家乐福中国市场分析报告.docx
《家乐福中国市场分析报告.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《家乐福中国市场分析报告.docx（15页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
家乐福中国市场分析报告
家乐福中国市场分析报告
2010级市场营销
演讲——马磊
PPT制作——于家英
资料搜集——闫秋蒙
报告撰写——王莉
目录
摘要……………………………………………………
一、问题的提出………………………………………
二、家乐福概况………………………………………
1、家乐福集团简介…………………………………
2、家乐福店名、商标及选址……………………
三、家乐福经营的黄金定律………………………………
1、选址科学化…………………………………………
2、强大的商品管理机构…………………………
3、强大的电脑支持功能………………………………
4、简洁的组织结构……………………………………
5、完整的企业文化……………………………………
6、强烈的防损意识……………………………………
四、家乐福市场营销环境分析
1、宏观营销环境
2、微观营销环境
五、市场竞争状况分析
1、SWOT分析
2、波特竞争分析
六、家乐福配送体系分析
摘要
21世纪是信息的时代，谁掌握了信息的源头，谁就占领了市场。
中国在进入21世纪以来，随着经济的飞速发展，零售行业竞争日趋激烈起来，从外企沃尔玛，家乐福等的进驻，以及本土的世纪联华，易初莲花，丹尼斯等，无处不显露出这个行业的生机勃勃，盘踞世界零售第一的沃尔玛与零售第二的家乐福狭路相逢，究竟会怎样呢，面对沃尔玛和本土企业的压力，家乐福将怎么应对，它们会采取什么样的策略，通过对家乐福中国的内外部环境，行业竞争者因素的深入分析，资源能力分析，探讨家乐福集团如何根据自身实际情况找到企业自身的优势和弱点，明确面临的机会和威胁，以缓解企业目前不利局面，成功打开中国市场，并力压沃尔玛，成为中国零售行业的老大。
本文还较为系统和科学地为家乐福中国制定了眼下的战略方针，为企业的未来发展指明方向。
一、问题的提出
（1）家乐福对其产品是如何定位的呢？
（2）家乐福已成为全球第二大零售企业，其能取得如此骄人成绩，其经营模式有哪些可取之处？
（3）家乐福为使其产品能顺利进入中国市场，其在产品本土化方面做了哪些努力？
（4）依据家乐福的经营现状与其对未来的发展战略，家乐福在不久的将来会赶超沃尔玛吗？
二、家乐福概况
（一）、家乐福简介
家乐福（Carrefour）成立于1959年，家乐福成立于1959年，由傅立叶和德福雷家族创建,是大卖场业态的首创者，是欧洲第一大零售商，世界第二大国际化零售连锁集团。
现拥有11,000多家营运零售单位，业务范围遍及世界30个国家和地区。
1963年家乐福第一家店于法国开幕，家乐福集团也是量贩店（Hypermarket）业态的首创者；1999年与普美德斯（Promodes）合并后，成为欧洲第一、世界第二大的零售商。
目前在世界29个国家地区拥有超过11000多家营运零售店，目前主要以三种经营型态呈现，分别是：
大型量贩店、量贩店以及折扣店。
此外，家乐福还在一些国家地区发展了便利商店和会员制量贩店。
以2004年为例，整个集团员工总数超过43万人，仅次于沃尔玛，于世界量贩集团排名第二。
（二）、家乐福店名、商标及选址
1、carrefour含义：
法文意为“十字路口”，中文含义，“家家快乐又幸福”
2、标志含义：
家乐福是法国的企业,红蓝白是法国国旗的颜色,也是西方国家用于庆典的颜色
3、选址的科学性：
（1）开在十字路口，十字路口也是家乐福选址的第一准则;
（2）西方选址，3—5公里商圈半径；中国标准，公共汽车8公里车程，不超过20分钟的心理承受力（3）灵活适应当地特点。
三、家乐福经营的黄金定律
家乐福的成功在于精细、科学的管理，主要表现在6个方面：
选址的科学化，强大的商品管理机构，强大的电脑支持功能，简洁的组织结构、经营理念及高效现场管理，完整的企业文化和强烈的防损意识。
（一）选址科学化
1、开在十字路口。
Carrefour（法文意为十字路口）第一家店是1963年开在巴黎南效一个小镇的十字路口，一火爆，大家都说去十字路口，把店名给忘了。
十字路口成为家乐福选址的第一准则。
2、3－5公里商圈半径。
这是家乐福在西方选址的标准。
在中国一般标准是公共汽车8公里车程，不超过20分钟的心理承受力。
3、外聘公司进行市调。
一般需要分别选两家公司进行销售额测算，两家公司是集团之外的独立公司。
4、灵活适应当地特点。
家乐福店可开在地下室，也可开在四五层，但最佳为地面一、二层或地下一层和地上一层。
家乐福一般占两层空间，不开三层。
这比沃尔玛、麦德龙灵活。
（二）强大的商品管理机构
1、在全球采购商品。
一个商品进入家乐福，厂商首先要与总部谈判取得认可，各分店通过系统订货，不进系统，无法结算。
2、家乐福对全球供应商素质要求高：
拥有出口权厂商或出口公司； 价格具有竞争力；良好品质保证（不是品牌）；大批量生产与供货能力,
3、建立强大的商品管理机构。
商品是店铺运营的中心，家乐福十分重视商品管理。
公司设立商品部总监，管理5个商品部。
（三）强大的电脑支持功能
中外零售企业最大的差距是系统管理，主要表现为信息系统的完整性、指导现场管理的方式。
现场管理以电脑为主，人绕着电脑转。
1、电脑功能。
2、查询与报举功能。
发挥电脑查询和报告功能，进行相应的分析，对提高业绩大有帮助。
（1）销售查询（即时性）
（2）商品流动报告：
（3）自动补货报告：
（4）促销分析报告：
（5）最大销售额分析报告
（6）每日变价报告：
（四）简洁的组织结构
开店前有三件事要做：
选址、选址、选址；开店后有三件事要做：
建立机构、树立经营理念、进行现场管理。
1、建立简洁的机构。
家乐福店铺由店长负责管理，店长指定一个处长负责。
另外有值班经理（处长或服务部门课长）。
2、树立家乐福特有的经营理念：
一次购足、超低售价、免费停车、自助服务、新鲜品质。
超低售价不是每种商品都是超低售价，有的零毛利，有的可达15%。
超市不是百货店、不是五星宾馆，但必须提供自助服务条件，让顾客便利找到，不开口说话，就能找到商品和价格。
促销品至少有两个价格牌。
如果顾客或员工60%的人问商品，40%问价格，这就表明商品陈列有问题。
超市没有服务员，只有理货员。
3、现场管理。
家乐福店铺的现场管理主要表现为巡查管理。
（1）巡视管理。
用巡检表控制，可分为好、差和有待改进两个标准。
具体项目包括：
高价品店房是否上锁、有无开箱、卖场是否缺货、仓板谁好、无条形码商品是否放在待加工区、照明浪费否、卫生安全否。
（2）细致巡查：
清洁、缺货与订货、重要商品、促销区、陈列标准，扫描测试，安全等。
（五）家乐福的企业文化
顾客
在每一个国家、每一种业态，在最好的商品选择中提供最优的价格。
员工
提供一份有前景的工作和激励性的报酬，并以此使员工在相互信任的氛围中充分发挥自我能力，并提升自我。
股东
提供持续的投资回报，并保证我们多元化及全球化的成长前景。
合作伙伴、特许经营店或分公司
拥有领先的业态和品牌，专业的市场和销售知识，采购能力和不断进步的技术。
供应商
提供市场、顾客信息，及在平等与互惠的关系中为完善产品进行的合作
全国性和当地社区
作为有责任感的经济成员和企业公民，积极参与社区的活动。
《家乐福承诺》
·引进国外先进的营业设备和全新的零售经营理念（一站式购物）
·改善和提高中国市民的生活水准
·增加国家财政收入，促进社会经济发展
·为中国提供大量的就业机会和更多的发展事业的机会
·建立供货商的合作伙伴关系，帮助他们了解市场需求，改进和优化生产，为中国制造业的发展做出应有的贡献
·积极参与各类社区公益活动
·吸引外资制造商来华投资
·本土化经营策略
·家乐福尽可能从中国采购本土产品，出口到其全球分店销售
（六）强烈的防损意识
1、日常损失防范（保安）队伍。
（1）三米原则：
每个员工在你三米之内就问候顾客，非贼会认为有礼貌，贼会担心而放弃偷窃。
（2）后仓管理：
不许有开箱、不许有代用箱，否则财码；高于商品平均价，高单价商品锁上，有保安见证。
（3）条码管理：
条码掉换是损失重要的原因。
供货商买条码同去购，很危险。
（4）收银钱管理：
每月允许40元以内长短额，长的免寄大于缺款。
每次查看箱底、管底，漏扫每天超过1000元，还有没查的；整箱的要开箱。
（5）磁码原则：
纺织品、鞋、CD/VCD，烟，酒都贴，每家商场用2－2.5万元。
（6）提包控制原则：
采取存包制度。
提供防盗包，女士随便。
2、周期盘点/大盘点。
做出不流动商品报告（或条形码错、或丢等）、负库存报告（一查到底，找到原因）和进行免费赠品控制（单独控制）。
3、审计制度。
定期对商场日常营运主要环节进行核查。
不向店长汇报，向总裁汇报。
以保持商场营运标准，提供现场培训指导。
四、家乐福市场营销环境分析
（一）宏观营销环境
1、经济环境分析
改革开放三十年里，中国国民经济持续增长，综合国力和国际影响力实现了由弱到强的举世瞩目的巨大转变。
2007年以后，国民经济保持平稳快速发展，呈现出增长较快、结构优化、效益提高、民生改善的良好运行态势，连续五年增速达到或超过10%。
2007年中国城镇居民人均可支配收入13,786元，同比增长17.2%；农村居民人均纯收入4,140元，同比增长15.4%。
中国经济的持续发展和人民生活水平的不断提高，将进一步推动中国零售行业稳步健康发展。
零售行业产业结构进一步提升和优化。
在产销规模继续扩大的同时，中国的大人口优势将衍生出更加广阔的细分市场空间。
2、政治法律环境分析
在改革开放以来，中国加入了WTO世贸组织以后，我国大幅度放宽对外资进入中国的限制，在中国的批发、零售业中，已于2004年12月11日取消了对外资取消了外资出资比例、设店数量和设店地区的限制，这为家乐福进一步发展扩张提供了良好的外部环璄。
3、技术环境
随着科技的发展，高科技技术逐步应用到我们日常生活当中，大商场中对食物的保鲜技术，让顾客轻松选购健康的食品，对售出货物进行统计技术，让商场及时了解到顾客对产品的需求，从而更好的为顾客服务。
（二）微观营销环境
1、企业的基础设施
家乐福由于起步比较早，盈利较多，因此资金雄厚，在商场建设方面颇有心得，商场都被设计成独特的家乐福风格，比较能吸引顾客。
2.人力资源管理
人力资源部门的定位是战略伙伴、企业文化的推手，除了人事行政的常规化流程管理之外，她更是人才培育的基地，以及变革的推动者。
为了培养优秀的人才，家乐福成立了专门的培训中心，她所扮演的一个重要角色，就是培养各种人才，特别是培养领导型人才以满足中国市场快速扩张的人才需求。
3.研究与开发
家乐福不仅仅销售别的商家的产品，家乐福自己也开发了将近2000个食品和非食品的家乐福产品。
4.进料后勤分析
对于进货，家乐福采用的是直供模式，主要特征是能够快速补货，但这建立在供应商在当地有配套送货体系的基础之上。
如果当天出大单，则可以当天下订单补货，最迟第二天可以补到店内，从而缩短了缺货的时间。
5.生产
家乐福开发了将近2000个食品和非食品的家乐福产品。
仅在家乐福门店以最优惠的价格和最严格的质量控制以及不同品牌形式出现。
6.销售
家乐福通过自己规模大，影响力广，对商场货物进行大肆的广告宣传，促销，刺激消费，而且每到逢年过节，超市总会针对节日举办一些活动，发一些宣传单，增加销售。
7.售后服务
在家乐福的入场口，以及货架上，你可以随处可见醒目的字体写着；“您如果发现在方圆3公里内，有哪家超市的价格低于家乐福，家乐福就退还您3倍价格赔偿。
”另外，你如果买的是衣服，布料之类，在家乐福都有专门的裁缝为你免费修改衣服大小，直到合你身为止。
五、市场竞争状况分析
（一）SWOT分析
机会O
1、政治环境稳定，经济持续发展。
2、我国是人口大国，市场需求大。
3、人们消费习惯的改变，重视健康与生活品味的风。
4、生活水平的提高，使人们热衷于逛超市。
威胁T：
1.市场竞争越来越激烈。
2.行业竞争对手的威胁
3.新产品和替代品越来越多
4.顾客消费开始变的越来越理性，广告的影响越来越小。
优势S：
1规模大影响力广
2产品齐全，价格低廉
3独特的直供渠道
4在群众中口碑比较好
5敏感的市场观察力
SO战略：
1.利用规模大影响力广，加强商场营销活动，定期推出优惠活动，吸引顾客。
2.利用独特的直供渠道，降低成本，降价促销产品。
ST战略：
1.坚持自己的战略，敢于推陈出新。
2.商场货架摆放人性化设计。
3.不断完事自己，保持价格优势。
劣势W：
1质量管理存在漏洞
2.向供应商收取高额入场费
WO战略：
1.加强质量管理
2..完善激励机制，实施科学管理。
3.适当降低入场费用。
WT战略：
1.与供应商建立良好的合作关系。
2.避免与竞争对手正面竞争。
（二）波特竞争分析
1、行业内竞争者分析
在2005年零售市场完全开放后，参与竞争的对手越来越多，竞争也越来越激烈。
目前全球前五十大零销商如沃尔玛、乐购、大润发、易初莲花、乐天玛特等几乎全部登陆中国。
由于大部分零售商都将自己的精力都放在了中国这个潜力巨大的市场，因此竞争格外激烈。
许多外资零售商占据了相当的市场份额，这样竞争激烈的情况家乐福面临着客源流失的威胁。
同时，中国本土的大型超市也在迅速崛起。
但家乐福最大的竞争者却是沃尔玛。
图：
家乐福与最大竞争对手沃尔玛的数量和力量对比
2009年销售额
门店
2010年销售额
门店
家乐福
366亿元
156
420亿元
182
沃尔玛
382亿元
175
400亿元
215
总资产
销售成本
净销售
净利
沃尔玛
1707.06亿美元
4050.46亿美元
3046.57亿美元
148.48
亿美元
家乐福
515.53亿欧元
859.63亿欧元
680.98亿欧元
515.53亿欧元
毛利率
商誉
500强排名
沃尔玛
25%
161.26亿美元
1
家乐福
20%
114.73亿欧元
22
数据来源：
沃尔玛2010财年年报（截至2010年1月31日）家乐福2009年财报（截至2009年12月31日）及家乐福2010年业绩快报
2、与供应商的关系分析
家乐福的赚钱法宝则是向上游供应商收取高额进场费，挤占供应商的利润。
平等互利是商业领域最重要的原则之一，然而家乐福却缺少与厂家建立良好关系的基础，缺少跨国大公司的风范。
3．与顾客的关系分析
家乐福作为超级市场，其顾客的讨价还价能力不是有一个或几个消费者决定的，而是通过大量的消费者的一个整体的选择来决定的。
所以总体来说，顾客的讨价还价能力比较弱。
但超市是同质的，顾客还有其他选择，因为价格对于消费者的决定有很强的作用，因此，买方对价格的要求对超市而言，具有很强的作用力。
4.潜在侵入者分析
大型连锁超市行业这个领域存在较高的进入壁垒。
对于大型连锁超市行业而言，要想在一个新的市场获得成功，规模，也就是店面的数量是一个必要的条件。
对于大规模的刚性要求，也必然要求其资金数量的雄厚。
因此，大型连锁超市的行业进入壁垒很高。
而现在几乎所有的大型零售业公司都已经在中国大陆开展了自己的业务，新的进入者几乎没有。
故此我们可以看出，潜在的行业新进入者对家乐福的威胁不是很大。
5.替代品分析
中国城市人口多，密度大的特点，决定了大型超市与小型便利店呈现出互补的局面。
很多人认为小型便利店是大型超市的竞争者。
不过我认为从经营商品的特点来看，两者更多的是互补的关系。
存在竞争性，不过比较小。
而在中国目前的市场环境下，大型超市还没有一个真正能对其形成威胁的替代品。
六、家乐福配送体系分析
（一）家乐福配送体系
1、直供配送体系
作为大卖场模式的首推者，"灵活"和"适应"一直被视为家乐福成功改变中国人购物习惯的法宝。
从进入中国市场至今，与地方采购和店长负责制相辅相成的门店直送，一直是家乐福"因地制宜"管理模式的成功体现。
店长的"钦点"让家乐福许多货架上充盈着本地的产品。
加上所开门店位置多位于大中型城市，这让门店直送方式有了很强的操作性。
“小批量，多频次”的订货原则，保证家乐福可以尽量减少门店库存。
真正伤脑筋的是供应商们，本来利润就不高，面对家乐福在物流上的不作为，还得自己挖空心思节约成本。
家乐福的商品配送分几种情况，大部分情况是通过第三方物流实现的，费用由供应商承担。
2、损失自己满意客户
家乐福对顾客的重视，体现在四个字：
高度回转，建立在为顾客提供一次购足、货品新鲜和免费停车（有上千平米的地下停车场）上，顾客是家乐福真正的国王。
然而，在宽松的购物环境与失窃这对许多商家都难以解决的矛盾中，家乐福选择了加速电子监控队伍培训这条路，避免顾客触及监视的目光而产生反感，同时降低不应有的损失。
在顾客的过失性退货面前，家乐福宁愿牺牲自己的利益。
因为，顾客的失望，可能会给家乐福带来更大的损失。
（三）家乐福的配送模式
1、家乐福配送模式概况
家乐福的商品配送模式是以供应商直送为主,或先扩张连锁店数量然后修建配送中心,这也是为了现有商店的销售渠道而修建配送中心。
因为建立配送中心需要耗费大量的资金,而零售企业必须有大量的资金抢先在有利的位置开设新店,所以会选择先开连锁店再建立配送中心。
这种方式虽然灵活，但影响了供货速度，也加重了供货商的负担。
由于家乐福各门店自行采购，供货商不一，大大影响了供货速度；并且，家乐福目前的供货方式也加重了供货商负担。
随着中国零售市场白热化竞争的日趋激烈，建设区域物流配送中心无疑可以帮助家乐福加快店面更新速度，巩固市场。
而家乐福中国区正酝酿建立东北区、华东区、西南区、华南区、华中区五大区域性物流配送中心，以后供应商只要将货物运送至物流中心，各分店商品的配送统一由物流中心来实现。
2、家乐福的配送模式的好处
（1）送货快速便捷。
供应商资源多集中在同一个城市,如果是上午订货,下午商品就能够到达,连锁店可采取“小批量、多频次”的订货方式,同城供应商能更有效地帮助连锁店实现灵活订货方式。
（2）便于零售企业对供应商退换货物。
如果零售企业采用的是供应商直送的商品配送模式,零售商与供应商的联系会更加频繁,因此,商品的退换会非常及时。
（3）由于前期配送中心的建设需要花费巨额资金,因此对于资金紧缺且竞争较激烈的零售企业而言,这种发展模式可在短期内节省资金,但从长期来看,将会遇到提高成本的压力。
3、家乐福配送模式不足之处
（1）家乐福各门店自行采购，供货商不一，大大影响了供货速度；并且，家乐福目前的供货方式也加重了供货商负担。
（2）以牺牲供应商的利益为代价家乐福打破固有配送体系。
如果一旦与供应商的利益分配不均匀很有可能导致整条供应链的断裂。
（3）过于依赖电脑家乐福的物流很大程度上依赖着电脑的系统以电脑为主人绕着电脑转。
家乐福电脑发挥着11种功能既订单管理、自动补货、收获、退还厂商、价格变动库存调整、盘点、查询、报告等等。
（4）未建立总仓，过分依赖供应商。
家乐福基本不设物流配送中心直接把后台当作一个暂时的中转仓每天按照货物的上架、下架状况随时和供应商联系随时补充货物。
家乐福没有总仓终归是无法弥补的硬伤。
4、解决方案
家乐福也试图建立过自己的总仓与上海成协仓库的多年合作就是其试点的第一步这个属于供应商的“总仓”可以实现的功能还有很多。
比如以上海成协仓库为基地距离远的供应商通常把一部分货量大、销售快的货物储存在仓库以防止意外造成超市的货物短缺而在同城配送业务中上海成协则建议把流速慢的货物做一些储备因为不可能频送那样成本会太高。
事实存在的“总仓”将买卖双方做了有效的粘合不仅让供应商受益也间接提高了卖场的效益。
但是供应商的总仓终归是别人的不是自己的。
家乐福如果想建立起自己的总仓还需要不断的试验如何去过度、磨合是建立自己的总仓还是继续走家乐福模式是家乐福物流面对的最大考验。
七、家乐福营销策略
（一）产品策略分析
产品是指能够提供给市场用来满足人们某种需要和欲望的任何东西，包括有形产也包括无形服务。
本文主要从有形产品入手来研究分析家乐福的产品策略。
1、产品组合
产品组合是一个特定销售者授予购买者的一组产品，它包括所有的产品线和产品项目。
“一次购足”是家乐福大型超级市场的经营理念之一，只有高效的产品组合才让广大消费者有更广阔的挑选空间，有了“一次购足”的可能。
无论在家乐福的任何分店，都能看到规模不小的集饮食、休闲、娱乐、服务、购物为一体的商业圈、快餐店、理发店、游戏场，在国外甚至还有赌博场。
同时备有临时托儿所，胶卷冲洗店，提供银行存款和信用卡支付等一系列服务。
同时，家乐福还积极开发自有品牌，来丰富自己的产品组合系列，家乐福的自有品牌是一种由家乐福自己从设计、开发、原料选取、加工、以及到经销全过程控制的产品，主要包括食品、杂货、日用百货以及服装等四大类几百种自有品牌。
就是“想尽一切办法让顾客轻松找到便宜货”。
2、产品采购
1）家乐福的采购网络
家乐福集团为了向消费者提供质优价廉的商品，建立了全球性的采购网络。
家乐福全球采购中国总部于2002年9月1日正式落户上海，负责在中国境内寻找有实力的供应商，在互相交换新技术、市场趋势和商业信息的基础上，帮助中国企业按国际市场需求和标准开发产品，推动中国产品纳入家乐福全球销售网络。
在过去的数年中，家乐福在中国的采购业务增长迅速。
活跃在中国的家乐福采购专家们，凭借丰富的产品知识、专业的供应链管理经验，以及最新的国际市场信息，寻找并培养有国际竞争能力的中国供应商，将越来越多的“中国制造”纳入分布于全球的家乐福大型超级市场中。
2）家乐福的本地化策略
本土化策略已成为跨国公司向世界延伸的一项重要策略。
家乐福特别重视其分店的本土化工作。
从员工到商品再到货架的陈列等，都实行本土化。
家乐福每决定开一家分店，都得对当地的文化、生活习惯、购买力等因素进行详细而严格的调查与论证。
在中国，家乐福分店蔬菜的切法决不会是欧洲的横切法，一定是中国的斜切法或竖切法。
如在中国，消费者喜欢从大量的商品中选择自己喜爱的商品，然后购买。
为迎合中国消费者的这一爱“挑选”的习惯，家乐福的货架上增加了同类商品的供应量，以方便顾客选购。
跨国零售业在新进入一个国家或地区时，为获得在进货、人力资源方面的支持，并在短期内熟悉当地有市场，往往会采取联盟战略，选择与当地有经验的零售商结成战略伙伴的关系。
家乐福是选择伙伴的高手。
它每到一处，都会积极地寻找当地有经验的零售商并与之建立良好的协和关系。
家乐福挺进中国大陆城市：
北京、武汉、成都等时，统一企业也给予家乐福在宣传、供货以及促销等方面的各种形式的大力支持。
2、价格策略分析
超低价策略一直是家乐福赖以生存的法宝。
家乐福始终有10%左右的低价商品，然而这些商品却带动了其他90%的正常价格商品的销售。
家乐福之所以能保证超低价策略的实行，主要得益于以下几个原因：
◆大规模经营
作为大卖场业态的创始者,家乐福采取大规模经营方式,每个大卖场的面积在5000平方米以上,品项在15000种以上,在这个区间内容易达成规模效应，其商品定价毛利率较高，在14%-25%之间，所以在达到毛利率之前，家乐福的降价空间与同行业其他零售商相比要大,这是家乐福低价策略的保障。
◆繁华的商业环境
家乐福的大型超级市场一般都是在人口密集
升级会员 