岗前培训需求分析.docx
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岗前培训需求分析
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岗前培训需求分析
目前，新员工的岗前培训主要以人力资源中心的培训、各公司人事专员协助培训为主，对于批量招收的新员工人力资源中心会组织集体授课式培训，但是，对于零星招聘的新员工人力资源中心仅采取发放一张试卷给予答案让员工填写备案方式进行培训，该方式有效性差，员工不能真正的了解公司的管理制度。
另一方面，由于新员工对公司的制度不明确，矿工、不请假的现象比较严重，负责任的领导在新员工到车间面试时会对员工进行口头讲解，但是这样太耗费时间和经历，效果也不佳，另一方面由于没有系统接受过劳动安全方面的培训，员工工伤事故时有发生。
针对以上现状，我建议建立新员工岗前培训体系，为了提高效率，我建议由摩轮、汽轮、车业、机械涂料四个公司连手在人力中心的协助下实施。
二、 新员工岗前培训时间内容安排
建议实行轮月培训制度，既每月对上个月所有公司的新员工进行培训，每次由某一公司的人事专员负责担任培训讲师，也可以请有关领导进行教授，培训结束以考试方式进行效果评估，试卷由轮班的人事专员批改，批改后由人力资源中心统一整理并备案。
下面是培训的时间安排：
培训时间
培训对象
培训内容
培训效果评估
每月3号
下午4：
00-6：
40
早班新员工
企业文化、安全生产知识、纪律制度
笔试考核
6：
05-6：
20
安全文明生产
安全生产要求、重点安全防范和安全事故的处理
6：
20-6：
30
礼仪礼貌
礼仪、礼节、礼貌知识的学习和示范
四、培训效果的反馈
在每次培训结束后，将考试成绩反馈到各个公司，各公司对考试分数低于75分的同志要求重新参加新员工培训，对低于60分者进行淘汰。
海尔的新员工培训四步曲
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2005-3-2913:
44:
59
好的培训方式能引导帮助大学生正确、客观地认识企业，进而留住他们的心！
较有实力的企业每年都要引进一批大学毕业生，然后像“宝”一样进行培训，希望他们成长为企业未来的顶梁柱。
而每年新进员工的离职率之高又让不少企业头疼。
毕业生进入企业后，往往呆上一段时间，就会出现一个跳槽高峰期。
因为初入社会的年轻人思想难免偏于理想化，而工作后会发现现实并非想像的那么完美，容易出现心理落差。
这当然与大学生对社会、对企业了解不充分，思想不够成熟有一定关系，但是企业对新员工初期的培训方式也是相当重要的一个原因。
不同的培训方式会产生不同的结果。
好的培训方式能引导帮助大学生正确、客观地认识企业，进而留住他们的心！
海尔作为一个世界级的名牌企业，每年招录上千名大学生，但是离职率一直很低，离开的大部分是被淘汰的（海尔实行10/10原则，奖励前10%的员工，淘汰后10%的人员），真正优秀的员工多半会留在最后。
那么海尔是怎样进行新员工培训的呢？
第一步：
使员工把心态端平放稳
这第一步很重要。
有些企业迫不及待地向新进毕业生灌输自己的企业文化或职业技能，强迫他们去接受，希望他们能尽快派上用场，而全不顾及他们的感受。
毕业生新到一个陌生的与学校完全不同的环境，总会有些顾虑：
待遇与承诺是否相符；会不会得到重视；升迁机制对自己是否有利等等。
在海尔，公司首先会肯定待遇和条件，让新人把“心”放下，做到心里有“底”。
接下来会举行新老大学生见面会，让师兄师姐用自己的亲身经历讲述对海尔的感受，使新员工尽快客观了解海尔。
同时人力中心、文化中心和旅游事业部的主管领导会同时出席，与新人面对面地沟通，解决他们心中的疑问，不回避海尔存在的问题，并鼓励他们发现、提出问题。
另外还与员工就如何进行职业发展规划、升迁机制、生活方面等问题进行沟通。
让员工真正把心态端平放稳，认识到没有问题的企业是不存在的，企业就是在发现和解决问题的过程中发展的。
关键是认清这些问题是企业发展过程中的问题还是机制本身的问题，让新员工正视海尔内部存在的问题，不走极端。
要知道没有人随随便便跳槽的，往往是思想走向极端，无法转回时才会“被迫”离开。
第二步：
使员工把心里话说出来
员工虽然能接受与自己的理想不太适应的东西，但并不代表他们就能坦然接受了，这时就要鼓励他们说出自己的想法——不管是否合理。
让员工把话说出来是最好的解决矛盾的办法，如果你连员工在想什么都不知道，解决问题就没有针对性。
所以应该为他们开条“绿色通道”，使他们的想法第一时间反映上来。
海尔给新员工每人都发了“合理化建议卡”，员工有什么想法，无论制度、管理、工作、生活等任何方面都可以提出来。
对合理化的建议，海尔会立即采纳并实行，对提出人还有一定的物质和精神奖励。
而对不适用的建议也给予积极回应，因为这会让员工知道自己的想法已经被考虑过，他们会有被尊重的感觉，更敢于说出自己心里的话。
在新员工提的建议与问题中，有的居然把“蚊帐的网眼太大”的问题都反映出来了，这也从一个侧面表现出海尔的工作相当到位。
而有些企业做得就不够：
新进大学生因为来到企业后受到的待遇与招聘时的承诺不太符合，产生不满，这种不满情绪原本并不算什么大事，只是员工出来乍到时很自然的一种反应而已，但是这个企业却没有能很好的消除这种不满，反而造成了新员工情绪激化，导致新员工把老总堵在了办公室里要求给个答复。
而老总出来后居然说“你们愿干就干，不愿干就走人”！
把员工当作工作的“乞讨者”，员工还有什么理由留下呢？
第三步：
使员工把归属感“养”起来
敢于说话了是一大喜事，但那也仅是“对立式”的提出问题，有了问题可能就会产生不满、失落情绪，这其实并没有在观念上把问题当成自己的“家务事”，这时就要帮助员工转变思想，培养员工的归属感。
让新员工不当自己是“外人”。
海尔本身的文化就给员工一种吸引，一种归属感，并非像外界传闻的那样，好像海尔除了严格的管理，没有一点人性化的东西。
“海尔人就是要创造感动”，在海尔每时每刻都在产生感动。
领导对新员工的关心真正到了无微不至的地步。
你会想到在新员工军训时，人力中心的领导会把他们的水杯一个个盛满酸梅汤，让他们一休息就能喝到吗？
你会想到集团的副总专门从外地赶回来目的就是为了和新员工共度中秋吗？
你会想到集团领导对员工的祝愿中有这么一条——“希望你们早日走出单身宿舍”（找到对象）吗？
海尔还为新来的员工统一过了一次生日，每个人得到一个温馨的小蛋糕和一份精致的礼物。
首席执行官张瑞敏也特意抽出半天时间和700多名大学生共聚一堂，沟通交流。
对于长期在“家”以外的地方漂泊流浪，对家的概念逐渐模糊的大学生来说（一般从高中就开始住校），海尔所做的的一切又帮他们找回了“家”的感觉！
第四步：
使员工把职业心树起来
当一个员工真正认同并融入到企业当中后，就该引导员工树立职业心，让他们知道怎样去创造和实现自身的价值。
海尔对新员工的培训除了开始的导入培训，还有拆机实习、部门实习、市场实习等等一系列的培训，海尔花费近一年的时间来全面培训新员工，目的就是让员工真正成为海尔躯体上的一个健康的细胞，与海尔同呼吸、共命运。
海尔通过树立典型的形式积极引导员工把目光转移到自己的工作岗位上来，把企业的使命变成自己的职责，为企业分忧，想办法解决问题，而不单纯是提出问题。
现在海尔新来的大学生还处于培训初期，刚刚结束了导入培训进入拆机实习阶段。
但是不少人已经进入了“角色”。
他们利用周末时间走访各商场、专卖店，观察海尔的展台，调查直销员的表现，发现问题并反映给上级领导；还有的在和一般市民闲谈交流的过程中，发现了海尔产品或服务方面的缺陷，就把顾客的姓名、住址、电话等信息记录下来，反映到青岛工贸……
总之，由于大学毕业生是刚刚由学校进入社会，公司初期的培训方式就显得格外重要。
管理者应采取能与公司实际情况结合的技巧和方法，让员工自己去体验，自己去表现，让培训工作成为员工的一种主动行为。
新员工培训的内容和形式
新员工培训的内容一般包括企业通识培训、部门内工作引导和部门间交叉引导。
1、通识培训是指对员工进行有关工作认识、观念方面的训练，以及培养员工掌握基本的工作技巧。
新员工通识培训一般由人力资源部及各部门行政人员共同组织，由人力资源部门负责实施。
由人力资源部向每位正式报到的新员工发放《员工手册》，并就企业发展历程、企业文化、管理理念、组织结构、发展规模、前景规划、产品服务与市场状况、业务流程、相关制度和政策及职业道德教育展开介绍、讲解和培训，使得新员工可以全面了解、认识企业，加深认识并激发员工的使命感。
2、部门内工作引导则是在新员工通识培训结束后进行，由所在部门的负责人。
部门负责人应代表部门对新员工表示欢迎，介绍新员工认识部门其他人员，并协助其较快地进入工作状态。
部门内工作引导主要包括：
介绍部门结构、部门职责、管理规范及薪酬福利待遇、培训基本专业知识技能、讲授工作程序与方法、介绍关键绩效指标等。
要向新员工详细说明岗位职责的具体要求，并在必要的情况下做出行为的示范，并指明可能的职业发展方向。
3、对新员工进行部门间交叉培训是企业所有部门负责人的共同责任。
根据新员工岗位工作与其他部门的相关性，新员工应到各相关部门接受交叉培训。
部门交叉引导主要包括：
该部门人员介绍；部门主要职责；本部门与该部门联系事项；未来部门之间工作配合要求等。
新员工培训的形式多种多样，企业可以根据自己的实际情况选择采用。
对于企业基本情况介绍可以采用参观、讲解、亲身体验等形式；职业基本素质可以由企业内部领导、老员工与新员工座谈，现身说法，也可采用演讲的形式；团队与沟通的培训，可以采用游戏、户外拓展等方式，让每一个参与的人能够有切身感受；融洽新老员工的气氛，可以采用文娱、体育等多种形式；对于岗位工作，部门负责人可以采用讲解、演示、示范操作等形式进行。
新员工培训的注意事项
1、做好计划是新员工培训成功的基本保证。
预则立，不预则废为了避免新员工培训变成走马观花，流于形式，新员工培训必须在实施之前根据企业自身的具体情况和新员工的特点，制定详细的规划，对培训的内容、形式、时间、负责人、费用做出详细的计划，并对执行的过程进行监控。
2、新员工培训不是人力资源一个部门的事情。
对于新员工培训的责任部门和人员，一定要明确人力资源部、高层管理者、岗位所在部门负责人、相关部门负责人的职责划分，明确不同内容的责任主体，并在各自部门和岗位的考核中予以体现，以保证各岗位和部门担负起各自应尽的职责。
3、效果评估非常重要。
为了保证实际效果，新员工培训实施之后应及时进行记录归档和效果评估。
通识培训由人力资源部组织新员工进行测验和座谈，对于不合格者应给予补充培训。
部门主管负责就部门内工作引导对新员工进行测验，通过之后才能予以转正上岗。
这些信息记录将为今后的招聘、选拔、考评工作提供依据，对于改进和提高也非常重要。
案例分析与点评
Intel的新员工培训
Intel的新员工培训基本上不涉及技术方面的内容，在开始的课程中可能会告诉员工薪金的情况，Intel公司的基本情况，这个过程有一个星期，是封闭式培训，也叫新员工整体培训。
培训的课程包括Intel的成立过程，整个公司的架构，亚太区、中国大陆的架构，很大部分是讲Intel的文化，5天课程可能有2天在讲Intel的文化，详细介绍Intel的方向是什么，战略是什么。
Intel还给员工安排了一个执行层和员工的对话ESM（executivestaffmember），称为newhireforum,Intel从亚太区派来两个副总裁级别的人来中国跟新员工见面对话。
一般这样的会是在新员工在Intel工作6至9个月后，这些高级副总裁来回答他们一些问题。
Intel管理新员工的经理还会从公司拿到一套资料，这套资料是非常明确地告诉经理每个月教新员工干什么事情，Intel要求经理对新员工是一对一交流的内容是什么，第二个培训是什么，都写得很清楚。
经理对新员工每个人的情况都有记录，保证每个新员工得到相同的对待。
培训是每个管人经理主要的内容，在经理行为的评估时，30%看他们在管理员工方面的表现。
Intel在新员工培训方面有明确的预算，而其他培训基本上是根据需要进行，没有明确的预算。
Intel从来不拿培训当奖励员工的方式，培训是根据工作的要求来进行，不能够因为他们工作好，就送他们去美国培训一个星期。
IBM的新员工培训
蓝色巨人IBM公司多年位居全球企业500强前列，有业内人士戏称，IBM是中国IT业的“黄埔军校”。
那么，IBM是如何进行新员工培训的呢？
有人称IBM的新员工培训是“魔鬼训练营”，因为培训过程非常艰辛。
除行政管理类人员只有为期两周的培训外，IBM所有销售、市场和服务部门的员工全部要经过三个月的“魔鬼”训练，内容包括：
了解IBM内部工作方式，了解自己的部门职能；了解IBM的产品和服务；专注于销售和市场，以模拟实战的形式学习IBM怎样做生意；素质培训，包括团队工作和沟通技能、表达技巧等。
经培训考核合格后，学员获得正式职称，成为IBM的一名新员工，有了自己的正式职务和责任。
之后，负责市场和服务部门的人员还要接受6－9个月的业务学习。
从员工进入IBM那一天起，IBM就给每个员工勾画了学习的蓝图。
课堂上，工作中，经理和师傅的言传身教，自己通过公司内部的局域网络自学，总部的培训以及到别的国家工作学习等等，庞大的全面积培训系统一直是IBM的骄傲。
点评：
“好的开始等于成功的一半！
”，新员工进入公司最初阶段的成长对于员工个人和企业都非常重要。
Intel和IBM在这方面都给了我们很多成功的经验：
从蓝图的勾画、内容的设计、形式的选择、人员的保障，到费用预算的支持和考评指标的设立，新员工培训的成功离不开每一个细节的精心筹划。
成功的新员工培训是人力资源管理的重要一环，为员工顺利融入企业，进而选择长期发展迈出了坚实的一步！
透视名企的员工培训之道
“二十一世纪什么最贵？
人才！
”——这是一部电影的精彩对白。
未来企业惟一持久的竞争优势是什么？
归根结底是人才的竞争，从某种意义上讲，又是企业培训的竞争。
随着“以人为本”的呼声日渐高涨，如今许多知名企业开始注重培训，并建立起了一套独特的培训机制，培训已成为企业是否重视人才的重要标志。
然而，目前大多数企业做的并不理想，甚至很多企业根本没有所谓的培训体系。
于是了解知名企业培训员工的方法和艺术，对于我们培训员工，打造人才队伍，不无益处。
那么，知名企业是怎样培训员工的呢？
现在就让我们进入本期专题，一同来透视名企的员工培训之道……
-IBM公司的培训
IBM公司追求卓越，特别是在人才培训、造就销售人才方面取得了成功的经验。
IBM公司决不让一名未经培训或者未经全面培训的人到销售第一线去。
销售人员们说些什么、做些什么以及怎样说和怎样做，都对公司的形象和信用影响极大。
如果准备不足就仓促上阵，会使一个很有潜力的销售人员夭折。
因此该公司用于培训的资金充足，计划严密，结构合理，一到培训结束，学员就可以有足够的技能，满怀信心地同用户打交道，不合格的培训几乎总是导致频繁地更换销售人员，其费用远远超过了高质量培训过程所需要的费用。
-微软（中国）的团队训练法
微软中国出现销售危机时，为了解决这场危机，微软请来了一位美国顾问，用他来训练当时新组建的微软中国上层管理人员。
美国顾问莫师傅首先宣布这两天必须遵守的十几条规矩。
后来，微软把这些继承为团队规矩，一直自觉遵守下来了。
其中有几条是：
不含敌意的冲突是好的；附和意见之前先问自己：
出了门是不是还会支持团队的决议？
为其辩护？
尊重日程表的时间，一次一个人发言，发言人要简单明了，不要浪费大家的时间。
-摩托罗拉的员工培训
摩托罗拉非常重视员工培训工作及其系统的建立，并将其作为企业发展战略中重要的一部分。
摩托罗拉一贯认为，人是企业中最宝贵的资源，只有向这些有限的资源提供各种培训机会并给予发挥的空间，才能释放其最大的能量，从而培养成一支同行业的优秀人才队伍，以不断满足公司在全球范围内日益增长的业务需求。
为此公司规定每年每位员工至少要接受40小时与工作有关的学习。
学习内容主要包括新员工人职培训、企业文化培训、专业技能培训、管理技能培训、语言培训及海外培训等。
-培训：
GE中国战略的第一步
每年，GE都会投资10亿美元用到员工的教育培训上。
看来，GE之所以能够长盛不衰，根源还在于其博大精深的用人之道、其颇具特色的人力资源教育培训体系。
韦尔奇、伊梅尔特……看看这些从GE流水线上走出来的卓越领导人，或许会找到一些线索。
在《财富》500强中，有168家公司的首席执行官都曾在通用电气任职，GE俨然一个制造杰出企业领导人的“超级工厂”。
-惠普：
四三三的原则
近年来，惠普连续三次获得了《经济观察报》评选的中国最受欢迎的企业奖，什么原因？
我个人认为，人才的培养、培训是惠普成功的关键。
在此我想谈谈什么是惠普用人之道。
-肯德基：
培训无止境
肯德基公司进入中国17年来，累计培训员工20万人次，基本培训资金投入超过2.4亿元。
“肯德基独特的人性化管理方式，让员工实实在在地感受企业所给予的家庭般的关怀，从而热忱地提供服务”。
先进的管理依靠优秀的人才才能实现，人才培训则是造就优秀人才的必然途径。
肯德基不断投入资金、人力对员工进行多方面各层次的培训。
从餐厅服务员、餐厅经理到公司职能部门的管理人员，这些培训不仅帮助员工提高工作技能，同时还丰富和完善了员工自身的知识结构和个性发展。
-花旗如何发展员工
花旗的“师傅-徒弟制”开展得非常成功，尤其是在花旗的业务部门。
在花旗的业务部门，新员工都会配一名资深的员工，配成一对“师傅-徒弟”，由资深员工帮带新员工，教他们从最简单的工作开始做起。
通过一对一、面对面的交流与学习，新员工慢慢学习很多业务知识。
作为徒弟，新员工也将接受公司的许多培训，获得工作所需要的各种基本技能。
-联想如何培养接班人
联想在发展的过程中，总结出了一个“轧鞋垫”的理论。
即：
你要想当好裁缝，最后可以轧出成套的和国际接轨的好西服，就要从轧鞋垫开始，慢慢再轧衬衫，最后才是做西服。
因此，即使我们引进了“空降兵”，这个人也绝对不会初到联想就成为领军人物。
-英特尔的培训体系
英特尔的价值观指出，“要争取最优秀的高标准，把好事做好，不断地学习、发展和提高”，很显然，要实现这一切，需要通过强大的培训来实现。
英特尔的员工培训体系包括新员工培训、技术培训、管理培训、领导力培训等培训类别。
英特尔所有的培训，都要求经理人员亲身参与到培训中去。
英特尔公司每年都设定有具体的指标，来考核经理人员必须教多少门培训的课程，为其他的员工提供培训。
-从宝洁培训游戏看企业哲学
进入知识经济时代，很多公司企业热衷于人力资源开发，培训游戏是其中一个项目。
其实，培训游戏不单单看游戏者的各方面能力，它可间接地传递企业哲学。
下面将以宝洁的培训游戏为例，打开一个深入看待“培训游戏”的新视角。
-联邦快递:
让员工与企业一起成长
每一位进入联邦快递的员工都会发现：
培训是生活和工作中不可缺少的一部分--你的笑容、仪表、举止，说话的轻重急缓都会得到专门的训练。
另外，道德操行方面，公司也有一整套培训测评。
-索尼爱立信的培训精招
据一项调查表明：
一般跨国公司的培训费用是其营业收入的２％～５％，而索爱的培训投资在这些跨国公司中位居前列。
在索爱接受培训的员工不是以“新老”来划分，而是以岗位职务来划分为管理人员和专业人员。
培训游戏:
打破成规
双击鼠标自动滚动
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不知不觉我们会为自己设置一些障碍，从而阻挡了对新观念、新思维和新方法的认可和接纳。
打破成规，突破限制，让思想插上飞翔的翅膀。
目标：
用实例向学员证明，成见可能会妨碍他们接受新观点
时间：
20分钟
教具：
每人一份纸和笔
过程：
1．让学员看一下由九个点组成的图形（如下图）。
请他们照原样把这九个点画在纸上，要求用一笔、四条直线把九个点连起来，线与线之间不得断开。
2．给学员几分钟时间，让他们试着画一下。
然后问有多少人成功地解出了这道题，并请一位自告奋勇的学员走到前面，画出正确答案，或者用幻灯片给出正确答案。
●●●
●●●
●●●
讨论：
1．这九个点组成的图形最初在我们头脑中留下的印象是什么？
2．解这道题的关键是什么？
（如何跳出我们自己或他人为我们画的框框）
3．这个游戏对于本次培训、会议以及我们的工作有什么启示？
备选答案：
1．可以一笔画出三条直线来把这九个点连起来。
第一条直线从上排左端那个点的上缘开始，向右下方延伸，穿过上排中间的点的中心和上排右端的点的下缘。
第二条直线折返回来，穿过中排的三个点，从右至左，逐渐向下方延伸。
最后一条线是再从左至右穿过下排的三个点。
2．另一个办法是把纸折起来，让这三排点靠得尽可能近，这样画一道粗铅笔线就能同时盖住这九个点。
3．第三个办法是拿一把画刷，只需在纸上刷一下，就可以把九个点同时连接起来。
★培训游戏:
地雷阵、一“圈”到底
双击鼠标自动滚动
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一家公司、一个团队，彼此间的信任是最重要的。
那么，你所在公司、团队有着怎样的信任度？
如何提升人与人之间的信任感？
做完了这个游戏，你就知道了。
目标：
使学员在活动中建立及加强对伙伴的信任感。
规则：
用绳子在一块空地圈出一定范围，撒满各式玩具（如娃娃、球等）作障碍物。
学员两人一组，一人指挥，另一人蒙住眼睛，听着同伴的指挥通过地雷阵，过程中只要踩到任何东西就要重新开始。
指挥者只能在线外，不能进入地雷阵中，也不能用手扶伙伴。
讨论：
1．请问各位在通过地雷阵的时候有什么感觉？
2．平时你在跟其他人互动时是否需要刚才所讲的想法、做法？
3．若再有一次机会，我们还可以加强些什么？
注意:
1．不可用尖锐或坚硬物作障碍物。
2．不可在湿滑地面进行。
3．需注意两位蒙眼者是否对撞。
教具：
界限绳一条、障碍物若干。
游戏名称：
一“圈”到底
人与人之间通过沟通互相了解，达成共识。
此游戏旨在检视一个团队中人员彼此沟通的状况，同时帮助畅通沟通渠道，以推动今后的相互协作。
目标：
使学员彼此以语言沟通，完成低难度活动。
规则：
所有学员手拉手围成一圈，用呼啦圈穿过所有人的身体回到原位。
在活动过程中，只能以语言为工具，相互拉着的手不能放开，也不能用手指去勾呼啦圈。
计时，可多玩几次，看最快用了几秒完成。
讨论：
1．各位刚才是如何完成目标的？
2．刚才最关键的改善动作是什么？
3．大胆请教各位，平时工作中是否也能这样互动，相互模仿学习，形成公式？
4．你认为刚才的活动过程中对团队最有帮助的一点是什么？
变化：
可以思考以不同方式传递呼啦圈。
教具：
呼啦圈两个。
★什么是新员工培训与发展？
双击鼠标自动滚动
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