美的集团组织架构及流程优化的案例分析.docx
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美的集团组织架构及流程优化的案例分析
美的集团组织架构及流程优化的案例分析
第3章美的集团组织结构变革分析
3．1美的简介
创业于1968年的美的集团，1981年开始使用美的品牌。
目前，美的集团
员工近8万人，拥有美的、威灵等十余个品牌。
除顺德总部外，美的集团还
在国内的广州、中山、安徽芜湖、等地建有生产基地；在国外的越南平阳基地
已建成投产。
美的集团工业基地占地总面积超过700万平方米。
美的集团
在全国各地设有强大的营销网络，并在美国、德国、英国、等地设有13
个海外机构。
美的集团主要有家用空调、商用空调、大型中央空调等大家电、小家电和
压缩机等家电配件产品，拥有中国最大最完整的空调产业链和微波炉产业链，拥
有中国最大最完整的小家电产品群和厨房家电产品群。
美的集团一直保持着健康、稳定、快速的增长。
上世纪80年代平均增长速度
为60％，90年代平均增长速度为50％。
新世纪以来，年均增长速度超过30％。
2006年，美的集团整体实现销售收入达570亿元，同比增长25％，其中出口额
22．5亿美元，同比增长28％。
在“2006年中国最有价值品牌”评定中，美的
品牌价值跃升到311．9亿元，位居全国最有价值品牌第七位。
2006年6月，由
广东企业联合会、广东省企业家协会评定的“2006广东企业100强”中，美的
集团名列第四位。
2006年7月，国家统计局公布的“中国最大500家企业”美
的集团排名第53位。
2006年9月中国企业联合会、中国企业家协会第五次向
社会公布了中国企业500强年度排行榜，美的集团位列第63位。
在保持高速增长的同时，美的集团也为地方经济发展做出了积极的贡献，
从1990年代至今上交税收超过90亿元，为社会福利、教育事业捐赠近亿元。
美的发展史上重要的历史事件见下表：
美的通过二十几年健康高速稳健的发展，成长成一家以家电业为主，涉足
房产、物流等领域的大型综合性现代化企业集团，中国最具规模的白色家电生产
基地和出口基地。
这其中，正确组织架构和工作流程的设立和因势改变对集团的
发展起到了至关重要的推进作用。
可以预见，组织和流程的优化调整必然继续会
在战略的实施过程中发挥着关键的作用。
3．2美的发展中的组织延革
依照发展状态和组织架构的明显分隔，美的集团的发展历史大致可分为三个
阶段，见下表：
3．2．1创业阶段（1968．1979）
1968年至1979年是美的的创业阶段。
1968年，也就是“文化大革命”还
在轰轰烈烈进行的时侯，何享健带领顺德北沼镇25名街道居民为了谋求生活出
路，每人出资50元办起了一间塑料五金加工小作坊。
他们从生产加工小小的塑料
瓶盖开始，逐渐闯进了市场经济的大门。
心存大志的何享健不甘心长期小打小闹。
加之在70年代末，传媒上时常发出这样的警告：
“如不奋发图强，岭南将被开
除球籍。
”“粤人失去世界，却暂时仍要在这个世晃上住!
”正是这种危机意识
以及近在咫尺的香港的繁荣，刺激着何享健下定决心寻求更好，更大的发财路子。
当他得知汽车，拖挂车必须安装刹车阀才能上路的信息后，便决定为广东省汽车
运输公司配套生产汽车挂车刹车阀。
经过几年的发展，他们生产的汽车挂车刹车
阀很快占领了国内半壁江山，获得了令人羡慕的经济效益。
随之出现了几十家生
产汽车挂车刹车阀的厂家。
为了谋求新的发展机会，他们与广州一家颇有名气的
风扇厂家达成生产加工电风扇零配件的协议。
然而生产零配件始终是配角，没有
多少经营自主权，这使他们决定自创品牌。
在这一阶段，我国还处于计划经济，市场的竞争不激烈，企业还谈不上战略，
再加上企业的规模小，人员不多，在组织结构方面也没有很完善和标准的形式。
因此，企业在这十一年里并没有很大的飞跃。
3．2．2单一业务时期和直线职能制结构（1980．1996）
1980年，国家市场政策放宽，美的正式迸入家电行业并拥有了自己的厂房。
“美的”人凭多年的智慧积累和勤劳之手，使生产能力和生产技术有了新的突破，
很快敲打出第一台金属风扇，并正式投产。
借广东市场的“电扇风”，“美的”企
业迅速扩大。
这时各种牌号的电风扇如潮水般涌入市场，爆发了一场空前的“风
扇大战”。
但这也带带了一个好消息，说明中国改革开放给家电制造业带了机会，
家用电器时代已经来临。
何享健认真分析对比市场上各种风扇的价格、造型、功能及成本后得出结论，
只有真正创造出特色产品来才可以在市场中占据一席之地。
要把产品质量搞上去，
一定要有先进的生产设备。
何享健果断向银行贷款100万元引进先进设备，带领
职工日夜奋战，一项项技术难题被攻下，一台台质优价廉的“美的”牌电风扇不断
进入千家万户，企业生产规模也得到发展壮大。
到1982年底，美的电风扇以其
独特的品牌和过硬的产品质量，成为远近闻名的“杂牌王”，并被评为当时极为
罕见的省优部优产品。
在“美的”牌风扇赢得市场，赢得消费者的信赖后，他们
又先后推出了壁扇，鸿运扇等lO多个系列款式新颖，价廉物美的新产品。
产量
产值每年成倍增长，到1985年不到5年的时间里，年产量增长了10倍。
1985年，“美的”意识到中国市场经济的发展将进一步迎来人们生活档次的
提高，何享健又投入大量资金，引进国外先进设备，培训专业技术人才，率先向
市场推出全塑型彩虹系列电风扇。
我国在这个时期也加快了经济改革的步伐，市
场竞争开始激烈起来，单一产品已经不足以适应企业的生存与发展。
美的开始了
制冷空调的生产并以造型美观、噪音低、重量轻、性能稳定、价格便宜等特点，
赢得消费者的青睐，随后几年里，美的相继进入了电饭煲、空调电机等业务。
这
个时候的美的开始重视战略的制定和结构的设计。
1986年，“美的”对国内电风扇
生产能力总量、实际生产量、销售量、潜在市场容量、工作库存、商业库存等因素作了深入的调查分析，对国际市场也作了较详尽的分析，并从质量、款式、
成本、价格等方面分析了“美的”进军国际市场的条件，制订了“走出国门争天下”
的营销策略。
于是他们在保持稳定的国内市场占有量的同时，着手开辟国际市场，
按照标准组织生产，开发出口产品，先后获得美国UL、德国GS、英国BS、加
拿大CSA等国家的标准认证。
1987年“美的”实现了批量出口，从此走上了外型
出口创汇的道路。
在这个阶段，由于美的当时经营的产品种类还不算多以及美的的民营性质，美
的一开始就选择了传统的高度集权的直线职能式的组织结构。
直线职能型组织结
构（UnitaryStructure），是一种中央集权的控制结构，这种由高层统一管理的结
构模式的建立，在美的的发展初期确实带来了高速增长，也为后来的进一步扩张
打下了坚实的基础。
因此，在单一，主导业务的企业实施职能型结构是符合企业的
发展要求的。
3．2．3相关多元化与事业部制结构的创建（1997．2000）
美的集团从创业到进入家电行业初期，一直沿用直线职能式的组织结构，所
有产品的总经理都是既抓销售又抓生产，所有的产品由总部统一生产、统一销售。
在公司发展早期，这样的中央集中控制模式，在行业内十分通用，对当时产品线
单一、部门简单的美的并没有什么影响。
然而在1997年前后美的的规模得到迅速
扩张，产品类型急剧增多。
1997年以前，美的经营的产品主要是风扇和空调等产
品，其产值30亿不到，而1997年以后，美的在短短的几年间进入了电饭煲、空
调电机、饮水机等领域。
企业规模壮大了，生产仍由总部统一管理，组织结构还
停留在单一产品制，五大类1000多种产品由总部统一销售，就造成了产品生产和
销售脱节，体制性缺陷已经日益明显。
随着美的经营的产品和业务越来越多，直
线职能制就不再适用了。
终于，经过美的高层管理团队的反复调研和反复论证，最终决定把企业“由
大化小”。
在今天看来，这是个再清楚不过的正确决定，也为后来美的的大发展
提供了前提保障。
但在当时，对于像美的这样乡镇企业来说，去学习全球优秀的家电企业中通行的事业部制，还是遭到了很多的质疑。
不巧的是，当时距美的不
远的地方就刚刚发生过一起事业部制改造的失败案例：
华南另一家著名家电企业
——万宝，在进行事业制改造中遭遇滑铁卢，总部放权直接导致公司变得一盘
散沙。
美的在1997年进行了事业部改造，开始了全面的组织变革。
当时成立了5
个事业部：
空调事业部、压缩机事业部（1998年收购东芝压缩机）、家庭电器事
业部（包括风扇、饮水机、电饭煲等）、厨具事业部、电机事业部。
各个事业部
拥有自己的产品和独立的市场，享有很大的经营自主权，实行独立经营、独立核
算。
既是受公司控制的利润中心，又是产品责任单位或市场责任单位，对销研产
以及行政、人事等管理负有统一领导的职能。
此外，各事业部内部的销售部门基
本上设立了市场、计划、服务、财务、经营管理等五大模块，将以上功能放到销
售部门，形成了以市场为导向的组织架构。
而像原来“生产经营部”这样类似“内部
计划经济”的机构也渐渐消失了。
这次的事业部改造给美的带来了活力，之后其业
务发展迅速，规模扩张迅猛。
1998年美的事业部制改造初见成效，这一年，美的
空调产销增长80％；风扇高居全球销量冠军宝座；电饭煲稳坐行业龙头老大的地
位；电机、小家电产品亦名列前茅。
事业部制结构也称多分部制结构，即按产品／市场、或地区、用户等设立事
业部（或大的子公司），各事业部制具有集中决策，分散经营的特点，把最高领
导者从日常生产经营活动中解放出来，从而可以专门负责集团的战略性活动。
这
种组织结构体现了层级制与市场机制的有机结合，既有分散的事业部，又有负责
协调、监督、战略性决策的总部，从而保证了必要的协调与控制。
其实，美的希望借助事业部制度突破天花板的逻辑很朴素：
1996年业绩滑坡
时，说明美的的驾驭能力达到30亿销售规模就是一个很难跨越的坎，那么假如把
组织切分成更小的个体，这样，每个事业部现有的规模变成5亿，在增长到它们
的成长天花板30亿之前，还有5倍的成长空间。
而对于美的整个公司而言，整个
组织的天花板就变成了150亿。
以化整为零的方式打破企业成长规模的边界，美
的在经历了事业制改造后，整个组织重新焕发出活力，于是迎来了从1998年开始
的井喷式的增长，从30亿到100亿的跃升，只用了4年的时间。
3．2．4不相关多元化与事业部制的再度改造（2001至今）
在事业部制组织结构的基础上，20世纪70年代美国和日本的一些大公司又
出现了一种新的管理组织结构形式～超事业部制。
它是在组织最高管理层和各个
事业部之间增加了一级管理机构，负责管辖和协调所属各个事业部的活动，使领
导方式在分权的基础上又适当的集中。
这样做的好处是可以集中几个事业部的力
量共同研究和开发新产品，可以更好的协调各事业部的活动，从而能够增强组织
活动的灵活性。
事业部制的建立确实解决了美的当时发展速度过快，管理不到位的问题，但
也不意味着可以一劳永逸。
2001年以后，美的又面临着1997年时的同样问题：
对事业部的管控力度不够，管理出现了问题。
随着规模的扩大，企业产品线太长、
品种过多，美的又一次扩张到无法管理的局面。
当时的家庭电器事业部已经发展
到拥有十几种产品，内部管理严重失调。
风扇产品出现了大问题，库存很大，亏
损了一两个亿。
2002年7月，何享健又把家庭电器事业部拆分成四个事业部：
电
风扇事业部、电饭煲事业部、微波炉事业部、饮水机事业部。
至此美的集团内部
已经“涌现”出了七八个事业部，其中一些事业部创造的销售收入甚至超越了
1996年美的整个集团的总收入。
从1996年的业绩下滑、甚至有可能被科龙收购
的低谷中走出来，迅速跨入100亿俱乐部的美的，内部情绪高涨，制定未来经营
计划也一度开始“放卫星”。
何享健意识到，没有专业化，很难做大。
经过组织反省，美的发起了深化事业部的第二次改革，从提升经营水平和强
化组织竞争力方面提出了四个调整方向，对美的整个组织架构进行再次优化。
由
于一些事业部发展过快，美的将产品类型比较接近的事业部集中到一起，比如小
家电系列产品，相应地设立二级管理平台来处理事业部层面的经营管理问题，再
次增加组织的弹性，以便更快更专业地应对市场需求。
2002年8月，美的空调事
业部推行了事业本部制，在空调事业部下成立三个本部，将对原来相对分散的二
级子公司的管理统一到本部中去。
2001年，随着竞争的加剧，家电业已被喻为是夕阳产业，这时候，美的集团
开始迸军不相关多元化产业。
2003年，美的通过收购进入了客车领域，同时在2000年小规模进入房地产领域后，又加大了在房地产方面的投资。
2004年3月又投资
广西贺州水电等项目，实施不相关多元化。
不相关多元化的发展促使美的继续寻
找与之相适应的组织结构。
这时美的厨具事业部也出现了严重的问题，产品太多，
管控力度不够，财务信息不畅通，因此对厨具事业部进行了拆分，同样在拆分后
各事业部又得到了高速增长。
同年，由于空调、电机事业部规模太过庞大，已经
无法控制，何享健就把它们从股份公司剥离开来，成立了事业本部。
这次的拆分
也让美的经历了快速的增长，市场占有率和财务绩效都大幅提高，正是事业部制
给美的带来的成绩，让美的集团将这一模式不断地复制。
这次组织调整是颇具美的特色的，与前一次发展低谷时求变不同，从2000
年到2001年间，美的的账面业绩一片大好，在此情况下，美的决定牺牲一定的业
绩增长来进行组织内部的调整，让组织发展得更健康，规避未来的风险。
自从建立事业部制以来，美的组织结构始终在调整，而每次调整都是围绕权
力的放与收进行的，权力收放的另一面则是责任和利益的转换与变局。
正是这种
居安思危的智慧让美的可以一直稳健地增长跳级，销售收入从2002年的150亿激
增到2006年的570亿。
按照这个增长速度，加上市场环境的综合考虑，美的在
2010年跨入1000亿俱乐部的门槛，几乎没有什么悬念。
在过去的二十多年中经历了两个不同的“商业时代”：
机会致胜的十年和策
略致胜的十年。
整个八十年代可以称作是机会致胜的十年。
八十年代是中国经济
从计划向市场转变的发轫期，经济体制的转换中蕴藏了太多的致富机会，同时也
制造了大量的商业机会。
在这个阶段，几乎不需要有行业经验、企业管理能力，
只要能敏锐地发现并抓住一个机会，就可以在很短时间里将一个企业“做成功”，
聚集起惊人的财富。
美的正是靠这样的机会掘起了第一桶金。
九十年代是策略致
胜的十年，经济的发展使这个时期的企业必须要在经营策略的某一方面有过人之
处才可能获得发展、取得成功。
美的凭借着质量、技术、对市场敏锐的判断力和
过人的魄力，涉足相关产业，打开出口之路。
新的十年，应该是组织致胜的十年，
今天的中国企业已经形成了规模，面临着国际化的挑战，已经不能仅靠策略来解
决发展问题。
组织致胜包括公司结构和流程（运行机制、业务流程和基础管理）。
纵观美的企业的发展历程，不难发现，每一次的组织架构调整都是在企业的
经营出现困难或者即将出现困难的时侯。
对结构优化调整后，整个企业都会重新
涣发出活力，呈现出良好发展的态势。
在一成不变的环境里，没有必要对组织架
构做任何的调整。
但是国际国内以及行业环境都一直在剧烈变化着，从上个世纪
六十年代末全社会物资的极度匮乏和消费需求的异常旺盛到二十一世纪白热化的
商品市场竞争和消费者越来越高的生活水平要求，企业的资源配置必须要跟得上
外部环境变化的趋势和步伐，不然就会落后于时代，在残酷的市场竞争中失去优
势，惨遭淘汰。
美的从最初的被动的、痛苦的架构变革发展到为强化竞争力而主
动的、有意识的去让组织结构适应环境的发展。
变革意识也从最初朴素的“发展
到顶就化整为零重新起步”升级为即使牺牲业绩也要保证组织结构的有效。
3．3．2分权的美的
由于实行事业部制分权不当而天下大乱的万宝公司就是前车之鉴，当时很多
企业都在“一抓就死”和“一放就乱”的两难间徘徊。
出于谨慎考虑，很多公司的领
导人一边忙得焦头烂额，却不敢开放权的口子。
随着1997年的事业部制变革完成，
美的也开始煞费苦心地建构分权制度。
很多老板担心下面没有足够的能力来做出正确的决策，这其实是领导者的自
负与短视。
而何享健则深信：
对一个组织来说，群策群力的效果永远高于领导者
的亲力亲为。
更重要的是，正是这种观念让他舍得也懂得如何把权力释放出去。
过去企业的成功多依赖于老板在多年实践中锤炼出对问题的掌控能力，但是企业
规模扩大后，就有很多企业领导者能力无法掌控的地方。
因此要把能力演化成制
度体系来保证组织的稳健运行，而同时这套制度又不能僵化，应该富有弹性，这
样组织才能永葆活力。
这是一个静水流深的长期过程。
何享健对于分权的看法是，
企业分权离不开四个必要的条件；一是要有一支高素质的经理人队伍，能够独当
一面：
二是企业文化氛围的认同；三是企业原有的制度比较健全、规范；四是监
督机制非常强势。
充分授权的最高境界是：
组织内的每个人很清楚自己应该做什么，每个人都
自然地获得了方向感和驱动力。
但在外界竞争环境快速变化的情况下，只有把决
策权放在最早也是最直接接触信息的地方，才能带来真正高效的执行力。
根据这
个出发点，美的制定了“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”的16字方针，
把整个组织的决策大脑从中央控制的中心移到每个组织的细胞中。
美的在竞争激烈的家电市场中一直都有凌厉的表现，以执行力强见长，也是得益于这样分布式
的决策模式。
比如，在一个家电大卖场里，竞争对手刚打出降价的标识，两分钟
后，美的空调也可以制定出相应优惠价格进行促销。
因为根据分权手册，每个终
端的营销人员都在一定范围内享有定价权，这就相当于把战地司令指挥中心拆分
成无数个小指挥部安放在战地的最前沿。
最能够完美阐释美的张弛有度的权力结构的，莫过于美的厚达70多页的《分
权手册》，上面不但明确规定了美的集团和事业部之前的定位和权限划分，还事
无巨细地阐明了整个美的经营管理流程中的所有重要决策权的归属，为美的的分
权提供了制度化的保障。
在美的，从何享健开始，作为管理者每个人都清楚地为
自己的权力划下边界，用影响而不是控制来保障分权的成功。
集团总部只有财务、
预算、投资，以及职业经理人的任免（中高层的管理者）的管理权力，下面的事
业部高度自治，可以自行管理研发、生产、销售整个价值链上的所有环节和服务
支持部门都自行决策，同时事业部还有人事权，让事业部的总经理可以自行组阁。
权力的背面是责任，事业部也承担着巨大的经营责任，万一业绩不佳，整个内阁
也要一起引咎辞职。
美的用一个系统化的制度来保障对分权的推动力和引导力，
让决策权不会偏离正确的方向。
更重要的是，保障管理者做个耳聪目明的旁观者，
把保持各事业部头脑清醒的警醒能力留在总部，并针对现状不断调整权力的边界。
早在1996年办公室的电脑还没几台的时候，美的就投入信息系统的建设，还成为
了甲骨文软件在中国的第一个客户，是国内最早上马ERP项目的企业之一。
这个
信息系统就是为美的提供一个数字化神经系统，实时地反映出组织的运行状态，
发现隐患，及时调整和控制。
为了保证《分权手册》的及时有效性，何享健每半年就分析调整一次，这也
是美的对待“制度条款”的惯例。
调整的原则是：
去粗取精，把一些调整或删除一
些不合理的项目，更重要的是，迸一步推动分权的简化和向下。
像美的微波炉事
业部的总经理，过去可能每年要审批200多项内容，而随着事业部业务渐渐迈入
正轨，他所需要直接审批的项目就只有70、80条了。
美的的战略决策也分三个层面：
集团负责最高层的集团战略，比如，美的未
来五至十年内的业务发展方向，是否专注于做家电，还是去发展其他的产业等。
二级平台负责企业战略，在产业层面如何竞争，比如说，制冷集团会考虑如何在
未来提高冰洗产品的竞争力。
三级单位则负责竞争战略，例如具体产品的竞争策
略，市场、定价等等。
为了让组织每个细胞都发挥出最大的能动性，美的还有一套同样精微的激励
考核机制配合。
集团年初的时候和事业部的总经理签责任状，确定当年应该完成
的业绩指标，年终，则根据这样的指标来考核。
美的的薪资水平不低，但个均效
率（工资成本／人均效率）在整个行业中也属非常高的水准。
重赏之下必有勇夫，
组织因此受益更多。
对于美的而言，感觉敏锐，视野清晰，思维冷静，是一切决策的必要前提，
也是一切组织设计的出发点。
集权和分权之所以成为许多企业的一个无法解决的问题，就在于集权和分权
本身就有一个很大的模糊带。
因为没有明确大家的职责权限才形成盲目的集权或
者分权。
集权与分权的结果都无法与其应承担相应责任连接，最终使集权和分权
都陷入了制度本身的弊端里。
最好的集权就是分权，但是要把分权的每一个部门、
每一个岗位所界定的权限非常到位。
正好就是本着它干什么，它承担什么，还要
要求每一个部门、岗位的职责权限是相互协同的。
这样就达到了真正的集权。
集
权和分权也就达到了和谐的统一，必将促进企业的健康发展。
第4章组织结构的影响因素
4．1企业战略与企业文化
企业文化是企业在一定的社会历史文化背景下，在生产经营活动中以内部创
造为主，外部输入为辅而形成的文化观念和文化形式的总和，它是企业及其成员
的价值观念、经营哲学、企业精神、企业行为规范、企业形象的体现。
企业文化
反映一个企业的精神风貌，决定着企业内在凝聚力的大小，是企业进行管理的一
种内在基础。
现代企业文化的整体概念由三个层次构成：
即由企业中凝聚着本企
业精神文化的生产经营过程和产品的总和构成的物质层，具有本企业文化特色的
各种规章制度、道德规范和职工行为准则的总和所构成的制度层，以及包括企业
经营哲学、价值观念、管理思维等的精神层共同构成。
其中，精神层是企业文化
的核心，决定其它两个层次，制度层构成物质层和精神层的中介，物质层和制度
层是精神层的体现。
企业文化具有群体性、民族性、可塑性等待点，其核心就是
以人为本，尊重人、信任人，把人放在企业管理的主体地位上，强调文化认同和
群体意识的作用，反对单纯地强调管理，注重在汲取传统文化精华和先进管理思
想的基础上，为企业建立明确的价值体系和行为规范，以此实现企业目标和个人
目标的有机结合，实现企业内部物质层、制度层、精神层的最佳组合和动态平衡。
企业战略是企业根据对内外环境的各种制约因素、有利条件等方面的分析，
从全局出发制定的较长时期内企业发展所要达到的目标，以及实现这一目标的根
本途径和方法的总体部署，它是企业对未来发展的一种整体谋划，决定着企业的
发展方向，涉及企业经营业务和使命的确定，企业与环境的关系、企业目标的建
立、基本发展方针和竞争战略的制定等。
波特指出，竞争战略大致可分为三种，
分别是：
1．成本领先，即凭着高效率营运、低劳动力成本、经济规模、技术专长
等，加上生产过程紧密控制，造成比竞争对手成本较低的优势；2．差异战略，主
要通过优质产品、上佳服务、创意设计或崭新科技、并刻意将商品或服务的独特
性呈现于消费者眼前；3．聚集战略，将企业焦点放在一个较狭窄而独立的市场（或
顾客对象），再从不同方面去满足这个市场内顾客的需要。
文化和战略在起源阶段对组织结构具有先导性影响。
企业文化是在一定的社
会历史文化背景中兴起并发展的，往往与企业创始人的品格、创业意识、经营思
想、工作作风有直接关系。
企业战略是在企业文化逐渐形成并发展后兴起的，它
以企业文化为依托，全方位的营造一种企业环境，使之能适应业务运营，并且比
竞争对手更能满足用户的要求。
企业文化通过企业经营哲学决定着企业战略的制
定和经营模式的选择，通过企业文化的导向、激励和凝聚作用把员工统一到企业
的战略目标上，它是战略实施的保证，企业
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