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组织变革理论综述

人力资源管理

2013年5月25日

第一章绪论2

1.1组织变革相关概念2

1.2组织变革的原因4

1.3组织变革的类型4

1.4组织变革的动力和阻力5

1.4.1组织变革的动力5

1.4.2组织变革的阻力6

第二章组织变革理论发展过程及现状7

2.1组织变革理论的发展过程7

2.2组织变革理论现状8

2.2.1国外组织变革理论现状8

2.2.2国组织变革理论现状9

第三章组织变革相关理论综述10

3.1库尔特·卢因的组织变革理论10

3.2卡斯特的组织变革学说11

3.3唐纳利等人的组织变革模式11

3.4威廉·大的Z理论11

第四章总结12

企业组织变革理论综述

摘要：

随着市场竞争的日益加剧，外部环境的不断变化，企业想要继续保持或取得竞争优势，就必须不断地对组织进行改革和调整。

本文首先对企业组织变革相关概念做了简要的介绍，然后对企业组织变革相关理论进行了简要的综述，最后对此做一定的总结。

关键词：

企业组织变革，组织变革理论，综述。

Abstract:

Withtheincreasingcompetitioninthemarket,thechangingexternalenvironment,companiesmustcontinuetoreformandadjusttheorganizationiftheywanttocontinuetomaintainorgainacompetitiveadvantage.Thisarticlefirstintroducesrelatedconceptsoforganizationalchangebriefly,thensummarizestheenterpriseorganizationalchangetheoriesbriefly，andfinallyhasdoneacertainsum.

Keywords:

organizationalchange,organizationalchangetheory,overview.

第一章绪论

1.1组织变革相关概念

1.组织变革

组织变革概念和涵一方面随技术的进步和组织外部环境的变化而不断拓展，同时变革的思想、理念、技术、过程、结构、文化、方法也随管理的实践与研究的深入而日益丰富和深化。

以下是根据时间的先后不同学者对企业组织变革的概念和涵的界定。

Morgan（1972）组织透过变革的过程，可使组织更有效率的运作，达到均衡的增长，保持合作性，并使组织适应环境的能力更具弹性。

Webber（1979）组织变革是经由改进组织的政策结构或是改变人们的态度或行为，以增进组织绩效。

Dessler（1980）将组织变革定义为旨在增进组织效能而改变组织的结构、技术或人员的方法。

Michael（1982）认为组织变革是指组织经营行为与环境变化无法协调时组织为适应环境变化而从事的调整过程。

AmirLevy和UriMerry（1988）认为组织变革是组织在以惯例无法处理像以前连续运作的情况下，为了生存而在每一组织结构上做的重大调整，包括组织使命、目标和企业文化的变革。

Recardo（1991）认为组织变革是组织为使其成员行为与采用以前有所不同，所作的策略调整或计划⋯。

Strebel（1992）从外部变革动力和组织部变革的阻力，两股力量均衡的过程来阐述组织变革的概念。

Daft（1994）认为组织变革是一个组织采用新的思维或行为模式，人员的行为及态度的改变是组织变革的根本。

CharleW．L．Hill和GarethR．Jones（1998）组织变革是企业从目前的状态到未来理想的情境而增加其竞争优势的活动，主要包括改造、流程重组和创新三种活动。

随着组织变革的越来越重要，组织变革的涵也不断的丰富和拓展，注重企业部的调整向企业整体的系统变革及企业间的组织变革拓展；同时也反映了影响企业组织变革的因素和阻碍企业变革的阻力发展演进的过程及组织变革的容日益复杂。

综合以上看法，组织变革是指组织综合运用组织和其他相关管理原理的基本理论，研究群体动力、领导、职权和组织再设计等问题，通过对组织中的要素进行结构性变革使之适应环境变化和组织发展需要的活动过程。

2组织文化

组织文化就是一个组织区别于其他同类企业的特色，属于亚文化畴，具有文化的一切特征。

对也组织文化的含义，不同时期的学者有着不同的看法，一下是一些学者的观点：

Deneion（1990）认为组织文化是一套价值、信念及行为模式，以建立一企业的核心体。

VecchiO（1991）认为组织文化是指存在于企业中并且被用来教导新进成员的共享价值和基准。

Robbins（1992）指出，组织文化是企业成员共同的感知，一种共享意义的系统，使企业有别于其它企业。

Kotter（1995）认为，组织文化是一群人的行为规与共同价值。

在一个群体中，行为规是人们共通并能持续长久的一套行为方式，因为团体成员会奖励遵循既有作业方式的新人，并抵制不合规的异类。

Cameron和Quinn（1999）认为，组织文化代表一个企业的核心价值和假设，且是解释或描述一个外在组织的一个方法。

Robbins（2000）指出，组织文化是一种组织相当一致的感知，具有共同的特征，是可描述性的、能区分组织间的不同处，且整合了个人、团体和组织的系统变量。

Jones（2001）指出，组织文化是一组共享的价值观与规系统，用以控制组织成员彼此问以及组织成员与组织外部人员之间的互动行为。

由上可见，学者对组织文化定义引用最多的要素，主要在于价值，其次为行为规，再次则为象征性的实物。

同时也可看出学者对组织文化概念的认识有两大共同点：

一是都认为组织文化的核心是价值观；二是认为这种价值观应是得到企业全体成员所理性倡导和共同遵守的。

其缺陷在于过分专注于这种价值观的理性成分，相对忽略了这种价值观的非理性、感性成分。

目前普遍认可和使用的组织文化基本定义是：

组织文化是企业在长期的生存和发展过程中所形成的，为本企业所特有的，并为企业绝大多数成员共同遵循的最高目标、价值标准、基本信念和行为规的总和，及其在企业各项活动中的体现。

1.2组织变革的原因

达尔文在描述生物进化规律时曾说：

“得以幸存的既不是那些最强壮的物种，也不是最聪明的物种，而是最适应变化的物种”。

企业也是一样，企业要想在当今这个复杂多变的环境中生存，就必然要进行变革。

具体而言，推动组织进行变革的因素可以分为外部环境因素和部环境因素。

外部环境因素：

宏观社会经济环境的变化、科技进步、资源变化、竞争观念的改变、政府法律和条例变化等。

部环境因素：

企业自身成长的需要、保障信息畅通的需要、克服组织低效率的需要、管理条件的变化、人员条件的变化、技术条件的变化、组织运行政策与目标的改变、组织成员对工作的期望与个人价值观念的变化等。

1.3组织变革的类型

不同学者根据所研究的侧重点不同，可以将组织变革划分为不同的类型。

Kimberly与Quinn按照变革的强度把组织变革分为组织重组、策略重新定位、改造重生。

不过更多的学者按照组织变革的容进行分类，Tushman把组织变革分为重设组织使命与核心价值、改变权利与地位、企业重组和修正式改革。

Harvey则分为技术性变革、结构性变革、行为变革。

在20世纪90年代以后，学者们对于组织变革类型的视角相对统一，划分趋于近似。

Robbins把组织变革分为组织结构变革、规模合理化、组织再造、重建组织。

Stoddar则归纳出企业惯例、企业文化这样新的组织变革类型。

目前对组织变革的分类大致如下：

（1）按变革的程度与速度分：

渐进式与激进式；

（2）按工作的对象分：

以组织为重点的变革、以人为中心的变革、以技术为中心的变革；

（3）按组织所处的经营环境分：

主动性与被动性变革；

（4）按组织变革的不同侧重：

战略性变革、结构性变革、流程主导性变革、以人为中心的变革；

其中，战略性变革是指组织对其长期发展战略或使命所做的变革；结构性变革是指组织需要根据环境的变化适时对组织的结构进行变革，并重新在组织中进行权力和责任的分配，使组织变得更为柔性灵活、易于合作；流程主导性变革是指组织紧密围绕其关键目标和核心能力，充分应用现代信息技术对业务流程进行重新构造；以人为中心的变革是指组织必须通过对员工的培训、教育等引导，使他们能够在观念、态度和行为方面与组织保持一致。

1.4组织变革的动力和阻力

组织要想变革，首先必须得认识到组织在实施变革之前会有哪些动力和阻力。

1.4.1组织变革的动力

1、企业经营环境的改变

2、企业自身成长的需要

3、企业部条件的变化

1.4.2组织变革的阻力

1、个人阻力

2、组织阻力

第二章组织变革理论发展过程及现状

2.1组织变革理论的发展过程

随着组织结构等理论的发展,相关组织变革的理论也越来越多,相关研究也经历了几个主要阶段。

在20世纪70年代,人们提出了星座组织结构的概念,简单地讲就是由众多独立的但在产权或管理上相互联系的多个公司组成的集合体,类似我国的企业集团、比利时的控股公司、法国的工业集团等。

星座组织理论使企业的边界向市场推进了一步,同时企业部组织结构的刚性也在逐渐变小。

到80年代,奈思比特（1982）使企业重建（Reinventingthecorporations）理论受到广泛的关注,这要求企业要创造一种最适合员工工作的环境,应放弃原有组织结构,设计出适合沟通的形式、自我管理、弹性工作时间、利润分享和弹性福利等。

与今天企业实践中非常流行的ESOP（员工持股计划）、在家办公、福利自助餐等管理方式与这种思想非常相似。

彼得斯的《追求卓越》提出了7S框架（结构、战略、人员、管理作风、体制和程序、价值观、技能等）,也使文化变革成为80年代中后期的主题。

90年代哈默和钱皮的《企业再造工程》,使流程变革成为变革的主流,他们提出要以企业的活动、事件、业务流程成为组织设计的基本元素,使原来支离破碎的工作流程（包括业务流程和管理流程）得到整合。

综上所述，企业组织变革的主题沿着结构变革———文化变革———流程变革的轨迹进行,时至今日，更多学者从实践中发现,单一容的变革并不能满足企业的需要,正如Pascarella（1998）指出,虽然流程很重要,但结构、文化、关系和目的的改进也决定了企业的价值,这种价值体现在质量、服务、成本、速度和创新等五个方面。

2.2组织变革理论现状

2.2.1国外组织变革理论现状

国外有关组织变革的研究多集中于以下几个方面:

组织变革的背景或动因（集中于组织外部剧烈变化的环境）,变革的模型（渐进模型、动态均衡模型和连续变革模型）、方式及方法（计划方法和突变方法）,变革的趋势与容（结构、人员、技术与文化等）,变革的路径选择,变革的过程控制,变革的绩效衡量,管理与领导变革,变革的成功与失败等。

而对组织变革的成功与失败研究恰恰是我要研究的核心容。

目前的研究基本分成两类:

有一部分学者侧重于对变革的成功与失败要素进行分析;另一部分学者则侧重于对变革成功的收益和失败的损失进行界定和分析。

在第一类研究中,首先,对变革的错误认识会导致失败。

变革与转型之不同在于变革是转折点或一个事件,转型则是从一个状态到另一个状态的进步过程（正的或负的）（Orr2000）。

对变革的四个认识误区分别是:

对结果不必太具体、握手之间就可以变革、我确信最终会殊途同归、他们不必知道（Walinskas,2000）。

其次,所有人都知道,变革是困难的,但变革困难的原因是什么?

Sweeney（2000）总结了五点:

人们相信他们的生活,特别是工作生活应该是稳定和可预测的;变革使人们丧失了他们最宝贵的财富———知识和权力;变革从个人的角度很具破坏性,因为带来了人们对自己和他人的失望;变革带来了人们没有准备的多余工作;变革唤起不确定性等。

而对组织变革的犬儒哲学（CynicismAboutOrganizationalChange）（Wanous,2000）是没有前期变革、无效的领导和缺乏决策的参与造成的。

Piderit（2000）指出了要密切关注员工不同时间对变革的反应并理解员工对变革的理解非常关键,因为这有助于平衡组织要改变员工对变革的矛盾心态和员工需要尽量减少这种矛盾带来的负面影响之间的平衡。

Holman（2000）认为高参与度和系统方式是可以带来更好的业绩。

Oliver（2000）就更关注变革的日常化,他认为成功需要每日的重新创造,在个人、职业、组织甚至社会的层面上。

Levine（2000）总结了成功变革的7条原则:

从事业驱动到核心价值观驱动、从混乱驱动到流程驱动、从技术导向到关系导向、从信息搜集到信息共享、从我到我们、从产品主导到以人为本、从领导者到教育领导者。

这些系统的观点异曲同工,它们指出了变革成功或失败的要素。

在第二类研究中,要判定组织变革的成功或失败,就不能不涉及到评判标准问题（CriterionIssue）（Achilles1999）,但文献显示,这方面却是研究最为薄弱的一部分,一般来讲,组织变革评价的方式无外乎以下几种:

变革前后的对比———侧重于容问题,评价变革进行的方式———侧重于过程问题,包括变革活动顺序、决策和沟通体系以及所遭遇的阻力。

两者的关系可能相互独立,更可能相结合,虽然应该更多的将这两者结合,但是目前的研究多只进行一维分析。

成功的组织变革可以为我们带来收益,如有效的战略和运作计划;团队的发展和有效性;领导能力的进步和增值、质量、有竞争性的产品和服务等（Hicks,2000）。

不过因为组织变革的成功率很低,Marks（2000）研究发现大的80%的公司合并不能达到预期的财务、战略和运作协同效应。

而保罗（1996）的研究发现再造工程的成功率是20%到50%。

那么变革不成功的后果是什么呢?

St.Amour（2000）认为要结合不同职能的现状和不同人对变革的反应来判断,混乱、低士气、离职和降低的生产率等是可能的结果。

Borman等人研究表明（1998）,组织变革可能使和谐的人际关系受到损害,从而影响企业的经济效益。

但人们发现,不成功变革的共同特点都是对某些关键因素的忽视或不重视。

根据Anderson（2000）的研究,变革失败的原因首先是缺乏全系统方式,其次就是对部的忽视。

而组织组合理论（OrganizationalPortfolioTheory）是Donaldson（2000）提出的一种新组织理论,它是一种绩效导向的组织变革,主要关于组织“不匹配”与影响组织绩效的其他原因之间的关系,当绩效低到一定程度时,适应型组织变革就会发生。

Audia（2000）对航空和货运行业的十年实证研究印证了理论研究的结论:

绩效的持续低下的原因归结为对过去绩效的过于满足,对现在战略正确性的过分自信,过高的目标和不去寻找批评信息。

因此不匹配和过于满足是变革失败的原因。

而协调成本（CoordinationCost）也提出了忽略某些因素后产生的后果,它是MIT的KimHW（2000）提出的,主要为了强调组织缺乏协调会导致无法预期的低绩效和高成本,这种成本发生在过于关注流程而忽略组织的其他要素。

2.2.2国组织变革理论现状

国对组织变革的研究更多地集中于对企业外部环境的分析及外部环境变化可能对企业的组织形态、运作方式和管理模式的影响,即趋势研究,如焱（2000）、隋忠海（2000）、朱颖俊（2000）、吴德贵（2000）、平和力军（1999）等。

而且这些趋势研究多集中在变革的组织结构和技术层面,也就是集中在两个大环境下的企业变革趋势:

一为信息技术和INTERNET的应用,二为知识经济和全球化。

而对具体变革方式、过程、容和管理的研究则比较少,主要有:

邸（1998）分析了实现企业组织变革平稳过渡的主要障碍及对策;齐善鸿（1999）提出了企业变革要充分认识人力资本的重要性;林志扬（2003）从治理结构与组织结构互动的角度对组织变革进行分析,并提出了上述两者之间的适应程度决定了组织有效发展的的程度的观点。

王雪丽（2003）从战略、结构、制度和文化等几个角度来研究影响企业变革成功的因素,并进行了一些实证分析;春花（2000）则对组织变革的驱动机制和抵御因素进行了分析;胡宏梁等（2003）认为影响企业变革进程的主要因素是中层管理者,并对中层管理者承担的创意者、传达者、安慰者和协调者角色进行了分析。

总结中国学者在组织变革方面的研究,可以发现主要问题是缺乏实证研究,多数文章局限于定性的描述变革的趋势,也就是关心目标,而不考虑过程与结果。

但从2002年初开始,国越来越多的学者开始关注变革过程和变革中的行为,这与越来越多企业进行各种变革而遇到实施困难是有关系的,实践再一次引导理论研究走入新领域。

第三章组织变革相关理论综述

组织变革的相关理论日益增多，这里就几个比较重要的组织变革理论做简要综述。

3.1库尔特·卢因的组织变革理论

库尔特·卢因（KurtLewin）是计划变革理论的创始人。

卢因的三步骤过程是将变革看作是对组织平衡状态的一种打破，即解冻。

解冻一旦完成，就可以推行本身的变革，但仅仅引入变革并不能确保它的持久，新的状态需要加以再冻结。

这样才能使之保持一段相当长的时间。

因此再解冻的目的是通过平衡驱动力和制约力两种力量，使新的状态稳定下来。

解冻阶段：

主要的任务是发现组织变革的动力，营造危机感，塑造出改革乃是大势所趋的气氛，并在采取措施克服阻力的同时具体描绘组织变革的蓝图，明确组织变革的目标和方向，形成可靠的比较完善的组织变革方案。

变革阶段：

按照所拟订的改革方案的要求开展具体的组织变革运动，使组织从现有的组织结构模式向目标模式转变。

再冻结阶段：

管理者必须采取措施保证新的行为方式和组织形态能够不断得到强化和巩固。

3.2卡斯特的组织变革学说

该学说将变革分为六个步骤：

（1）对组织及其取得的成就和存在的缺陷进行回顾、反省和检查，以便为变革做好准备

（2）认识进行组织变革的重要性（3）找出现有状况和所希望状态之间的差距（4）确认变革的方法（5）实行变革（6）检查变革成果，反馈。

认为变革过程应包括，首先，对所需要的业务变革进行精确界定；其次，明确新的作业方法是如何影响特定的人员和群体的；再次，识别当前雇员所持的态度和观点以及他们是如何支持现行的工作惯例的；还有，对能够使员工适应新环境和新方法的态度和观点进行充分说明；最后，测量当前人们对变革所持的态度。

3.3唐纳利等人的组织变革模式

提出了组织变革的应包括8个步骤，

（1）认清变革的力量，即要求进行变革的压力

（2）认识变革的需要（3）分析判断问题，弄清变革的目的和容（4）制定组织发展的战略和方法（5）认清影响变革成败的限制条件（6）悬着战略和方法（7）实施计划（8）评价计划。

3.4威廉·大的Z理论

　Z理论认为，一切企业的成功都离不开信任、敏感与亲密，因此主以坦白、开放、沟通作为基本原则来实行“管理”。

认为组织变革过程应包括13个步骤，

（1）参与变革的人员学习领会Z理论的基本原理，挖掘每个人正直的品质，发挥每个人良好的作用；

（2）分析企业原有的管理指导思想和经营方针，关注企业宗旨；（3）企业的领导者和各级管理人员共同研讨制定新的管理战略，明确大家所期望的管理宗旨；4）能过创立高效合作、协调的组织结构和激励措施，来贯彻宗旨；（5）培养管理人员掌握弹性的人际关系技巧；（6）检查每个人对将要执行的Z型管理思想是否完全理解；（7）把工会包含在计划之，取得工会的参与和支持；（8）确立稳定的雇用制度；（9）制订一种合理的长期考核和提升的制度；（10）经常轮换工作，以培养人的多种才能，扩大雇员的职业发展道路；（11）认真做好基层一线雇员的发动工作，使变革在基层顺利进行；（12）找出可以让基层雇员参与的领域，实行参与管理；（13）建立员工个人和组织的全面整体关系。

第四章总结

20世纪80年代以来，随着全球化的进程，企业组织和公共组织都面临全球化和知识经济的新情境，组织需要快速的发展，而组织间的竞争也日趋激烈。

原

有的组织结构和组织传统已经显现出它的不适应性，越来越多的组织不得不变革其文化，重新设计其业务，重组组织机构，采用或创造新技术，向组织成员授予

权力，消除组织障碍，寻求可持续发展的方法，创造高度参与的组织和管理制度。

因此，组织要想发展，就必须进行变革，所谓组织变革就必须针对组织发展需要，进行与时俱进，去除弊端，发扬优势，从而获得更多的竞争优势。

这些年，组织变革的理论也随之发展，越来越多，但这并不代表组织变革中存在的问题已经解决。

事实上，组织变革中仍然存在着许许多多的问题，这些问题也是在不断发展中才能逐步加以解决的。

所以组织要在诸多组织变革理论的基础上不断发展，不断创新，才能得到更好地发展。

参考文献

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构型理论观点[J],科技进步与对策,2010.1;

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[7]康之,论组织变革的困境与出路[J],教学与研究，2008（9）;

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