项目管理控制程序文件.docx

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项目管理控制程序文件

xxxxXX管理类标准

/S12100-2017

项目管理控制程序

版本

换版/修订记录

编制/修订人

批准人

生效日期

A

依据IATF16949编制

文件履历

2017-9-12发布2017-9-20实施

XXXXXXXXXX发布

JSVC/S12100-2017

前言

本程序根据IATF16949相关要求制定。

本程序规定了项目管理及开发过程的方式与方法，请公司各有关部门必须严格遵照执行。

本程序的解释权与修订权为项目管理部拥有。

本程序由项目管理部提出。

本程序由项目管理部归口。

本程序起草人：

本程序审核人：

本程序会签人：

文本程序批准人：

XXXXXX管理类标准

项目管理控制程序XXX/S12100

1．X围

为阐述项目开发过程中使用的项目管理方式与工具，包括项目组织机构/职责、节点定义及提交、项目分级/开发周期、项目评审、项目VPP等要求，特制订本程序。

本规定适用于XX江铃专用车辆厂XX产品开发项目和非产品类项目的管理与流程控制，对于未经ECM会或公司高层领导批准需立项管理的顾客临时不持续订单项目和SVO订单项目不纳入本程序管理。

2．规X性引用文件

下列文件中的条款通过本标准的引用而成为本标准的条款。

凡是注日期的引用文件，其随后所有的修改单（不包括勘误的内容）或修订版本均不适用于本标准，然而，鼓励根据本标准达成协议的各方研究是否可使用这些文件的最新版本。

凡是不注日期的引用文件，其最新版本适用于本标准。

《合同评审控制程序》XX/C01100&JSVC/C01200

《制造设计开发控制程序》XXX/C02200

《产品设计开发控制程序》XXC/C02100

3.术语和定义

3.1产品类项目——以汽车零部件类产品等产品的研发和交付为目标的项目，其中包括以货箱、货柜、仓栅车等整车产品设计和开发项目（以下简称整车类业务项目）；

3.2非产品类项目——不涉及到产品、工装开发的各种其他项目，如厂房、辅助基础公用、网络建设等为目的的项目；

3.3项目等级——按项目类型（产品类和非产品类）和项目投资金额大小划分的项目级别（详见附件一）；

3.4项目节点——项目的产品设计过程开发的七大节点和过程设计过程开发的六大节点，用于评估项目在其规定的时间是否能满足顾客的时间、质量和产能要求，可直接反映项目运行状态和评估风险。

项目各节点定义如下:

a）KO：

项目正式启动（KickOff），完成项目的初步定义、可行性分析与策略（技术/制造/财务/市场等）。

b）PA：

项目批准（ProgramApproval），项目费用批准、项目开发清单全部完成、项目目标最终确定完成并可承诺达成。

c）CC：

设计冻结（ChangeCutoff）仅整车类业务项目中有产品设计功能的过程专有重要节点，需完成设计过程验证。

此节点通过标志着产品设计过程的完成，包括试验样车制造、DV试验通过和产品数据设计完成等；

d）SR：

供应商就绪（SupplierReadiness），项目前期准备工作完成，项目内所有供应商（包括模夹检供应商、外购件和外协件供应商）全部确定完成。

e）TT：

工装试运行（ToolingTrial），此节点为项目关键节点，工装及设备全部进厂完成，项目由样件试制阶段转入小批量生产阶段，顾客订单转由物流部接收发布。

f）J1：

项目转入可正式批量投产状态。

g）FS：

最终状态（FinalStatus）项目财务付款关闭，项目各指标与PA目标对比结果，关键问题,成本情况与经验教训总结等。

3.5VPP（VehicleProgramPlan）——项目开发主计划

3.6项目管理——采用项目重大节点评审管理控制，即依据项目VPP，在规定的时间对该阶段所有提交物进行评审，以确定项目进度风险是否可转入下一阶段。

4．职责

4.1项目管理部负责公司批准立项（KO节点通过）的开发项目（包括产品类和非产品类项目）的归口管理，

4.1.1负责审核（《PA节点评审报告》）符合性，提请公司PMR会议审核及ECM会议批准立项；

4.1.2负责安排项目管理工程师担任项目内项目协调员工作，项目管理员代表项目管理部对项目负责；

4.1.3负责组织跟踪实施项目管理各项日常工作，包括组织项目会议、项目的跟踪检查及定期汇报等；

4.1.4负责组织项目运行过程中各重大节点的评审和签发工作，负责对项目运行状态进行全面评估；

4.1.5负责根据项目规模确定项目等级，制定相应节点控制时间；

4.1.6负责协助项目经理搭建项目平台，进行项目职责定义；（附件二）

4.1.7负责开发项目的问题协调工作，协调项目日常事务性管理工作；

4.1.8负责制定项目VPP，监督项目进程，协调项目运作过程中存在的问题；

4.1.9负责按公司产品开发流程要求，组织相应级别的项目关键节点评审签发会议；

4.1.10负责项目绩效评估；协助项目经理对项目组成员及其所属各职能部门进行绩效考核，并对考核结果予以检查确认；

4.1.11负责综合各职能部门对项目绩效指标考核的建议，评定各项目的综合绩效；

4.1.12负责组织召开公司项目汇报会并完成会议纪要的编制和发布；

4.1.13负责项目节点提交物的检查与审核，建立与维护本部门编制和存档的相关文件；

4.1.14负责公司项目过程中的信息管理；

4.2项目经理负责按时间、质量、成本要求全面推进与协调项目开发

4.2.1负责搭建项目平台，成立项目组，对项目职责定义

4.2.2协助项目管理员完成项目VPP

4.2.3负责按照项目进度计划推进项目开发

4.2.4协助项目管理部完成各节点的评审和签发

4.2.5负责FS节点对项目组成员绩效评价

4.3制造技术部对项目技术有关过程归口管理

4.3.1负责完成制造工艺技术开发过程，包括产品属性目标、参考或属性样件的评估；

4.3.2负责顾控技术资料的归口管理，负责产品制造工艺性技术资料的编制、发布与更改，DV/PVP的编制；负责产品验证过程中各种技术评审与试验；编制工艺路线、工艺定额和车型BOM表，

4.3.3负责制订制造策略，工装设备、工位器具的策划开发验收工作；

4.3.4负责项目各阶段产能评估的审核，提出项目内制造设备（冲压、焊接和相关辅助设备）的需求

4.3.5负责制造初始过程能力（PPK）分析及制定PPK提升方案；

4.3.6负责提交非整车业务类产品项目TT节点之前样件的需求计划（含自制件，外购件等具体需求明细）

4.3.7负责组织工装预验收和预验收，配合项目中工程设施和工位器具等归口管理部门组织的预验收和验收工作；

4.3.7负责非整车业务类产品项目内TT节点之前原辅材料的领用和发运；

4.4采购部对项目与采购有关过程的归口管理

4.4.1依据制造技术部制定的制造策略负责采购策略的确定；

4.4.2负责涉及项目原辅材料、外购零件、工程设施、工装设备等潜在供应商的确认，负责年度原辅材料包装运输供应商的确定、商务合同签订及采购过程供应商进度跟催、考核工作，组织供应商定厂过程。

供应商的PPAP提交工作；

4.4.3负责协助项目组对供应商的技术过程、制造过程和交付过程跟踪协调。

4.4.4负责在商务X畴内供应商的管理工作

4.5质量管理部对项目与质量有关的过程归口管理

4.5.1负责质量历史数据的分析，质量目标的设定和各阶段的质量数据提交及监控；

4.5.2负责组织相关质量问题的原因分析、整改进度及跟踪状态的验证，完成相关提交物提交；

4.5.3负责组织或参加各阶段产品质量的评价。

4.5.4负责实现DV/PV试验及相关提交物；

4.5.5配合项目中工程设施、工装设备等归口管理部门组织的预验收和验收工作；

4.6物流部对项目与物流有关过程的归口管理

4.6.1物流部门负责确定项目物流规划及包装策略；

4.6.2负责组织、建立和维护产品QAD信息；

4.6.3负责项目中包括原辅材料在内的物料运输、保管和储存，按时准确投料，提供原材料、半成品、成品准确库存信息；

4.6.4负责接收TT节点后顾客的订单信息，组织TT节点后的货源计划供产品试制与试生产；负责物料的运输；

4.6.5物流部负责整车类业务项目试验样车制造过程策划，编制试验样车排产计划，组织与试验样车有关物料（包括整车底盘在内）的到货工作；协助产品技术部完成公告认证工作

4.7销售部对项目与顾客有关的过程归口管理

4.7.1与顾客有关信息的对接联络窗口；

4.7.2负责项目开发任务的来源、市场可行性分析报告、新产品合同评审；

4.7.3负责项目KO和PA节点材料的收集编写和提交评审，归口管理PA之前项目协调：

4.7.4负责项目TT节点之前顾客订单的接收、内部订单信息传递和回复工作。

4.7.5负责包括顾客抱怨、投诉处理结果的回复，与顾客进行沟通、协调、联络等工作

4.7.6负责项目与顾客商务接洽，在经济计划部协助下完成产品定价工作

4.7.7销售部负责整车类业务项目整车公告需求信息的发布，样车试制阶段与顾客协调底盘等关键部件按时按需到货工作，协助产品技术部完成公告认证工作；

4.8经济计划部对项目财务有关的过程归口管理

4.8.1负责项目PA节点项目财务可行性分析，包括投资分析以及收益分析，负责审核项目成本预算、负责FS节点对项目最终状态认定，评定项目运行成本，并对项目关闭时项目费用使用情况作出相应报告材料；

4.8.2负责从PA和FS节点产品成本变化情况的验证及分析

4.8.3负责对项目经理在项目运行过程中费用使用合理性予以监督并提供相应意见；

4.8.4负责审核项目经理每月编制的项目费用滚动计划，并予以提交实施

4.8.5协助销售部对顾客商务合同签订工作

4.9装备工程部负责项目中工程设施、设备预验收和验收的归口管理

4.9.1负责厂房基建等基础设施的方案策划、过程跟踪，并组织各部门验收；

4.9.2负责组织基建设备类设施、预验收和验收工作

4.10各生产单位（冲压车间、焊装车间和涂装车间）对与各自对应的制造相关的过程归口

4.10.1负责项目各阶段的产能评估，提出包括人力资源在内的相关需求；

4.10.2负责TT节点之后，项目组提出的制造策略实现各阶段产品的生产、试生产和投产；

4.10.3配合项目中工程设施、工装设备等归口管理部门组织的预验收和验收工作。

4.10.4负责编制项目车间平面布置图，对相关的模夹检具定置摆放，负责模具、夹具、检具等工装的保管和储存；

4.10.5负责J1节点之后实施PPK统计、分析及改善工作

4.10.6负责整车类业务项目试验样车生产、改制等制造过程，协助相关部门完成整车DV验证工作

4.11管理部负责人力资源方案的实施和项目有关的培训工作归口管理工作

4.12产品技术部对货箱、货柜、仓栅车等整车类业务项目产品设计及验证技术有关过程归口管理

4.12.1负责整车类业务项目产品设计策略发布、设计资料的设计、发布和变更，并对其产品设计过程的技术资料归口管理

4.12.2负责整车类业务项目顾控技术资料的归口管理，负责整车类业务项目产品技术资料的编制、发布与更改，整车类业务项目产品车型设计BOM表编制和发布；

4.12.3负责提交整车类业务项目产品设计验证过程中试验样车需求计划，协助各生产部门完成试验样车制造过程中与设计有关技术问题的处理并提出相应解决方案；组织编制发布DVP，协助质管部完成DV试验，并依据DV验证结果修订相关产品设计资料；

4.12.4负责整车类业务项目国家相关法律法规要求的公告、交通部油耗公告、3C认证和环保公告申报计划编制和取证等工作。

4.13所有部门可为非产品类项目提出发起部门

5．培训与资格

5.1项目经理按项目等级满足任职要求，原则上项目经理以部门长、部门长副职、科长及优秀的骨干员工为X围（详见附件一），产品类项目项目经理由项目管理部和制造技术部推荐，非产品类项目项目经理由项目管理部和项目提出部门推荐，公司总经理办公会纪要或项目批准报告作为任命依据。

5.2本程序所涉及的相关操作人员，须接受本标准的培训。

6．工作流程

6.1产品类（零部件&整车类业务）项目工作流程：

6.2非产品类项目工作流程：

7.描述

7.1产品类（零部件&整车类业务）项目工作流程描述

序号

程序与控制

涉及文件

授权人及批准权限

1

收集客户需求

按项目分类具体参见附件五

销售部依据客户新需求收集相关资料，需包含零部件新品，设变的顾客项目开发计划,工程图样,工程规X,材料规X,RFQ,BOM,其他要求等

参考节点提交物清单附录C

2

KO

项目正式启动（KickOff），完成项目的初步定义、可行性分析与策略（技术/制造/财务/市场等）,产品技术部依据销售部提供的相关资料进行产品设计策略或初步设计（仅用于整车类业务项目）、制造技术部根据销售部提供的相关资料，进行工艺评审及制造策略（PA版）的制定，然后由销售部提交项目会进行KO节点评审。

参考节点提交物清单附录C

PMR会议纪要

3

PA

项目通过KO节点评审后，由项目管理部汇总各部门提交的相关资料，编制并形成《项目立项书》（《PA节点评审报告》）提请总经理办公会批准立项（除产品类01级项目由销售部手签立项，详细参考附件五节点评审签发权限），PA节点项目费用批准、项目开发清单全部完成、项目目标最终确定完成并可承诺达成.同时开始制定项目开发主计划,项目开发计划依据项目周期定义制定（详见附件三）

参考节点提交物清单附录C

PA节点评审报告

4

CC（仅整车类业务项目）

CC完成设计过程验证。

产品技术部发布初版产品数据、设计BOM，DVP和试验样车需求计划，物流部发布试验样车制造计划，质管部组织DV验证，产品技术部发布冻结数据，设计BOM。

此节点评审通过后项目转《制造过程开发程序》

参考节点提交物清单附录C

CC节点评审报告

5

SR

SR节点项目前期准备工作完成，项目内所有供应商（包括模夹检供应商、外购件和外协件供应商）全部确定完成,对项目开发计划进行管理及跟踪（详细参见附件四）

参考节点提交物清单附录C

SR节点评审报告

6

TT

此节点为项目关键节点，工装及设备全部进厂完成（工装终验收），项目由样件试制阶段转入小批量生产阶段，顾客订单转由物流部接收发布,同时需完成PPAP文件的编制及签发

参考节点提交物清单附录C

TT节点评审报告

7

J1

J1节点意味着项目转入可正式批量投产状态,同时各节点需做节点评审（具体参考附件五）

参考节点提交物清单附录C

J1节点评审报告

8

FS

FS节点意味着项目财务付款关闭,此时必须完成项目的经济性认定（项目各指标与PA目标对比结果）,关键问题,成本情况,定价确认,项目经验总结,项目评价等

参考节点提交物清单附录C

FS节点评审报告

7.2非产品类开发项目工作流程描述

序号

程序与控制

涉及文件

授权人及批准权限

1

提出改善要求，方案

按项目分类具体参见附件五

相关部门提出改善需求及方案,提前项目启动

参考节点提交物清单附录C

2

KO

提交制造技术部进行可行性分析及制造策略制定,然后提交项目管理会进行KO节点评审。

参考节点提交物清单附录C

PMR会议纪要

3

PA

KO节点评审通过后，由项目管理部汇总各部门提交的相关资料，编制并形成《项目立项书》（《PA节点评审报告》）提请总经理办公会批准立项，PA节点项目费用批准,项目目标最终确定完成并可承诺达成,.

参考节点提交物清单附录C

PA节点评审报告

4

SR

制定项目开发主计划,项目实施方案,采购清单,相关技术协议,供应商定厂清单，完成供应商定厂工作

参考节点提交物清单附录C

SR节点评审报告

5

TT

此节点为项目关键节点,主要是项目实施阶段,同时需完成项目预验收,设备设施等进厂确认清单

参考节点提交物清单附录C

TT节点评审报告

6

J1

设备设施投入使用并完成终验收,项目效果认定

参考节点提交物清单附录C

J1节点评审报告

7

FS

FS节点意味着项目财务付款关闭,此时必须完成项目的经济性认定（项目各指标与PA目标对比结果）,关键问题,成本情况,定价确认,项目经验总结,项目评价等

参考节点提交物清单附录C

FS节点评审报告

8.表单及记录

附录A：

产品类项目开发计划JSVC/S12100-01

附录B:

非产品类项目开发计划JSVC/S12100-02

附录C:

项目节点提交物清单JSVC/S12100-03

9.附录

附录A:

产品类项目开发计划

附录B:

非产品类项目开发计划

附录C:

项目节点提交物清单

附件一项目分类

类别

金额

项目级别

项目经理

批准

产品类项目

<100万

PA01

部门科长以上和骨干员工

GP批准

100-300万

PA03A

部门科长以上和骨干员工

ECM批准

300-1000万

PA03B

部门科长以上和骨干员工

ECM批准

1000-5000万

PA05A

部门科长以上和骨干员工

BOD批准

≧5000万

PA05B

部门科长以上和骨干员工

BOD批准

非产品类项目

<100万

PB01

部门科长以上和骨干员工

ECM批准

100-300万

PB03

部门科长以上和骨干员工

BOD批准

300-1000万

PB05A

部门科长以上和骨干员工

BOD批准

≧100万

PB05B

部门副职以上

BOD批准

备注：

PA类

产品类项目

PB类

非产品类项目

01

小项目

03

一般项目

05

重大项目

附件二项目组组织机构

1.产品类开发项目的组织机构与公司部门划分形成矩阵式管理结构，各部门主要项目职能如下表所示：

部门/经理

主要角色/职能

项目经理

按时间、质量、成本要求全面推进与协调项目开发

项目管理员

负责项目总体协调与管理，负责各工程节点签发，负责各产品模板小组工作的协调与管理，详见职责4.1

投产主管

制造前期规划&制造策略整合（PA前）

制造工程开发和工厂设备设施开发及其验证

全面协调试生产过程的管理（TT节点后）

工艺主管

详见职责4.3，下设各子模块负责工程师

采购主管

详见职责4.4下设采购工程师

质量主管

详见职责4.5下设质管工程师

物流主管

详见职责4.6下设物流工程师

销售主管

详见职责4.7下设销售工程师

成本主管

详见职责4.8下设成本工程师

2.产品项目正式立项后（PA签发完成），项目管理员通过与各相关部门沟通确认项目参与人员，并编制项目平台成员及组织框架或机构图。

3.对于项目需设立相应的项目管理员、投产主管、工艺主管、采购主管、销售主管、质量主管、物流主管和成本主管组成，各主管可根据项目实际情况增设分管工程师；

附件三产品类开发项目开发周期定义

1.各级别项目开发周期及节点（或事件）时间参考如下表所示：

产品类别

KO

PA

SR

CP（半工装）

TT（全工装进厂）

JOB#1

FS

A类外板类,自动线模具

2weeks

3weeks

20weeks

12weeks

20weeks

10weeks

B类件高强度板

15weeks

10weeks

16weeks

C类件

12weeks

8weeks

10weeks

小件

10weeks

6weeks

10weeks

备注：

1、以上各级别项目开发周期针对零部件产品项目，需在VPP制定初期对顾客输入需求进行评估，若满足要求按上表制定VPP，若不满足，由项目经理召集项目组共同评审，修订相应VPP计划。

该表格单位以周为工作单位。

2、整车类业务项目开发周期及节点（或事件）事件以顾客提出的需求时间评审，以达成顾客的相关的项目进度要求。

2各项目根据项目定级参照该表编制项目的节点计划。

注：

具体开发项目的节点应与以上时间要求基本相一致，但差别较大，应通过公司PMR或ECM的确认。

附件四项目开发计划管理

1产品开发项目的主控制计划为VPP，即项目计划，由项目管理员编制，项目经理支持完成，VPP规定项目开发进度的总体策划，包括各重大节点的时间及主要工作任务的起止时间。

2PA节点前的VPP由项目管理部组织TimingPAT讨论评审后，经CPE/项目经理审核，项目管理部批准发布，PA之后如遇VPP调整，由项目管理部组织VPP计划讨论，经相分管副总确认，报PMR会议评审批准后，VPP更新计划由项目管理部重新发文发布。

3各子系统需编制支持VPP的各子计划，以分解各具体的工作，如模夹具开发计划、采购计划等，明确“三W”，即谁（Who）在什么时间（When）做什么（What），时间以周为单位，以三个月为周期滚动更新。

4针对子计划中的各项工作，项目管理与各部门主协调员应在日常工作中具体跟踪其实施的状态，可以用Green（G）、Yellow（Y）、R（Red）、C（pleted）等表示各项工作的完成状态：

4.1Red–状态/进展没有按时间和质量要求交付，没有可行的挽救计划。

4.2Yellow–状态/进展没有按时和质量要求交付，有可行的挽救计划。

4.3Green–状态/进展按时间和质量要求完成交付，绿色评估必须转化成完成plete。

4.4plete–提交物已按统一的方法和工具在流程表上完成确认,证据已上传备案并能支持所有的节点输出。

4.5N/A–（NotApplicable）提交物的拥有者评估为不适用的并被CPE/项目经理确认后的提交物。

4.6所有提交物都需要被评估，空白NA项需项目管理部确认。

附件五节点评审

1评审签发级别

类别

金额

项目

级别

职责

编审批权限

KO

PA

SR

TT

J1

FS

产品类项目

<100万

PA01

收集提交

MD

MD

PMD

PMD/CPE

PMD

PMD/CPE

审核

PMR

VP

PST

PST

PST

PMR

批准

VP

GP

PMR

PMR

PMR

GP

100-300万

PA03A

收集提交

MD

MD

PMD

PMD/CPE

PMD

PMD/CPE

审核

PMR

PMR

PST

PST

PST

PMR

批准

VP

ECM

PMR

PMR

PMR

ECM

300-1000万

PA03B

收集提交

MD

MD

PMD

PMD/CPE

PMD

PMD/CPE

审核

PMR

PMR

PST

PST

PST

PMR

批准

VP

ECM

PMR

PMR

PMR

ECM

1000-5000万

PA05A

收集提交

MD

MD

PMD

PMD/CPE

PMD

PMD/CPE

审核

PMR

ECM

PST

PST

PST

PMR

批准

VP