提升代理商干劲，预防和治疗代理商“倦怠”、“乏力”的现象呢？

最有效的方法是换位思考，针对代理商的需求来给予有效的激励。

马斯洛有着名的需求五层次理论。

在这，我想从四个方面谈需求与激励。

激励

3、代理商的考核、激励与调整

基本需求

安全需求

归属需求

尊重需求

3、代理商的考核、激励与调整

产品利润空间、产品独特性是代理商代理产品的原动力

销量奖励

终端开发奖励。

基本需求：

3、代理商的考核、激励与调整

安全需求：

市场保护、公司的诚信度。

代理商最担心厂家几大问题：

1、“过河拆桥”，随意更换经销商。

2、政策易变。

3、开空头支票，承诺不兑现。

4、市场管理混乱。

5、企业人员变动频繁。

3、代理商的考核、激励与调整

企业的诚信度是保持企业形象、吸引代理商关健。

企业首先要保证政策、人员相对稳定，对代理商的每个承诺都必须做到“言出必行”。

其次企业政策是靠销售人员去传达，所以作为公司与代理商之间的桥梁，销售人员个人诚信及态度非常重要。

1、不做空头承诺。

2、不截留公司对代理商的政策。

3、工作态度与方法。

公司里没有的政策、自已办不到的事

不承诺。

如业务人员要求代理商

把虎力散做进某医院，承3000

元支持。

公司没有的政策，事

后肯定兑现不了，给代理商感

觉是公司失信于他

销售人员的工作态度，能否从细节做起,实实在在的去服务代理商,为代理商解决力所能及的问题等

如业务人员在公司已有的底价上加价卖给客户，或截留公司对代理商的促销返利。

要想人不知除非已莫为，代理商了解真相后，觉得跟管理混乱、业务人员素质低的公司合作没有安全感。

3、代理商的考核、激励与调整

归属需求：

首先，近两年市场监管越来越严，代理商药品终端销售的传统模式受到挑战，过去代理商只要获得了好的产品和足够的利润空间，就可以依靠自身的能力“决胜终端”，不需要过多的关注生产企业的状况。

现在，很多代理商开始感到无法单独依靠自身的力量发展，他们需要与企业结成同盟来获得归属和正规发展，需要依靠企业来规避他们自身无法抵抗的政策风险。

面对开展工作难度和投入的加大，代理商需要企业提供更多的支持及增值服务，甚至与企业结成战略合作伙伴，共同开发、占领市场。

企业营销策略、人员素质、管理水平会直接影响代理商合作的意向和信心，因此，现阶段的操作临床药品代理商大部分先选企业，次选产品。

满足代理商的归属需求很重要。

3、代理商的考核、激励与调整

尊重需求

希望得到行内人士和企业的认同

享受VIP客户待遇

评选优秀代理商

公司高层领导直接对话

在经销商会上分享成功经验等

代理商的考核、激励与调整

调整

取消奖励

提高保证金

调整供货价

缩小代理区域

取消代理权

说明：

今天在座的有从事销售多年，有丰富的招商经验的销售前辈及领导，也有从事临床药品招商工作不久或从来没接触招商的同事们，课程的内容不能兼顾所有人员的需求。

我希望有丰富经验的前辈们跟我一起来回顾、归纳、总结，更希望通过我的分享能给正在从事临床药品招商的同事们提供一些帮助。

以往很多企业招商，都是设个招商部，由几个招商人员坐在公司电话招商，最多一年出去一二次，现在改为更为主动、更为细化的深度招商，如在各地设办事处，招商经理利用当地的资源主动出击。

如企业临床产品招商，选择应该是有临床产品推广经验的代理商，而不能选择做流通的代理商。

招口服制剂代理商，针剂做得好可能不是我们的首选。

总之代理商不是实力越强越好，关健是其是否适合，是否看好并重视本企业产品

根据市场情况选择不同代理可以最大限度的发展代理商和利用代理商的资源。

有自已招商队伍的企业一般不考虑临床品种全国总代，尽管从理论上来说跳过省级代理，实现区域代理或三级代理是最大可能利用代理商资源的，但是，产品招商需要一个过程，以地级为单位做为一级代理，则需要几百个代理商，发展需要较长时间，招商和管理难度都比较大，为了做到资源的最优利用，一定要根据产品上市后不同阶段对几级代理各有侧重，产品上市初期以发展实力强大的省级代理、地级代理为主，辅助三级代理，可以节约公司的招商时间，有利用物价申报、招投标、医保工作。

产品经过两三年时间的运作后，细分市场，空白医院单独招商，以发展二级、三级代理为主。

一般来说，不考虑个人，随着药品市场管理的规范，连正规库房及开票公司均没有的代理商，以后发展肯定受到制约。

不适合作为省级代理；

没有纯销能力的省级代理，无论有多少分销网络，实际上只是一个二手倒爷，全部靠他招商，不如公司自己招。

有的省代有市场开发能力，但是，在管理上没有意识，在操作上没有思路，交给他一个省，肯定市场要乱；

再强的代理商，也有能力达不到的地方，因此，省级代理商还必须有一定的分销网络；

对于客户要敢于说“不”，对于不合理的要求拒绝越强烈，争得的谈判空间就越大。

不要客户一有要求，就回公司来申请特殊支持。

坚持争取公司利益最大化，即使有让步也要讲究策略，你的任何让步都应让对方认为是在艰苦努力后争取得来的，让他感受到公司对他的特殊照顾与期望。

如龙血竭胶囊36粒招商时，我经常以北京为例说明24粒、36粒可同时运作且都能有好的销量。

这一点很重要,谈判进入到僵持阶段时,不要表现出过于急切合作的愿望,让客户感觉到公司对他的依赖,从而坐大.有时客户表现出来的做不做无所谓是个假像,只是为了争取更好的政策.

如上月去山东出差，我参与云山药业四十几名销售人员的团队培训，与各办事处业务人员进行了交流。

就他们在虎力散销售存在的问题，提出建议解决方案。

操作空间=中标价-底价-临床费用-税票费用-配送费用。

产品是否独家，是否医保，疗效怎样，包装设计怎样。

刘永龙经理、刘永权经理也说了从细节做起,实实在在的去服务代理商,为代理商解决力所能及的问题。