《图解成本管理一本通》导读1.docx
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《图解成本管理一本通》导读1
《成本管理一本通》学习导读一
人力资源部培训处
张军华总经理向您赠书，并题写了寄语，领导的殷切期望推动我们更努力地学好、用好这本书中的管理理念、管理技巧和管理技术和管理方法。
让我们用实际行动向总经理汇报我们的学习成果！
张军华总经理寄语
当我们打开财务报表时，我们会发现，成本是影响企业利润的重要因素；当我们面对市场时，我们会发现，成本会决定企业的竞争力和生存；当分析我们的工作时，我们会发现，我们每天都在做看如何降低成本的工作；当回顾我们的工作时，我们会发现成本是完全可控制的。
当我们读这本书时，我们会了解成本的构成及成本的管控；当培训结束时，我们会发现，我们的知识在提升，企业的成本在降低。
张军华
2011.11.21
图书简介：
本书属于图解精益化管理系列八位一体打造生产管理新概念图文并茂解读生产精益新理念立竿见影彰显生产管理好方法；
可口可乐、索尼、诺基亚、松下等全球知名企业验证的管理方法
联想、比亚迪、蒙牛、中国移动等国内企业正在实践的管理方法；
世界知名企业行之有效的管理方法。
本书作者：
黄杰
作者简介：
黄杰，知名成本管控专家，实战型生产管理培训师，企业运营系统改善顾问，日本产业训练协会TWI认证讲师，协力来班组产品研发总监，多家国际国内知名培训咨询公司高级培训室、咨询顾问。
在大型日资企业任职多年，历任人事课长、生产经理、副总经理、合资企业总经理，具有十几年外资企业中高层实战管理经验，擅长生产制造型企业的成本管控、生产管理培训，领域涉及食品、汽车、制药、电子、电力电信、五金机械和石油化工等行业。
拥有资深的企业管理和培训、咨询经验，为很多企业成功地进行过成本管控、生产运营管理与企业管理模式的设计、改善和提升。
本书序言：
在2010年的中国创造与全球制造业复苏高端研讨会上，国家发改委宏观研究原副院长马晓河一语中的地指出了中国旨在的尴尬处境：
“中国制造的国际分工就像一个微笑曲线一样，一端是研发、专利、品牌标准制定；另一端是市场营销、服务，两端附加值高，中间是加工制造，附加值低，中国的大量企业集中在这一块。
”
我们面临的现状是：
产品的生命周期越来越短，产品逐渐倾向于消费者个性化、客户订制化。
全球经济一体化成为不可逆转的趋势，靠传统的勤扒苦做的经营方式已经无法获得大额的利润，有时甚至难以维持企业的生存。
这迫使制造业在进行新产品设计开发时，更加需要做出准确的判断。
只有获得市场认同并于消费者价值观产生共鸣的产品，才能提高购买者的心理成本，从而提高其交换价值。
正因为如此，在全球性金融危机的倾轧之下，很多“两高一资（高能耗、高污染和资源性）企业纷纷左支右绌，捉襟见肘。
而其他方面的生存环境对中国企业来说也不乐观。
在一次对产品知名度进行街头访问中，美国《华盛顿邮报》记者随意地请路人迅速说出一个中国品牌的名称。
日本有索尼，德国有宝马，韩国有三星，中国有什么？
许多人一时语塞。
这个情况反映的问题，就是马晓河一再强调的：
“中国在世界上缺乏两大体系，一是索尼、丰田、本田、通用这种生产自主体系，另一种像沃尔玛这样的国际物流体系。
”只有把核心技术和生产体系、管理体系当作支撑，“中国制造”才有在艰难的环境中存活下来的可能，才有生存发展的新天地，才有走向国际的自信和勇气。
我们都在说创新，其实说起来容易，但真正做到并不容易，因为创新需要隐含在企业的每一个环节中，不仅仅是技术创新还有管理创新，我们要形成一个机制，这种机制能使企业产生一种内在的动力，也就是日本人常说的“改善”精神。
众所周知，质优价廉的产品是在设计、生产、销售等一系列生产环节中形成和实现的，因此市场在很大的程度上也依赖于生产管理。
日本的品质改善专家今井正明曾经说过，任何一家企业，都必须从事三项可赚取利润的主要活动：
开发、生产和销售。
生产管理既是整个制造管理的中心，也是改善的源头。
如何降低生产成本，提高企业竞争力？
有效提升生产管理是关键！
基础管理是企业生存和发展的根基，生产管理是基础管理的重要内容。
调研资料显示，制造加工中，产品成本的50﹪——80﹪是在现场生产环节中产生的，90﹪的问题源于生产管理。
因此生产管理是制造加工企业的核心管理内容，能否实施有效的生产管理，是决定企业核心竞争力的关键因素之一。
生产管理如何抓？
包括哪些内容？
怎样管理？
“工欲善其事，必先利其器。
”笔者在日期做了十多年的中层管理，深感细化管理的重要性，故立志将精益管理生产经验向我国生产制造企业广泛传播，帮助我国的制造企业做好生产管理。
但是精益管理毕竟是日本企业的成功经验，有一些内容是根基于他们国家的民族文化和特定国情的，与我国的企业情况并不完全契合。
市面上有很多精益管理的书，读者学习之后，受益颇微，很大程度上是因为虽然理论上很完美，但是在实际中没有可操作性。
读者仅仅是了解了一套精益生产的优点和成功案例，却不知道在工作中如何实施精益生产。
因此笔者在多年日企管理实践的基础上，结合国内培训师和企业管理顾问的丰富实战经验，并根据我国企业的实际情况和需求，以为生产制造企业实践“精益生产现场管理”为目标，出版《图解现场管理一本通》《图解成本管理一本通》《图解安全管理管理一本通》《图解效率管理一本通》和《图解质量管理一本通》一套系列丛书。
本套系列丛书注重拓展企业管理者的战略视野以及培养其解决实际管理问题的能力，为生产企业提供了系统的全面的生产管理指导方法。
与市场上传统生产管理类图书比较而言，本套丛书不同之处是，力求系统而全面地指出现场管理存在的问题；综合分析现场、成本、安全、质量、效率五个重点问题，各个击破。
五本书既是互相独立的个体，又互相呼应，真正做到全方位解决企业的管理问题。
特别值得一提的是，本套丛书不仅生产管理理念新颖独到，而且采取图解的形式，是管理理念清晰明了。
笔者力使用求通俗易懂的文字，以引人入胜的故事，结合丰富的图片、详实的数据图表、经典案例分析，深入浅出地讲解企业管理精髓和实用技巧。
最后附录部分是企业管理中常用的一些工具表单，可直接用于对管理效果进行实际检验，帮助管理者查漏补缺。
“磨刀不误打柴工。
”阅读、学习本套丛书，可以帮助管理者优化企业结构，促进制造业结构升级，在全球产业链中抢占高技术和高附加值的生产环节。
愿本套书能成为广大企业管理者在管理工作中的得力工具，也为我国制造业走出“微笑曲线”的地段出境略效绵薄之力。
企业运营系统改善顾问、成本管控专家黄杰
2010年12月
序言的要点：
首先序言讲了中国企业面临的严峻局面：
“中国制造”主要是加工制造，附加值低。
临的现状是：
产品的生命周期越来越短。
靠传统的勤扒苦做的经营方式已经无法获得大额的利润，有时甚至难以维持企业的生存。
在全球性金融危机的倾轧之下，很多“两高一资（高能耗、高污染和资源性）企业纷纷左支右绌，捉襟见肘。
而其他方面的生存环境对中国企业来说也不乐观。
接着指出企业的出路：
只有把核心技术和生产体系、管理体系当作支撑，“中国制造”才有在艰难的环境中存活下来的可能，才有生存发展的新天地，才有走向国际的自信和勇气。
市场在很大的程度上也依赖于生产管理。
基础管理是企业生存和发展的根基，生产管理是基础管理的重要内容。
制造加工中，产品成本的50﹪——80﹪是在现场生产环节中产生的，90﹪的问题源于生产管理。
指出管理的重点在于生产管理提出生产管理如何抓？
包括哪些内容？
怎样管理？
介绍日本的精益管理，并引出作者自己的经验：
因此笔者在多年日企管理实践的基础上，结合国内培训师和企业管理顾问的丰富实战经验，并根据我国企业的实际情况和需求，以为生产制造企业实践“精益生产现场管理”为目标，出版《图解现场管理一本通》《图解成本管理一本通》《图解安全管理管理一本通》《图解效率管理一本通》和《图解质量管理一本通》一套系列丛书。
接下来是介绍他的系列丛书。
其实，我们向他人学习、向书本学习从来不指望有什么神奇能包治百病的灵丹妙药。
都是要接受别人先进的思想理念、先进的方法，通过研究自己工作实际，运用别人的先进方法解决自己的问题。
正像柳传志先生说的：
“就我个人的体会，做企业的管理有些像做中餐。
两者相似之处在于，对艺术性有相当高的要求。
名厨与庸橱的区别，就在“分寸”二字上。
若想找准火候的关键点，主要凭经验的积累来获得，而非菜谱上所标明的“几分钟到几成熟”那么简单。
仅一个“酌量加盐少许”就能从根本上改变一道菜的口味与滋味，但是若想将这个“酌量少许”的程度拿捏准确，非得相当的灶前实践不能养成。
企业管理的规律与这其中的道理有相似之处。
”
所以，学了——得了——会了——用了——成了。
这五步是我们学习的步骤。
最终是要用，要解决实际问题。
要在不断实践过程中摸索出自己的管理特色来。
学习成果最终检验标准是企业的成本在降低。
第一章成本管理结构模式与职责权限
本章首先介绍了大、中、小各类企业的成本管理组织结构的模式。
大型企业中，在财务总监及财务经理的领导下，设置资本预算主管、资产管理主管、成本控制主管、人力资源主管、采购成本主管、物料成本主管、产品研发成本主管、质量成本主管、库存成本主管等九名主管，并在每名主管领导下各设置两名专员，分别从公司财务成本、人力资本、采购成本、生产物料成本、研发成本、质量成本、库存周转成本等方面进行成本监控管理。
事实上各企业都有自己的成本管理。
在学习先进管理办法的时候，要掌握的是其思想理念和智力思路，不一定非的照抄哪些人或哪些企业的管控模式。
一位读了本书的同事说：
在“以预算为中心”的管控体系中，每一个管理环节中都渗透着出对成本的控制，除预算管理人员是专职成本管理者以外，各个管理环节虽然不是专职管理人员但是在工作中都实施着成本管理。
也可以说在以预算为中心的管理体系中管理者全员都是或都应该是兼职的成本管理人员。
但是并不意味着以预算为中心的企业中就不需要学习这本书，相反，由于很多人是在兼职地从事成本管控工作，其概念相对淡薄，所以更应该在更多的管理者中间强化成本管控的理念，让企业的每一个细胞都渗透着成本管理的血液。
如果能够在每一类管理工作中都能汲取这本书的管控理念，形成全员自觉控制成本的企业文化，就可能在成本管理中对本书所举案例公司成本管理的超越。
这位同事的观点对我们是很有启发的。
对于我们来说，关注的重点不是设不设那些岗位，而是无论专职人员还是兼职人员在工作中贯彻的是哪种工作职能。
在整个管理体系中预算、成本的意识是否得到真正的执行。
在本书第一章中的职责权限部分中，对财务总监、财务经理、预算管理人员的任职条件、岗位职责、主要权限与一般公司的设计基本相同。
所不同的是还设置了成本控制主管、人力资源成本管理主管、采购成本主管、物料成本主管、产品研发成本主管、质量成本主管、库存成本主管等主管和专员实行专职成本管控。
对成本控制主管，突出不定期的成本检查的职责和对公司的成本有控制权的权限；
对人力资源成本管理主管突出了组织对人力资源成本费用进行核算、编制人力资源成本报告并审核，编制人力成本控制方案的职责；
对采购成本主管突出了对公司采购成本的控制权；
对物料成本主管突出了负责公司物料费用的控制，提出降低物料成本的方案，改善物料成本控制工作，协助有关部门建立物料档案；
对产品研发成本主管强调了负责研发费用的控制，提出降低研发成本控制的方案；
对质量成本主管强调了负责公司质量管理成本控制数据库；
对库存成本主管等主管强调了编制库存成本分析报告，提出降低库存成本的措施，负责库存成本费用的预算与控制，降低库存成本。
从以上岗位设置和所强调的岗位职责和我公司预算管理的思想属异曲同工，所有管理者在工作中都要考虑成本，在成本意识强化的管控体系中，费用预算控制当然能得到根本的保障。
第二章成本全方位管理方案
第一节成本的基本概述
一、什么是产品成本：
产品成本是企业为生产一定种类和数量的合格产品所支付的各种费用之和。
就是在为本期生产产品而发生的费用，具体发生在一定种类和数量的合格产品上的生产费用。
一般包括：
直接材料、直接工资、制造费用。
直接材料是指企业生产过程中实际消耗的原材料、辅助材料、包装物料、外购半成品、燃料动力等其他生产所用的直接材料。
直接工资是指直接从事产品生产的一线工人的工资、奖金及福利费用。
制造费用是指生产车间为组织和管理生产所发生的费用。
包括：
生产管理和服务人员的工资、车间的固定资产折旧费、机物料消耗费、租赁费、低值易耗品摊销费、办公费、水电费、取暖费、旅差费、保险费、福利费、劳动保护费、劳务费等其他制造费用。
产品成本的意义：
反映生产管理水平的高低，产品成本是制定产品价格的重要依据。
二、什么是质量成本
质量成本是总成本的一部分，是为了保证和提高产品质量而支出的一切费用。
质量成本不包括合格品的制造、检验费用。
质量成本包括外部质量保证成本和运行质量成本。
外部质量保证成本是指在研发、制造、销售过程之外产生的质量成本。
运行质量成本分为预防成本、鉴定成本、内部损失成本和外部损失成本。
三、什么是人力资源成本
人力资源成本是企业为实现生产经营目标创造最佳经济效益和社会效益，为其劳动力所支付的各项费用的综合。
人力资源成本分为获得成本、开发成本、使用成本、离职成本。
获得成本是企业在招聘和收录员工过程中发生的成本含招募成本、选择成本、录用成本和安置成本。
开发成本是企业为提高员工职业技能与工作效率，对员工进行培训所发生的成本，含岗前培训成本、岗位培训成本、脱产培训成本。
使用成本人力资源的使用成本是指企业在使用员工过程中所发生的成本。
含维持成本、奖励成本、调剂成本。
离职成本人力资源离职成本是指员工离开企业所发生的成本。
含离职前低效成本、离职补偿成本、离职后岗位空缺成本。
第二节成本控制管理方案分析
一、人员成本快速降低的管理方案
人是企业里最活跃最有创造力的因素。
良好的人员成本会给企业带来巨大的财富，而人员成本浪费则会给企业带来很大的损失。
进行可以从以下几方面进行人力成本管理：
1、发现人员浪费
人员过剩是浪费的源头，它会降低企业的工作效率，使这种低效率形成氛围，长此以往，形成一种低效率的文化，对于企业来说是致命的。
企业人员过程的表现为：
1）员工装作很忙的样子；2）员工不断地加班；
3）经常看到员工上班时看报纸，喝茶；
4）管理者经常随意安排工作，不让部属闲着。
A、发现人员浪费方法：
第一步，分析各项业务流程，各项业务明确化；
第二步，以一日或一周为单位，调查各项业务发生次数；
第三步，对各项业务设定所需时间，例如处理100张票据的时间；
第四步，计算出每日或每周业务所需总时间，包括休息、去洗手间的时间及其他认为耽误的时间；
第五步，统计出全员处理业务的时间总合；
第六步，计算人员过剩率，通过计算本部门各种业务所需的时间求出所需人数，与目前部门实际人数比较。
B、业务改进法
第一步，此项业务是必要？
能否省掉？
第二步，如果不能省掉，又无其他更好的办法？
第三步，改变各项业务的执行顺序，能否节省时间？
第四步，对原有日程计划、办公司布局、工作分配等进行重新修订能否节省时间？
2、组织结构优化
组织结构优化的思路：
第一步，将关键部门汇报层次提高到尽可能高的层面，和他们的职能重要性相一致；
第二步，重新安排汇报关系，市有关部门向合适人员汇报；
第三步，裁减使用不当的人员，尤其是管理人员；如可行可以合并一些部门；
第四步，尽量减少管理部门的汇报层次；
第五步，根据生产组织中每个人的优缺点作最后调整。
组织结构优化对企业利润其直接和重要作用。
因此企业的组织结构优化至少每年进行一次。
二、采购成本快速降低管理方案
控制采购成本需抓住以下几个环节：
1、选择合适的采购人员
1）人品方面，要求简洁可靠，能拒绝诱惑；主动积极，不断进取，勤于动脑；尽职尽责，具有使命感；有能承受困难的毅力；有耐心和良好的涵养。
2）能力方面：
要具有一定的商务经验、谈判经验、计划经验、控制经验。
2、做好采购谈判工作
一次成功的谈判能将期望价格降低3——5﹪，可见谈判对采购成本的影响之大。
谈判要点：
1）做好谈判前的准备工作：
对供应商进行资格认证，从供应商的生产规模、资金实力、技术条件、产品质量、资信状况、付款要求、供货及时性等进行全面考察，初步确定目标供应商选择范围；了解谈判对象职位与权限；换位思考，在谈判开始时，不能提一个较高的价格，否则供应商很可能侥幸以他们最初的价格成交。
但价格也不能低得离谱，否则会出现为自尊而发生的谈判僵局。
2）掌握一些谈判技巧
首先开价，取得谈判主动地位；永远不要统一供应商的第一次开价；在对方没有提出异议前不要做出任何让步；记住对方总有一些合理的条件是可以接受的；谈判地点最好是选择在本企业的办公室；适当给供应商一些压力。
3）遵循合作五项原则：
A、双方以对等立场展开合作；
B、合作改善却不以公开所有秘密为前提，但应尽量去除隔阂和障碍；
C、互相知道的业务秘密决不提供给第三者，否则合作就不会互利；
D、互相考虑对方利益，计划要尽早尽快告诉对方，有变动要求一定要及时通知；
E、帮助供应商改善管理和提高技术是最大收益。
三、物料成本快速降低管理方案
企业总成本中，通常物料成本能占到50﹪左右，这是成本工作的重点。
可以抓住以下几个方面降低物料成本：
1、合理进行物料发放管理
1）物料发放步骤：
A、下达生产命令：
根据生产计划向各部门下达生产命令，各部门向仓储部发送领料单；
B、核对领料单：
仓储管理人员接到领料单后，于物料清单进行核对，如有误，通知更改，如无误，交物料员发放物料；
C、发放物料：
物料员将物料清点装好后，在物料卡上记录相关信息，检查物料卡记录是否正确，最后在物料卡上签字；
D、交接物料：
物料被送往备料区后，物料员和备料员办理交接手续。
双方确认后签字，各自将相应联单取回；
E、记录物料发放账目：
仓储管理人员根据发料单将实际发放的物料数目记入帐目，保证帐、物一致；
F、保存并分发单据：
仓储管理人员保存好每天发放物料的所有单据，进行分类整理，并存档或分发到有关部门。
2）发放物料注意事项
A、领料单上应表明物料名称、型号、数量、物料用途等，还要有核算员和领料员签字。
若物料在计划之内，要附上物料计划；若物料是限额供应，要与企业限额制度相一致；若物料是审批物料，，要有审批人签字；若超额领取，零料人没有超额物料的相关手续，则不得发料。
B、发料时应遵循先进先出、发放就聊、储备新料的原则进行发放。
发料时还应坚持盘点、核对的原则。
C、库存管理人员在调拨物料时，要有物料需求部门的审查单位证明、货款总额和财务公章。
若发现物料价格不符或货款短缺，要尽快通知开票人核对。
D、专项申请物料超过计划采购的部分，申请单位必须亲自领用。
可以分割处理的常备物料，申请单位要本着节约的原则，拆零供应。
E、发料必须在领料人和接料人之间办理交接手续，当面交接清楚，防止出现差错。
F、库存管理人员负责保管所有发料凭证，不能丢失。
G、物料帐目要日清月结，及时汇报，所有字迹要清楚。
2、防止缺料、断料
企业一旦出现缺料断料就会造成巨大损失，所以要采取措施防止缺料断料。
1）缺料断料原因：
供应商不按期交货；超出企业的计划物料损耗；客户订单紧急，仓库无备料；产品设计临时发生改变；企业资金周转出问题；人为疏忽或其它因素。
2）预防缺料断料的措施
加强供应商供货能力和服务的质量管理，了解其备料情况和备料进度；
掌握各部门现在和将来物料需求情况，对每种物料需求情况进行定期审查；
企业各部门至今要建立信息共享系统，及时了解计划变动情况，以应对突变；
根据物料储备情况、消耗情况等来进行计划生产，防止断料情况出现；
加强对仓储人员的管理，正确记录物料存储情况，并定期检查核对。
3、物料管理5适原则：
适时：
在需要的时候及时供料，保证不断料；
适量：
根据企业自身对物料需求量来确定物料的数量，而此时也要考虑供应商的供货数量；
适质：
企业采购的物料与仓库发放的物料的质量是符合技术要求与国家标准的；
适地：
要选择尽量与适用地叫金或供货最方便的供应商；
适价：
在保证满足其它条件的前提下，争取到最低的采购价格。
四、研发成本快速降低管理办法
1、研发设计三大误区：
过于关注产品性能忽略产品成本；关注表面成本，忽略隐性成本；急于开发新产品，忽略原产品再设计。
2、研发产品控制三大原则：
1）以目标成本作为衡量原则；
2）剔出不能带来产品市场价格却增加产品成本的功能；
3）从全方位来考虑成本的下降和控制。
3、产品的标准化设计
其步骤为：
第一步，选定标准化对象；
第二步，分解产品的组成部分；
第一步，设计部件通用构造
第一步，设计部件标准；
第一步，采用产品标准化。
4、推行零部件标准化。
5、开展价值工程分析
五、质量成本快速降低管理方案
1、研究质量成本的目的：
1）为成本分析和决策提供事实依据；
2）使企业建立明确的战略目标；
3）提高企业的经济效益；
4）增强企业市场竞争能力。
2、如何进行质量过程控制：
1）培训，提高员工质量意识与技能；
2）建立质量信息反馈系统；
3）产品出厂控制；
六、库存成本快速降低管理方案
库存的作用：
防止缺货，满足销售需求；将生产阶段分离，增加了生产的柔性；预防价格上涨；降低购买成本；降低运输成本。
1、认识库存浪费
2、发现并消除不必要库存
3、实施弹性订单。
库存控制的核心是三不：
不断料、不呆料、不屯料。
——40页
前两章小结
本书在序言中说：
靠传统的勤扒苦做的经营方式已经无法获得大额的利润，有时甚至难以维持企业的生存。
在全球性金融危机的倾轧之下，很多“两高一资（高能耗、高污染和资源性）企业纷纷左支右绌，捉襟见肘。
而其他方面的生存环境对中国企业来说也不乐观。
只有把核心技术和生产体系、管理体系当作支撑，“中国制造”才有在艰难的环境中存活下来的可能，才有生存发展的新天地，才有走向国际的自信和勇气。
质优价廉的产品是在设计、生产、销售等一系列生产环节中形成和实现的，生产管理既是整个制造管理的中心，也是改善的源头。
显然本书所要解决的问题是在生产管理上解决中国企业的实际困难。
面对更多的是粗放式管理的企业。
不注重成本管理，不会进行成本管理，或者做不好成本管理的，都会从本书中获得很大的收益。
读书获得收益是一回事，能在实践中取得应用，应用取得成功并获得自己的心得才是更深层次的事情。
读了这本书的前两章，让我们还一种收获，那就是重新认识我们自己头脑中的管理理念和手工的管理工具。
我们的“以财务管理为核心和先导，实施全面预算管理”的管理思想正是贯穿全部管理中都渗透了成本管理的理念。
比起专门设置几个人来管理几个方面的成本，则更加深入。
我们更加懂得我们自己握有更有力的法宝。
只可惜的是，比起黄杰来，我们没有人把我们的法宝总结出来，推到更高的层次上。
当然，好的东西还在于好好地去应用，就像手里拿着一枝好箭，不断夸这“好箭！
好箭！
”而不射出去，也是不顶用的，还要很好地去应用，去执行，去总结。
再有本书第二章列举出六种成本管理方案，都是很好的。
都有很大的指导意义。
其实我们的工作中很多人也都创造出一些很好的管理办法，也值得自己很好地去总结。
例如我们的物资超市管理方法，在很大程度上超越了国内企业的管理办法。
从根本上做到了“不断料、不呆料、不屯料。
”如果黄杰了解这一做法，一定会把这件事当作成功案例写进这本书里去的。
前面两章给我们各种管理岗位人员以成本管理的思路和理念，后面的内容将是分类去阐述各种不同管理部门的具体做法。
各类管理者如果时间紧张可以重点阅读与自己工作相关的部分。
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