优秀团队管理方法.docx
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优秀团队管理方法
优秀团队管理
第一节、我们要建成一个什么样的团队？
很多企业都会讲：
“我们的员工是一个团队”，“我们要提倡团队精神”，“我们要以团队精神为客户提供服务”，“我们要以团队精神发展我们共同的事业”，这些都没错，在咱们龙之媒，大家也是这么讲。
但最近，随着我们的团队达到了几十个人的规模，我们的部门按照未来发展的需要进行了调整，企业内部形成了在未来一两年内都会保持基本稳定的形态，我开始发现，仅仅泛泛地谈是远远不够的，一个企业的团队精神必须有它具体而确切的内涵。
于是想到了一个以前很少具体深入地想过的问题：
我们到底要建设成一个什么样的团队？
一个成功的团队
就像一支军队要想着打胜仗而不能以打败仗为目标一样，毫无疑问，我们这个团队，要成为一个成功的团队，追求企业的成功和每一个团队成员个人的成功。
但是，一个团队如何才能成为一个成功的团队？
很多同事在谈到企业的未来发展时，都提到过领导者的个人能力和远见卓识。
确实，一个企业的领导者必须具备这些条件。
但就像一个军队仅靠指挥官冲锋陷阵并不能打胜仗一样，一个企业仅靠领导者个人的能力也无法获得成功。
这正是每一家现代企业都要强调“团队精神”而不提倡“单兵作战”的原因。
就像我们公司，我很多次讲过，企业是大家的而不是领导者个人的，大家在其中付出时间、精力，大家的成功必然和企业的发展联系在一起，我们必须合这个团队里每一个成员的力量来实现我们的发展目标。
所以，我一向认为，建设一个好的团队、能够推动企业和个人获得成功的团队，远比某些个人的力量重要得多。
一个有理想的团队
一个成功的团队必须是有理想的团队。
有理想的企业并不多，那些发展到很大规模、挣到很多钱的企业也并不都是有理想的。
但我相信，只有有理想的企业，才能按照自己的原则发展，才能不为很多其他的利益譬如纯粹的金钱利益所驱动，才能获得真正的成功。
而只有一个有理想的团队，才能建设好一个有理想的企业。
一个有道德的团队
一个成功的团队必须是有道德的团队。
一个人走在大街上不乱仍果皮纸屑是有道德，见义勇为也是有道德。
一个企业、一个团队的道德也包括这两个层次，从小的方面讲，我们提倡诚实、正当地做生意，从大的方面讲，我们提倡我们的企业不能只想着赚钱，而应该发自内心地想为这个社会做点什么。
道德虽然是一个不那么具体的概念，但它决定了我们的正确的价值标准。
一个注重充分沟通的团队
一个成功的团队必须是充分沟通的团队。
我们应该提倡无论是上下级之间还是同事之间都应该以开诚布公的心态做充分有效的沟通，无论是对工作的意见建议，还是个人的想法看法。
只有充分沟通，才能心往以块儿想，劲儿往一处使。
在上下级之间，如果只有命令，没有交流，必然导致领导者的独裁和团队成员积极性的丧失；在同事之间，如果彼此孤立隔阂，也只能导致人际关系的僵硬冷漠。
一个紧密配合的团队
一个成功的团队必须是紧密配合的团队。
关于这一点，有一个很形象的比喻，一只手叉开五指伸出去，不会有什么力量，而五指攥成拳头，则会变得很强大。
最近读霍普金斯的《我的广告生涯》和奥格威的自传，又得到了另外一个启示，霍普金斯做广告的本世纪初，是一个个人成功的时代，霍普金斯很多巨大的成功，就是靠着他一个人的奋斗获得的，而奥格威创办奥美的时代，则已经是团队成功的时代。
奥美在今天之所以还能够保持成功，不是因为有了奥格威，而是因为有一个能够紧密配合的奥美团队。
一个工作积极主动的团队
一个成功的团队必须是对工作积极主动的团队。
一个事事都等别人帮助、等别人指派、等别人为自己提供条件的人，永远只能跟在别人后面，而事事积极主动去努力去争取的人，则往往能够比别人获得更大的成功。
对于团队的每一个成员是如此，一个团队也是如此。
懒散拖沓的人只能一事无成，懒散拖沓的团队也无法成就任何理想和事业。
一个善于思考的团队
一个成功的团队必须是善于思考的团队。
我们把“做有创意的人、做有创意的事”列为我们企业在“道德”之后的第二条理念，正是提倡我们所做的一切都要有所创新，不能COPY别人，也不能COPY自己。
而创新的第一要律，就是善于思考。
我们发展事业是这样，做每一件工作也应该是这样。
一个善于学习的团队
一个成功的团队必须是善于学习的团队。
在社会中，在别人都在进步的时候，一个企业保持现状就是落后。
在一个企业中，在所有团队成员都在进步的时候，谁没有进步，就是退步。
不进步的企业会受到社会和市场的淘汰，不进步的成员也会被一个成功的团队所淘汰。
所以，我们在自己的团队中，要提倡不断进步的目标和不断学习的精神。
最新的企业组织理论认为，成功的企业应该是个“学习型组织”，我们就是要把我们的企业建设成一个学习型组织，把我们的团队建设成学习型团队。
一个管理者以身作则、勇于负责的团队
在一个团队中，各级领导者和管理者都起着至关重要的作用，所以，我想，在我们的团队中每一级的负责人在达到以上几条要求之外，还应该具备以下两个非常重要的自觉意识：
一是以身作则。
要求每一个工作伙伴做到的，管理者必须首先要做到。
每一个工作伙伴能做到的，管理者必须要做得更好。
二是勇于负责。
在每一级领导和管理岗位上的团队成员，都负有比我们的工作伙伴更重的责任。
如果一个军队打了败仗，责任在指挥官而不在士兵。
而我们的责任，在于共同带领我们的团队走向成功。
因此，每一个管理者，都应该勇于对本部门的工作负起责任，不要把自己的责任推给上级，也不要把自己的责任推给伙伴。
以上是我对我们应该建设成一个什么样的团队的设想。
我相信，只要我们能真正做到每一点，把这些意识贯彻到我们每一位成员每一天的工作中，我们一定能够建设成一个成功的团队。
第二节、如何组织创业团队
对于高科技创业企业，最重要的是什么?
第一是人，第二是人，第三还是人!
如何组织创业团队
建立优势互补的创业团队是人力资源管理的关键。
团队是人力资源的核心，“主内”与“主外”的不同人才，耐心的“总管”和具有战略眼光的“领袖”，技术与市场两方面的人才都是不可偏废。
创业团队的组织还要注意个人的性格与看问题的角度，如果一个团队里能够有总能提出建设性的可行性建议的和一个能不断的发现问题的批判性的成员，对于创业过程将大有效益。
作为创业企业核心成员的首席执行官还有一点需要特别注意，那就是一定要选择对项目有热情的人加入团队，并且要使所有人在企业初创就要有每天长时间工作的准备。
任何人才，不管他（她）的专业水平多么高，如果对创业事业的信心不足，将无法适应创业的需求，而这样一种消极的因素，对创业团队所有成员产生的负面影响可能是致命的。
创业初期整个团队可能需要每天工作十六个小时在不停的工作，甚至在做梦的时候也会梦见工作。
高科技企业创业通常是以技术创新为主，因此人力资源最重要的是高素质。
对于项目核心技术人员，要舍得花投资延聘最优秀的专业人才。
一个创业企业开始的时候需要在各方面节俭，但是对于技术人员要舍得投人。
曾经就有人说，一个优秀的程序员可以抵得过一百个优秀的程序员，对于数量极少的这种人才，应当在薪酬、员工期权等方面尽可能予以优厚待遇。
企业在创业之初，就要建立一套有效的员工考核方案，对员工的工作业绩定期进行有效考核，至于考核的方式，采取量化或者面对面交流的方式，各有其长，各企业可以参考其实际情况采取不同方式。
只有考核方案还不够，还要有一个员工能力发展计划，帮助员工在工作中、企业内部培训中以及自学中不断提高自己的能力。
这样一个发展计划有时候比丰厚的薪酬更能吸引高素质的员工，对于高科技企业尤甚。
创业初期，创业团队的成员大都是朋友，但是经过一段时间的磨合之后，创业团队都要经过一个痛苦“洗牌”，或许有的人不能认同理念，或许有的人有其它的打算，或许有的人不称职。
事实上即使对最富经验的职业经理人他们最怕的事也是解雇员工。
对于创业企业，在创业初期这个人员变更是很大的问题，即使很难也要换，要有果断换人和“洗牌”的勇气。
有个办法，就是坚持一种理念：
公司不是私人的，是大家的，不能顾及私情，要出于公心换人，这个道理不一定行得通，但是能否坚持这种理念，决定了能否正确贯彻换人的决策。
创业，是一种生活方式
因为工作的关系，我们经常要接触一些企业以及企业家，简单的归纳、下，这些企业不外乎以下三种类型：
一、正如日中天；二、曾经辉煌过；三、仍在创业时。
接触的人多了，我们便发现了一个有趣的现象：
第一种类型的企业大多保持着当年创业的精神，有的还提出了“二次创业”甚至“三次创业”的口号；第二种类型的企业大多是忘了本，或者败在后一代手中；第三种类型的企业创业的激情正汹涌澎湃，如果继续保持，就很可能成为第一种企业，反之就会沦为第二种企业。
在经历了雪压枝头的重负之后仍然能够保持梅花的本色，是一份难得的境界。
笔者的客户，天津大海食品的董事长王孝政先生，从借贷300元开始创业，在开业的第一天，没有举杯庆贺，而是贴上了一幅对联：
今日开张，何时倒闭。
横批是“开业大愁”。
经过几年的艰苦创业，现在企业每年销售额已经达到2个多亿，王孝政却仍然保持着当年的忧思意识，“开业大愁”的警句至今仍张贴在公司的会议室里。
打江山需要创业精神，坐江山更需要创业精神。
笔者认识的一个企业家，在天下大势已定之后，便辞退了功臣，开始了个人独裁和家族垄断，在其公司的一百多名高级职员中，竟然90％以上没有受过高等教育，其财务状况混乱到继续为死了的职工发工资的程度，结果使竞争对手后来居上，公司亏损严重，濒临倒闭。
许多著名的企业家在拥有亿万财富之后，仍然保持着一种朴素的精神和合作的激情。
松下幸之助、洛克菲勒、刘永行等等莫不如此。
身为大陆首富的刘永行，每天的日常开支竟然不超过100元。
对于真正的企业家而言，创业的精神，并不是对人生某一阶段的特殊要求，而已经成为一种生活态度和生活方式，贯穿于长长的一生中，就像吃饭、睡觉、呼吸一样，已经成为日常生活的一部分。
第三节、团队的灵魂激情与活力
“卖鱼，卖鱼，卖会飞的鱼！
新鲜的鱼，会陪你聊天的鱼，快来买啊！
”一个充满生机的鱼市场，一阵阵热情洋溢的吆喝声，一条条活蹦乱跳的鱼飞到了顾客指定的地点。
这是美国作家史蒂芬所著《会飞的鱼》一书中的卖鱼场面，《会飞的鱼》绝不是一个哗众取宠的寓言故事。
本书中的主人公玛西雅来到肯尼街鱼市场，依靠从那里学来的工作哲学，改变了整个团队成员的工作态度，在很短的时间内把没有活力的销售部门脱胎换骨，变成了一支具有激情与活力精干的超级团队，并使公司扭亏为盈。
读了这本书，笔者领会到，要想把我们的企业或团体建成一支具有激情与活力的团队，必须重视以下几个方面：
改变团队中每一员工的态度
员工的态度和团队的活力决定着企业的命运。
只有让员工改变工作态度，整个团队才会有活力。
其实，对任何一个人来说，每天都在做一项重复的工作，总有一天会变得对这份工作十分厌烦。
因此，作为团队的领导，我们要做的第一件事就是，让员工对他所做的工作充满热情，让他喜欢上这份工作，这比任何激励方式都更为有效。
要使全体员工认识到：
（一）好工作和坏工作并没有绝对的标准，就看你如何看待它，尤其在这个工作越来越少的时代里，珍惜每一次工作机会，把工作完成好是最重要的。
（二）工作必有其不变及重复性，如果能乐在其中，则能给予自己及同仁无限的活力。
（三）对待工作要全身心地投入，以一种专注的工作态度达到对内对外的要求，你的专注会使你的同仁或用户感到这是对他的尊重。
确定和实现团队中共同的奋斗目标
企业目标是企业形成团队精神的核心动力，以传输系统为例，确保光缆线路高质量、高可靠、安全畅通是工作目标，它已深入人心，贯穿于各项工作中，如何实现这个目标，笔者认为要从三方面着手：
（一）要实现团队目标，必须增强团队的整合力和个体的驱动力。
一是思想整合，增强团队的凝聚力。
只有管理者在思想意识上高度统一没有分歧，才能确保企业的政策和措施从中层开始往下具体贯彻落实，保证企业内部个体力量与目标方向相同，避免“内耗”现象。
二是行动整合达到团队内部最大限度的融合。
团队的进步需要步调一致，在统一思想观念的基础之上，要随时去训练、指导和帮助“短板”队员同时要充分发挥团队成员的技能互补作用。
三是个体驱动，将个人的自我实现与团队的利益相结合。
个体驱动立足于员工的自尊和自我实现等心理需要，使员工渴求不断地完善自己，将自身的潜能发挥出来，热情主动地投入任务的完成。
（二）要实现团队目标，必须增强全体员工的价值认同感和共同发展的环境意识。
第一，构建学习型团队。
构建学习型企业及学习型团队，目的就是内强素质、外树形象，在工作中学习，在学习中进步，做“有知识、有素质、有活力、有魅力”的员工。
第二，实现人情化管理与激励。
企业的制度是硬的、冷的，原则是“方”的，必须要坚持。
同时在企业团队建设中，各种形式的人情化管理又是软的、热的，是灵活的，是“圆”的，它对团队起到了关键性的稳定作用，也能激发团队的整体创造力。
激励是实现人情化管理的一项重要措施，来自精神和物质方面的有效激励可以起到激发员工的个体驱动和稳定员工的作用。
（三）要实现团队目标，团队领导者必须有其卓越的领导才能和领导艺术。
无论何种类型的团队，都对团队领导提出了很高的要求。
团队领导者的能力按照玛西雅的理论，应该具备商业实务和管理，多样性管理，临危不惧，战略机敏，率队能力，敢于负责，变革管理，自知之明，远见卓识，视野开阔，善解人意，勇于挑战，结果至上。
同时，团队领导者的领导艺术也至关重要。
领导个人的力量是渺小的，关键靠团队的广大员工。
领导的根本职责就是要用其精湛的领导艺术为大家创造一个良好的工作环境，发挥团队中每一成员的聪明才智和冲天干劲。
只有这样团队才会成为一支具有激情与活力的团队，团队的力量才是无穷无尽的。
第四节、谁是团队最大的敌人
团队蛮干或失败原因的著述已有不少，并且矛头大多指向管理层。
其中，许多评判恰如其分。
缺乏长远眼光、没有投入足够的时间和财力、培训草草收场和给予的指导太少等都是团队归于失败的通病，都是经理人只想结果而不愿变革造成的恶果。
反观团队本身呢？
管理层要躬身自省，团队也要对自身的问题和缺点负责。
下面是一些团队常见的通病。
我们何时能得到董事会重视？
在大多数企业组织中，建立和培训员工团队是管理层的一件大事。
但对员工个人来说，这更是件了不起的大事。
他们大多从未受到过上司的如此关注，感到自己更重要、更受重视了。
当然这也会导致产生不现实的期望，反过来又会带来沮丧感。
美丽的泡影破灭时，新团队会认定他们被管理层误导了，就会一心想做出格的事（如自行制定生产定额），全然不顾自己该解决的问题（如确保每个员工不需主管监督准时上班）。
因此必须时时提醒这些团队，他们的主要职责是将工作干好，而不是去关心公司的产品价格等问题。
建议：
不要过分喧染团队概念。
让大家首先了解工作内容。
告诉团队最初应去解决自己“影响力范围”内的问题，即围绕他们直接投入和产出的环境。
团队开始探听他们职责范围外的事情时，团队成员的投入就没什么用，因为他们对流程知之甚少。
告诉团队一个时间范围。
要想让团队最终成为一个自我管理的单元，就要制订计划，告诉团队你如何达到这个目标。
立刻明确权限。
要对这些权限一清二楚，经常申明这些权限。
直截了当地告诉团队，工作仍是工作，不是一个职位或流程。
团队成功最关键的标准是完成工作的能力。
乌龟与野兔的合作
慢腾腾的执着可能会赢得一些竞赛，但不会总是赢。
人各有不同的工作风格。
在把他们集中到一个团队时，乌龟式工作风格的团队成员必须学会同作风麻利的员工一起工作。
尽管团队中有一定余地可以兼容不同工作风格的员工，但也要制订起码的要求以便避免冲突。
虽然人们对不同工作的偏好可以通过岗位轮值得到满足，但工作的速度和质量是所有团队成员都必须遵守的标准。
建议：
统一业绩标准。
平等的业绩标准可培养团队成员的相互尊重。
平衡不同工作的要求。
团队成员轮流做几个工作时，不要安排得有些人累个死，有些人却闲得慌，这样前者就成了惩罚，而后者成了美差。
通过培训鼓励尊重不同风格。
让人们知道，只要人人都始终保持高标准，他们解决问题时尽可八仙过海，各显其能。
把握好尺度
许多团队刚一拥有新发现的权力和职责兴奋不已，以致首次遇到始料不及的障碍时，一下子蒙了，只好打退堂鼓。
他们非但不承认变革并非轻而易举，反而耸耸肩，报以“我早就说过。
”这无疑判了进一步冒险的死刑。
建议：
要未雨绸缪。
事先考虑到可能遇到的阻力和失败，团队就能制订应付突发性事件的计划。
避免一开始就上大项目。
这样失败所引起的后果就会更严重。
同时进行几个项目。
有些项目必定会成功，另一些则可能陷入困境。
把这些成功和失败作为学习的经验。
不关我事
团队组成之后，工作制度随之改变。
一些人会产生抗拒心理认为，“这不关我事。
”、“我没有受过那方面的培训。
”或者“这是管理层的事”等。
传统的职位内容半页纸就能说得明明白白，经过半天的培训，工作起来就能得心应手，而今这种职位越来越少。
团队成员不得不同时学习几种职位、随时准备换工作、升任领导职务、掌握新的技能、并且仍然能比几年前快得多的速度完成工作。
因此，如果不伴有相应的公正奖励，人们抗拒这些变革也就不足为奇了。
建议：
确保你的要求合理，将变革化成一个个的小步骤，逐步引进。
尊重和关心变革中的输家。
失去权力或利益被忽略的领导和主管会抱怨，从而影响团队其他成员。
让团队成员参与变革的计划和执行。
要求他们献计献策。
要保证变革有充分的经营根据，并告知团队成员。
一旦他们看到公司的巨大前景，就会非常理解你，令你称奇。
一只烂苹果
破坏团队的人并非个个都是害群之马。
他们往往是些不错的员工，只是没有适得其位，或未尽其才。
因此每种情况都必须区别对待，并处之以公正。
此处列出以下几种反叛者及其应对策略。
“天才型”员工胸藏机杼，工作游刃有余。
他们感到失望是因为工作中缺乏新的挑战。
建议：
让他们参加特殊项目或做团队领导。
让他们不断加快轮换职位。
“沉默寡言型”员工工作没问题，能应付。
但他们不会在团体会议上分享观念，也不会加入团体项目。
建议：
让他们与更自信积极的同事合作，或不断给予他们要求更高的工作，改变他们的行为。
“工会代表型”员工觉得，坚持原则与管理层抗争是其职责，因为劳资关系是一场永久的斗争。
建议：
让整个团队当场处理他们现实或想象的抱怨。
与他们直接商谈业绩等问题。
“大材小用型”员工未能人尽其才，或相对其工作来说培训过多。
建议：
直接听取他们关于增加职责的建议。
委派他们担任领导角色。
“不堪重任型”员工技能差或缺少培训，不怎么胜任工作。
进一步培训要么不可行，要么于事无补。
建议：
将他们与大材小用型团队成员搭配。
安排他们做得来的工作，调整在团队中的位置。
考虑辞退他们。
与人相处的技巧
尽管许多团队成员上岗时人际交往技巧已不错，但仍要确保每个成员都懂得团队中互动的基本原则。
组建团队就是为了高产出，但只有成员积极参与、共同解决问题，才能保持上乘的生产率和产品质量。
就发展团队而言，增进交流和改进工作方法同样重要，必须认真对待。
建议：
确保每个人都有良好的“基线”技巧，如能够提开放式问题、能积极聆听、即使有冲突也能与他人相处。
问“我们进展如何？
”。
鼓励团队定期用气氛测验来测测团队精神或团队风貌。
业绩评估期间，寻求同伴的反馈。
让团队根据工作质量、合作情况、所起作用和知识程度等方面评比成员。
第五节、如何帮助你的团队注意细节和避免错误失
聪明人有时不会发现大错。
通过预防我所称作的“雪盲”综合症可以节省时间、金钱并且不会有伤心事。
当队员没注意到细节时，疲劳、过于精通或缺乏士气中的一种或多种因素可能造成错误。
太疲劳而不能连续思考
体力或脑力上的疲劳可能归因于个人原因如一个新生婴儿。
如果是这样的情形，那么和队员交谈并设法找出解决的办法。
或者员工会因为工作昏昏欲睡吗？
为满足一个紧迫的工期团队工作了很长时间吗？
记住被折磨和疲惫的工人会犯更多的错误。
一种解决的方法是在简短的时间内制订一个“没有加班”的制度，以使你的团队有充电的机会。
之前看清一切
所有的队员是如此熟悉他们手头的工作以至于他们工作变得无聊并且草率吗？
一位程序员告诉我她解决这种问题的一个非正统的方法：
先写一段不带注解的纯代码，一两天后再加上全部的注解（或者、最好让其他人加上），再次阅读你的或其他人的代码，并且充分搞清它的意思以彻底地注解代码，这样能找出其他方面可能遗漏的错误。
我不推荐它作为正式的标准，但是这确实强调了，要发现错误鼓励程序员用一种新方式复查他们的工作是多么重要。
正式地批准代码预排经常是在过于精通时双重拯救。
把项目最不搭边的程序员配对，并且为他们安排执行代码预排进度表。
不仅另一个人能帮助查出明显的错误，而且这样每个人也能提供更多的品种。
这形成了所谓的极端编程的一个重要部分。
如果你有可利用的资源，“第三方预排”——程序员B和程序员C预排程序员A的代码——能增加效果和提供一个额外的合乎情理的检查，这保证了B真正地理解了A所做的。
尚失了他们的动力
队员缺乏士气可能因为不同的原因，包括恼人的团队领导或对报酬/条件的不满意。
当缺乏士气导致缺乏动机时，一切开始下滑。
当“已经足够好了”的态度开始蔓延，对细节的专心开始减退。
一种提升队员士气的小方法是带他们出去参加团队午餐或娱乐活动。
让他们知道你能被他们信任并且能听听他们的挫折。
在一个更加技术化的层次上，如果大规模的组织问题正影响你团队的士气，继续高级管理。
务必让你的团队知道你为了他们的利益在行动。
即使这个不会有实际的影响，但有人把他们关心的说出来了的认识会帮助他们克服挫折和帮助他们觉醒。
和这三种麻烦做斗争
一旦你和你的团队认识到这三种麻烦，你要能花费更多的时间为些细节操心。
基本上，现在注意到这些细节，以后你将会节省时间。
第六节、如何使你的团队重视结果
让我们来面对这样的事实：
一些IT发展经营并不是简单的引人注目或是有魅力。
大多数时间使团队凝聚在一起是很难的，而这正是完成一件事的关键。
不注重细节，产品质量不可避免得从一开始就没有保障。
但是作为管理人员当某些事情基于控制之下，而你又看到你的团队麻烦集中在日常工作上你会作出怎样的反映呢？
在一个十人的发展团队中，你可以有许多IQ很高的人。
然而这些高智商的人需要激励和挑战，当随后的程序任务很急手时，你也可以鼓励你的团队运用他们的智慧来帮助发现具有创造性的解决方案。
解决程序任务
我问同伴的项目组成员什么样的任务会让他们非常犹豫。
我也调查过了解到他们用到的围绕那些问题的窍门。
排除了关于项目经理不可避免的消极的要求外，下面似乎是使协定的注意方面最难的程序任务：
调试其他程序员的代码
设计详细的工作区，因为你没有权利使用源代码（尤其如果他是操作系统）
编辑和更新文件
注意（并且保持警惕在）星期一早上的例会
管理试验和错误过程的一些表格
手工组装一个显示数据库因为与简单的格式化不相容
重新输入你六星期前的代码
再一次将一段痛苦地常见的代码作为一个程序方法的一部分，虽然你觉得他是不适当的
有时候，上述所有这些情况都是必然的（虽然我怀疑星期一早上的例会是否真的是一个好方法）
为什么专心是很困难的
多数情况是工作本身并不具有挑战性，或者工作需要用到落后的技能（例如，让计算机毕业的大学生用连贯的英语写作）它可能包括一些较底的盈利，也就是说在最后的结果里，没有什么特别的或刺激的东西值得期待。
即使最后的结果在技术上有些趣味，刚好在上周你的小组成员可能完成了几乎一样的东西。
设想集中精力也是困难的，往下说，你知道其他人会把这些详细的工作做得更好，或者你感觉他真的是一个浪费你时间的废物。
如果这个工作已经是期待以久的了或者是一个长而未决的工作目录的一部份，因为过失而造成恐惧的话，将会造成对赤字的额外关注。
在你小组成员磨牙和开始一些极大的不讨好的工作之前，提醒他
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