家居行业O2O行业分析报告.docx
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家居行业O2O行业分析报告
2014年家居行业O2O行业分析报告
2014年2月
目录
一、家具行业销售模式变迁：
新销售模式孕育规模企业3
1、家具销售模式变迁：
从分散到集约5
（1）直营店或商场模式：
定位于高端品牌家具为主6
（2）宜家模式：
大卖场模式，全球采购低成本运营7
（3）百安居模式：
买断式加价，国内水土不服8
（4）红星美凯龙模式：
租金低，门类全的综合性商场9
2、O2O模式最大生命力：
流程更缩短，成本更降低11
二、家具行业O2O启动销售模式第三次革命13
1、美乐乐是新一代家具销售模式先行者，低成本是其最大竞争优势14
（1）美乐乐：
租售比低，性价比致胜15
（2）规模效应渐显，降低运营成本17
2、齐家网：
从团购走向O2O18
3、林氏木业：
淘宝家具第一品牌试水O2O20
三、家具行业引入垂直电商模式，将诞生新大平台企业22
1、喜临门：
与美乐乐战略合作实现“借船出海”22
2、宜华木业：
积极拓展O2O的家具内销新兵23
3、美克美家：
直营零售业务期待华丽转型24
四、风险因素：
新业态获得盈利需要时间24
一、家具行业销售模式变迁：
新销售模式孕育规模企业
我们一直很难解释为何家具7700多亿产值的大市场，为何没有在这个大市场中诞生一个大市值公司？
研究的进一步深入使得我们了解到家具行业中制造端难有大公司出现的主要原因在于款式、原材料、以及制造均非常不标准化，加之家具的原材料木材在生产前需要长时间的静置，因此行业整体周转率不高，很难有企业突破这一瓶颈，而其中的翘楚企业索菲亚和浙江永强等公司也是采取了标准化的原材料才解决了资金沉淀和周转率太低的问题，市值逐渐发展变大。
但与此相反的是，家具的集合销售领域往往能出现较多的巨型规模公司，如国内红星美凯龙、吉盛伟邦、居然之家等；国外的宜家、百安居和家得宝等公司。
这一现象不仅仅存在于国外，国内的红星美凯龙2012年收入也已经达到58.8亿元，已经形成115家商场，其带来的商户2009年到2011年销售总额不断上升，分别为313亿、396亿、436亿，我们认为为何会出现这类情况，主要在于家具的销售模式变化，能否有效降低客户感知的购买成本的销售模式将在家具行业销售中占到主导作用。
但由于材料成本如木材和人工等均处在持续上涨趋势中，因此如何降低销售端的成本是目前大部分企业关注的问题，也正因为此，诞生了大部分的新商业业态，如从普通商场销售，百安居、宜家为案例的买断式销售，再到红星美凯龙的卖场铺位出租性质的商业地产运作模式销售，最后过渡到家具O2O模式销售。
从上图看，不同的模式可以解释大部分终端价格的差异，在相同产品质量水平下，可以看到百货、直营模式终端价格较高，而宜家、红星美凯龙等卖场价格偏低，也可以解释为何大型家具卖场基本开在城郊附近，而直营店为了突出自身品牌属性，选择在较好商圈开店，主要是的原因是终端价格不同可以区分开不同消费能力的客户。
但是，按照我们早期《谋定而后动，逐鹿中端市场》家具行业报告中所述，定位于中端人群，且加价率较低的品牌能够在价格导向较为明确的家具市场中赢得更多客户。
因此，我们认为新兴的家具O2O模式，有望成为下一个做大收入规模，极大扩张自己市场份额的销售模式。
1、家具销售模式变迁：
从分散到集约
我国家具销售模式从80年代到当下发生着巨大变化。
如60、70年代，居民生活水平落后，市场上家具销售主要以手工自制家具为主。
80年代起，家具企业开始引进机械设备进行流水作业，生产规模和效率得到极大提高，百货商店也开始有了经营家具的部门。
90年代末、20世纪初，大型家具卖场模式开始兴起，家具的品牌、款式极大的丰富起来。
消费者不再需要去百货商场购买家具，而是可以在家具卖场随意挑选自己喜欢的家具产品；21世纪开始，电子商务的快速发展又为家具行业带来了新的机遇和变革。
我们认为，伴随着互联网产业的浪潮，家具销售进入了崭新的O2O时代，即线上+线下多渠道营销。
我们将以往的家具销售模式分为直营店、宜家、百安居和红星美凯龙等4个家具模式。
分类别进行概述，以便了解O2O模式与以往销售模式的区别。
（1）直营店或商场模式：
定位于高端品牌家具为主
直营店或商场模式是高端品牌家具企业所采取的销售模式，一般从出厂到终端加价率较大，能达到2.5到3倍左右，较高的品牌认同度和毛利率水平能够支撑较高的租金和运营成本。
高端家具企业制胜战略为强化品牌印象，重视设计创新和整体装潢解决方案，通过高品质服务在小众市场上取得消费者认同。
因为客户定位较高端，因此在销售渠道选择上，高端企业倾向于选择直营店或商场模式展销其家具产品，在深化自身品牌形象的同时也在提升客户忠诚度。
高端家具主要是小众市场，出于品牌维护的需要，企业很难通过加盟商特许经营的模式快速扩张，做大自身规模。
我们以高端家具企业一般经营情况为案例，拆分其盈利能力如下，可以看出高端家具品牌虽然具有较高毛利率（大约50%以上），但同时销售（主要是租金成本）费用水平也较高，致使企业净利率水平并不高。
（2）宜家模式：
大卖场模式，全球采购低成本运营
宜家家居作为中端市场企业的典范，秉持重视渠道、着重控制成本，重视现代化、有明确的细分客户群、并强调营造“体验式购物”的经营理念。
针对中端客户的消费特点，宜家的产品价格不是最低，但性价比较高。
配合这样的定位，宜家全球经营模式里，基本采用牺牲配送的服务来降低运营成本。
宜家标准店面积介于28,000～35,000平方米之间，从小型家居用品到大件家具品类齐全。
宜家不接受任何商店加盟或广告合作，不论从供应链、上游设计到下游终端销售，全部都由其自己掌控。
通过全球化方式降低成本，其在16个国家拥有大约31个配送中心，并在31个国家拥有大约45个贸易采购公司，使得他们能够在50个国家与1350个供应商建立密切的关系。
2013年，宜家实现营业总收入285亿欧元，净利润33.02亿欧元，毛利达到44.6%，净利率约11%。
宜家模式在中国有了部分改良，即添加了其他国家地区没有的家具配送服务，增加了部分费用，而且宜家在中国商场和仓库往往处于一起，无形之中增加了租售比（租金与销售比例），再加上宜家的选址也部分在大商圈中，租金近年来上涨幅度也较大，这也是为何宜家的产品尽管在国际上均是低价的典范，而进入中国后，给消费者并不便宜的感觉。
（3）百安居模式：
买断式加价，国内水土不服
作为欧洲第一、世界领先的大型国际装饰建材零售集团，百安居在中国的发展并不尽如人意。
在营销模式上，百安居采取买断模式，即将国内外供应商的货品集中买断，再通过自身门店进行销售。
这种自购自销的方式，商品的沉淀导致百安居现金流并不好，如果一旦产品积压销不出去，就马上会面临资金周转困难的窘境。
事实上，百安居也因为拖欠供应商货款，官司纠纷不断。
在门店选址方面，百安居要求既要方便顾客的出行，又要保证有足够舒适的购物空间。
在中国地区，百安居门店大多选在交通便利、人口居住密集的中、高档住宅及写字楼附近。
由于国内商业地产价格不断上涨，在闹市区建立门店的策略也使得百安居运营成本较高。
（4）红星美凯龙模式：
租金低，门类全的综合性商场
红星美凯龙采用的是连锁购物广场运营理念，打破传统的家居卖场严格按照品类布局的原则，集展示、服务、交易、体验为一体，利于品牌效应的显现与叠加，且多是厂家自有经营，卖场只是提供载体。
红星模式在前期的运营非常成功，因其找到了其他家具贩卖模式的软肋，红星在远郊地区开店，集合了大部分低成本的小品牌，以收取商户租金为其收入模式，因为产品品类全，且远郊地区的租金非常有吸引力，即便路途较远，往往也能吸引居民前往采购，因为单次采购金额较大，交通费用可以忽略不计，也是为何即便在远郊，也客流较多的原因。
而远郊地区地租成本很低，也能够降低产品租售比，形成对消费者的极大吸引力。
如上图所示，红星模式因为其商业模式上能够降低产品租售比，因此其产品费用率较低，直接将提高消费者福利。
但随着其规模和店面数目的逐渐增加，红星模式的弊端也显现出来，我们认为长期看，红星模式不能持续带来消费者终端价格下降的福利，其原因在于红星的主营收入来自于店家的租金，这就决定了其发展必然要求多开不必要的大商场，且引入重复的店铺，往往超过当地合理需求的数量，且针对其内的现有商铺逐年提高租金成本，其实最终受损的是消费者福利。
简言之，红星的租金模式最终就会使的家具产品的租售比提高。
我们认为租金模式虽然风险较小，但是由于地价上涨，租金水涨船高，导致许多小商户不堪重负，最终选择退出，留下的商户也因租金高昂造成利润降低。
此外，由于卖场面积巨大，店铺内同质产品较多，消费者容易陷入选择性困境，购物体验并不理想。
如12年8月，部分冗余的商场，红星美凯龙广州旗舰店、南京奥体店先后宣布关闭。
2、O2O模式最大生命力：
流程更缩短，成本更降低
综上分析，我们认为销售模式的变革，往往能够带来大型平台企业，如同宜家、百安居和红星美凯龙一样均因降低销售端成本而成就其辉煌，
这类公司均做到了降低家具销售的租售比（租金与销售收入比例），压低终端家具产品的价格，且不损伤产品质量，因此出发，我们认为家具销售的市场天平逐渐倾斜于更有价格竞争力的O2O模式，这类模式将在未来家具市场竞争中获得较大的竞争优势。
我们认为随着电商消费的进一步深入人心，对于成本敏感的消费者将更多地在意产品的性价比，而非对销售环境的关注，因此我们预见一个品类较为齐全的小规模体验店的购物满意度会远远好于上万平米的大型家具商城，未来的消费者将更多在网上选择好产品的式样，在线下进行体验产品质量后，就下单购买，这类消费习惯将越来越占到主流，而不是在大型的家具商城中漫无边际的闲逛选择。
这类消费习惯的变迁将使得竞争的天平越来越倾向于效率较高的O2O产品模式：
有限的且面积不大，租金更为低廉的体验店，网上客户选择好品类即在网上下单，为此而支付的销售费用非常少，而另一方面，随着店面数量的不断增加，以及土地价格的逐年抬升，以红星美凯龙等为代表的大型家具商城模式，其过去较低销售费用占比的竞争优势已经逐渐转变为竞争劣势。
而美乐乐为代表家具O2O企业而言，其主要的核心竞争优势就在于销售成本端的节余，从下图19
看，其较高的发掘客户效率，以及体量较小的体验店带来的租售比优势，使得相对于卖场模式而言，价格平均偏低25%以上，我们以美乐乐为例，正因为其相对于其他商业模式成本节余明显，公司2009年至今的销售收入增长高达270%！
二、家具行业O2O启动销售模式第三次革命
经历10年，我们认为家具行业生产端变化主要来自于从实木到板材的变革，而销售端的改变同样显著，我们定义O2O为家具销售模式的第三次革命，前两次分别为宜家模式和红星美凯龙模式。
而家具O2O模式以更低的销售成本必将将逐步蚕食传统销售模式市场，成为未来几年最具竞争力的销售模式。
从上文可以看出，这些年无论是家具的生产端还是销售端均出现了较大变革，改变也带来的不同的企业商业模式，如实木家具改变也板式家具，对应的是全友、索菲亚、欧派等板式家具企业的兴起；另一方面，销售模式的变化也最终成就了不同卖场企业，如宜家、百安居和红星美凯龙等等。
而我们更加确定地认为，未来更低租售比，更低成本的家具O2O模式将诞生更加有活力的家居卖场企业，在目前众多的兴起公司中，我们举了美乐乐、齐家网和林氏木业作为参考。
1、美乐乐是新一代家具销售模式先行者，低成本是其最大竞争优势
美乐乐公司主要从事家具电子商务销售，成立于2008年，自其成立以来，便主要依靠网上销售模式进行家具产品的宣传与销售。
2011年，美乐乐考虑到家具体验感销售更为重要，因此逐步实现由线上“美乐乐家具网”与线下“美乐乐体验馆”为基础的“家具O2O”经营模式。
从公司设计上，美乐乐家具网是集装修、家具、建材、家饰家纺等多种产品与服务为一体的家居综合平台；而美乐乐体验馆，既是与美乐乐家具网一体联动的线下实体平台，也是美乐乐贴近市场和服务消费者的实体终端。
发展至今，美乐乐家具网注册会员超过1000万，并在全国拥有270余家体验馆，覆盖了国内大部分家具网购的人群。
是行业内颇具影响力的大型家具电子商务公司，截至2013年，预计美乐乐已经实现了20亿元收入。
（1）美乐乐：
租售比低，性价比致胜
我们认为为何美乐乐能够在短短5年时间发展如此迅速的主要原因在于其降低租售比，终端产品价格进一步压低的“O2O”商业模式。
由于公司看样、支付工作均在线上完成，而线下主要负责体验，并不存在直接销售，且公司体验店较宜家、红星等大型公司更加偏远，面积大幅缩减，引用其CEO高扬的测算：
大卖场的家具租售比在40%以上，也就是卖一件1万元的家具，4000元是店面租金，而第三方物流配送成本一般也是15%～20%，而公司租售比仅为10～15%，自己物流配送也能降低成本，因此公司能将降低的成本优势基本返还给消费者，因此公司产品的性价比远高于同类竞争者的家具产品。
我们从实际门店调研的情况看，我们也发现其模式带来的价格优势，如下图所示，可以发现款式类似的产品，价格有较大的差异，我们认为除了做工和品质外，更多的差异来自于租售比的不同。
我们认为O2O模式优于红星美凯龙、宜家等销售模式，如下表所示，O2O与红星美凯龙、宜家等具备相同客户群，均为中端客户人群，这类客户的典型特征是重视产品性价比，因此租售比更低的O2O将很大程度上能够吸引这部分人群。
而美克美家的模式定位人群是高净值人群，其消费能力与O2O模式的客户并不重合，反而不会受到O2O模式冲击。
因此，我们认为如美乐乐这类企业的出现，往往将消费者从红星和宜家等商场中吸引过来，形成代表未来的新家具销售模式。
（2）规模效应渐显，降低运营成本
美乐乐O2O模式不仅仅在租售比方面有较大的竞争优势，另外，我们认为随着公司规模的提升，未来将更加能在营运端节约费用。
如公司目前已在全国建立了14个大型仓库和270余个中转库房。
在货物运输阶段，美乐乐主要是以整车运输及集装箱海运为主。
因为具备自有库房，并开始利用海运进行货物派送，公司产品仓储和运费等费用将大幅下降，从以前的单个客户卡车运输到目前点对点集装箱海运，能够进一步结余费用10%左右，而这部分结余也将通过降价来反馈消费者。
由此，我们总结看，从运营模式上，O2O因体验店少，租金较低，规模效应，导致销售能够最大程度地降低终端价格，从这一模式出发，我们认为O2O销售模式能够很大程度上取代依赖租金为主要收入手段的红星美凯龙模式，从本源上说，红星美凯龙等大型卖场的盈利就是来自于租售比先降低再上升（相较于直营店模式），其租金未来的上行很大程度上是有悖于租售比长期向下的消费趋势的，即红星美凯龙销售收入的快速上升实质上是家具销售模式的倒退。
2、齐家网：
从团购走向O2O
齐家网是国内家居建材领域最早的电商之一，开始从团购起家，依托线上召集网友并组织到线下集中体验与采购，具体而言，就是网站与大型卖场或独立店、自营店合作；通过网站进行团购报名，线下消费，做的是一个信息聚集方。
后来公司开始从一个团购组织者转向“专业导购者”的角色，通过让供应商在齐家的线上平台开店，让消费者直接在网上下单，来实现交易。
齐家网开始向一个类似淘宝模式的轻资产电子商务公司转型。
如今的齐家网，业务从上海总部拓展至全国32座城市，拥有超过400万会员和超过3.6万个供应商，2010年平台交易额62亿元，2011年平台交易额超过115亿元，2012年达到了180亿元。
据艾瑞统计，在装修家居建材类垂直交易平台网站中，齐家网2009年市场份额占32.9%，2010年达到36.5%，2011年超过40%，已经成为家具垂直电商规模最大的一家。
家居建材行业电商的扣点比例大约是交易额的2%，齐家网成立至今一直盈利，是盈利状况最好的电商之一。
2008年，创办人邓华金首次提出了齐家网的商业模式，即B+B2C,由齐家整合数量众多的供应商，建立一个主要面向25岁至40岁之间的用户的电子商务平台。
供应商在齐家的平台上开店需要按年支付店铺租金，使用齐家的增值服务也需要付费，此外，网页上各种促销位置的广告费和销售额的提成，为齐家贡献了大部分收入。
从收入上看，齐家网主要依靠团购引流的商业模式没有改变，目前齐家网的交易额仍然有约70%依靠团购完成。
线下的拓展方面，齐家网在2013年开始重新发力，在O2O模式上进行了创新，重造传统商场加盟其O2O网络团购的新模式，除了保留原来周末线下团购的业务，还在门店开展周一至周五的日常零售，规划了2014年百城加盟的战略布局。
此外还规划了2014年百城加盟的战略布局。
齐家网的线下门店布局明显有别于红星美凯龙等家具建材城，布局紧凑、导购较少，而在线上团购引流的帮助下，其互联网门店的坪效达到了红星美凯龙的10倍。
齐家网根植于家具建材这一万亿级别的市场，是互联网公司向线下拓展的典型。
对于齐家网，强大的团购引流能力是其优势，但是团购模式对于供应链的介入不深，目前也只做到把线上和线下体验店的关系协调，整个仓储配送体系、安装体系、交易体系、资金流体系没有完全理顺，齐家的品牌优势没有突出出来，此外团购的复制性较差，齐家网只能分成32个省级子站，在各个地区开展业务。
再者，齐家网B+B2C模式合作的小商户过多，定位比较低端，品牌消费时代到来对其是个挑战。
3、林氏木业：
淘宝家具第一品牌试水O2O
林氏木业是依托淘宝平台成长起来的家具电商模式成功案例，其模式基本属于传统B2C业务模式，通过用户体验非常好的淘宝店引流，消费者在线上选择样式、下订单、付款，企业接到订单从库存发货，或自行或贴牌生产，采用第三方服务商配送安装。
2007年，林佐义在淘宝做起家居渠道商，创立林氏木业网店，在随后的发展中，为强化核心优势，开始生产属于自己品牌的家居产品。
2008年年底，它的年销售额突破2000万元，此后一直在淘宝家具类门店位列前茅；2012年双11期间，创下4000余万元单日成交额；2013年双十一更是创下了1.1亿的单日销售额，在整个淘宝平台里名列前十，全年销售估计达到10亿元，成为互联网家具第一品牌。
林氏木业的成长根植于淘宝，销售渠道主要集中于大淘宝，形成2家C店+6家天猫店的格局。
作为资深淘宝玩家，林氏深谙淘宝规则，会有节奏有选择地参加大型促销活动，通过钻石展位、淘宝首页广告、品牌推广等方式进行营销；再者，林氏木业重视消费者体验，每件商品都有详细的图片介绍，最大程度的减少了消费者线下体验的必要性。
此外，林氏能够在线上淘宝品牌脱颖而出的一大原因是对于数据营销的把握，能够根据系统数据提供的消费者需求偏好，及时调整与精简自己的产品线。
对O2O的尝试，林氏从2011年开始。
线下体验方面，2011年，林佐义首先启动佛山体验馆，涉水O2O。
此后相继在深圳、北京也建立了体验馆，为主要客户来源地区提供线下体验服务。
生产方面，目前供货商依然以20家家具厂为主，自产的数量仅占30%，但所有OEM的产品需要进入林氏木业的仓库检验后再发往全国。
物流配送方面，林氏目前需要依靠第三方服务商进行配送、安装、维修服务。
我们认为依托于淘宝平台给林氏的好处是显而易见的，对于淘宝规则的深刻理解和把握帮助其获得了源源不断的流量，现在每天的独立IP访问数在3万以上。
但是淘宝越来越高的营销成本、传统家具商不断触网带来的价格竞争压力是林氏木业始终需要面对的问题，无论是品牌建设还是规模壮大，过渡依赖淘宝电商平台可能会给企业的发展带来天花板。
目前林氏木业的O2O模式大部分还在Online端，正处于B2C向O2O转型的过渡期，Offline一侧的体验馆和物流配送体系建设还有较长的路要走。
三、家具行业引入垂直电商模式，将诞生新大平台企业
家具消费属性注定客户关注体验，单品类大型垂直电商呼之欲出。
由于家具产品注重体验，家具的物流配送又不同与3C、服装等一般商品，需要较为专业的配送和安装团队，家具电商的发展相对于其他行业较为滞后，O2O浪潮的兴起，将线下和线上重新融合，将大大加快家具行业电商进程。
正是因为家具电商需要牵涉的供应链较长，出于营销、盈利性多方面的因素，我们认为只有垂直化网站是比较适合的，能够吃透供应链，做出标准化体系，做出更大的体量。
对于现有的传统家具公司而言，如果没有全国影响力非常强的品牌，自己建立家具电商平台的历史机遇或许已经过去，依靠现有的家具垂直电商实现“借船出海”是较为明智的选择。
由此，我们建议投资者关注喜临门、美克股份、宜华木业等公司。
1、喜临门：
与美乐乐战略合作实现“借船出海”
喜临门是床垫行业内较早转型O2O的公司之一，在线上开设了淘宝店，主打独立的线上品牌“爱倍”，以后可能还要进驻更多的B2C平台电商，2013年线上的收入预计能够有5000万以上。
2013年公司启动O2O战略，实行线上线下同价，下半年，与美乐乐签订了战略合作协议，为美乐乐提供专门的“睡美人”品牌，还将参与美乐乐大店开设计划，积极搭乘这艘即将起航的家具电商巨轮。
2、宜华木业：
积极拓展O2O的家具内销新兵
宜华木业是国内知名的家具出口商，近几年才刚刚开始做内销，在国内重新建立全国的门店体系已经不太现实，O2O浪潮给公司内销业务发展提供了很好的机遇。
2013年底，公司联手腾讯，合作开发微信应用平台，成为了继服装业的绫致之后，另一个腾讯公开O2O合作的案例。
2013年12约，公司发布公告，拟在郑州、厦门、昆明、天津、西安、沈阳设立全资子公司,每家全资子公司注册资本拟定为人民币1,000万元,作为公司各地线上与门店建设的主体，意图以体验馆为核心，以点带面辐射周边区域经销商，完善国内营销网络布局，打造“体验+互动+销售+配送”立体营销体系。
3、美克美家：
直营零售业务期待华丽转型
美克美家是家具行业出口转内销的典型，一直通过直营的方式在全国的一二线城市开零售门店，产品定位中高端，已经成为国内知名的美式家具品牌。
目前在全国拥有80多家门店，年零售额接近20亿元。
作为直营零售的代表，美克美家在平衡线上线下利益的问题上有天然的优势，在现有的直营体系内进行O2O改造应当较为顺利，公司在这一方面的战略举动值得关注。
四、风险因素：
新业态获得盈利需要时间
家具O2O模式作为突围的新模式，我们认为具备极大的发展潜力，其主要竞争优势在于产品的性价比更高，消费者获得较多的购买满意度，很容易形成口碑的链式反应。
随着新生代进入置业阶段，未来购买客户数量将越来越多。
但新生事物往往有培育过程，我们认为对家具O2O而言，目前仍处于市场导入期，规模效应尚不大，无法与老业态正面竞争，规模较小的情况下，投资者获得盈利时间段将更滞后。
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