利用战略定位分析SPAN选择细分市场.docx
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利用战略定位分析SPAN选择细分市场
利用战略定位分析（SPAN）选择细分市场
（2013-03-0614:
34:
26）
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产品规划是指产品规划人员通过调查研究，在了解市场、了解客户需求、了解竞争对手、了解外在机会与风险以及市场和技术发展态势的基础上，根据公司自身的情况和发展方向，制定出可以把握市场机会，满足的产品的远景目标（Vision）以及实施该远景目标的战略、战术的过程。
产品规划的内容包括产品各类别结构规划，规划，各机型定位规划，产品长度和宽度规划，规划等。
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产品规划的工作概述
产品规划
产品规划是一项复杂的工作，包含多方面的内容，主要有：
（1）市场与行业研究
产品规划人员研究与产品发展和市场开拓相关的各种信息，包括来自市场、销售渠道和内部的信息；研究用户提出或反馈的需求信息；研究竞争对手：
研究产品市场定位；研究产品发展战略等。
（2）沟通
产品规划人员应及时与消费者以及公司内部的开发人员、管理人员、产品经理等保持良好的沟通，而且不仅仅在规划阶段，这种沟通要覆盖整个产品生命周期。
（3）数据收集与分析
产品规划工作中最基本也最重要的一项内容就是收集与产品规划相关的各类数据，并对这些数据进行科学的分析。
（4）提出产品发展的远景目标
产品规划工作的基本任务是提出产品发展的远景目标（Vision），并通过各种沟通渠道让公司内的相关人员熟悉和理解这个远景目标。
（5）建立长期的产品计划除了提出当前产品的远景目标外，产品规划人员还负责对产品的长期发展规划（如3到5年内的发展计划）进行设计和描述。
此外，产品规划工作还具有不受产品开发周期约束的特点。
也就是说，产品规划上作通常会跨越整个产品开发周期，在产品开发周期的每个阶段中，产品规划人员的工作方式并没有明显的不同，他们会随时了解客户、市场、技术创新等情况，并根据内、外部的各种变化调整或完善产品规划。
产品的层次
美国学者提出了产品三层次理论，即任何一项产品从理论上都可以分解为三个层次：
产品核心层、产品有形层和产品延伸层。
产品核心层次是一种解决问题的服务，即消费者真正购买或使用该产品的原因。
产品的核心层次要能帮助使用者解决最基本的问题。
产品的有形层则是将产品转化为有形实体或服务，一种看得见摸得着的产品层次。
这一层次有五种特征：
品质水平、产品特性、品牌名称、形式、包装。
这是最直观，也是最能吸引使用者的一个层次。
产品延伸层则是指厂商能提供消费者在实体商品之外更多的服务与利益。
例如：
免费安装、检修服务等。
这项观念使企业行销人员必须考虑得更多，提供超乎消费者预期的服务，给予完整的满足感，藉以提高消费者的满意度及再购率。
产品规划过程
产品规划的过程一般氛围以下几个步骤
1、理解市场
环境分析（PEST分析）
市场分析
竞争分析
自身分析
SWOT分析
描述市场地图
业务设计评估
2、市场细分
明确细分市场目标
细分市场三维分析（WHOWHATWHY）
整理及归纳信息，输出细分市场描述表
3、组合分析
对可选细分市场进行SPAN分析
对可选细分市场进行FAN分析
结合目标进行组合分析
更新细分市场描述
4、制定业务策略及计划
初步假定细分市场的财务目标
进行差距分析
ANSOFF分析
综合技术生命周期分析、SWOT分析、$appeals分析、利润区分析等
更新细分市场的财务计划
制定细分市场的业务计划
整理及归纳相关信息
按业务计划6要素展开为业务计划
5、融合及优化业务计划
整合产品业务计划
对业务计划作出承诺
6、管理业务计划和评估绩效
定制任务书
确保业务计划的执行
根据业务计划评估表现
需要时对业务计划进行改变
类别划分和结构规划
划分产品类别的标准可以有很多种，比如以，以，以等，可以就多项标准对产品进行分析，来多角度、系统性的规划产品结构。
但将哪一项因素作为首要划分标准，对整个产品规划工作而言有起着举足轻重的导向性作用。
产品规划
对于消费产品，一个以消费者为中心，以竞争为导向的划分标准其首要因素都应该是价格，其次才是性能外观等因素。
第一，以价格为指标划分类别是最具代表性的，一名消费者对性能外观的坚定远不如对价格的执着，如果他只肯花1000--1500元买一台吸油烟机，那么让他接受一台2500元的产品几乎是不可能的。
但在价格因素相差不大的情况下，经促销员一推销，顾客可能一转念就会变买直吸为买侧吸。
第二，以价格为标准最能反映市场上产品的竞争态势，并可依此非常有指向性的确立如何应对市场竞争。
比如发现市场上帅康、老板、方太中式烟机（不论直吸还是侧吸）的主销价格区间均在800—1500元之间，在这一区间每个品牌均密集分布了5款左右（以终端实际出样为准）的机型，而在这一区间能与之抗衡的产品很少，明显处于弱势，根据这一竞争态势，基本可以确定在这一价格区间内应提供与之款数相当的机型，然后再进一步研究各机型在技术性能上的竞争对策。
第三，产品的价格区间通常会保持一定的平稳性，不论性能外观发生了多少次改朝换代，其销售价格区间确总还是死咬位某个范围区间。
比如手机主流价格始终保持在1000—3000元，笔记本电脑主流价格始终保持在万元左右。
可以预计，城市市场主流品牌烟机的价格在相当长一段时间内仍会保持在1000—3000元这样一个区间。
这样把价格作为首要参考依据就更具历史性战略意义。
产品系列化
面对琳琅满目的产品，消费者有时会无所适从。
如何让消费者在面对纷繁复杂的产品信息时能理出头绪，最快的找到适合自己的产品，这就是产品系列化工作所要完成的。
工作需要打通从产品规划、到开发制造、到的各个环节。
一条完整产品系列化规划的思路是这样：
首先分析顾客的需求类型，然后根据不同类型的需求特点，在产品的质量性能和外观造型上明确体现，最后再设定一个有一定层次空间的价格体系。
同一系列产品在性能上具有满足的相同特点，而在材质、工艺以及非主要功能上有所区别并形成几种不同档次的价格。
同一系列产品也可以外观可保持基本一致，只是在具体功能配置上有所区分或局部外观有所差异。
这样同系列产品的模具可以共用，节约开模成本，增加的柔性，在促进产品多样化的同时又不会增加。
同一系列中由高端机型出任“形象大使”，展现给消费者最完美的印象，然后以中价位机型去满足绝大部分顾客追求“高性价比”“物美价廉”的需要，成为主销机型。
产品竞争策略
常见的竞争策略包括以下三种类型
产品差异化策略
低成本、高效率运作策略
客户亲昵策略
产品线长度和宽度
在这里（指在不跨越产品类别的情况下），产品线长度指最低和最高价所覆盖的价格区间，产品线宽度指在某一价位段所提供机型的款式数量。
产品过短不利于市场竞争，但产品线过长过宽也会出问题，首先，终端售点可提供的产品陈列空间是有限的，太长产品线并不能在终端完全展现；其次，顾客的注意力也是有限的，产品线太长，则顾客需花费更多的时间来了解产品信息，增加顾客的选购时间和选购的犹豫度，并不利于实际销售成交。
最后，更重要的是，每一款产品的推出都需要开发，生产，各个环节付出相应的成本，产品线过长无疑导致总成本增长，但销售额和市场竞争力却不会同比例增长，超过一定的增长限度后甚至会呈反比例增长。
因此,一个合理适度的产品线长宽度规划须在尽可能地提高市场竞争力的前提下实现成本投入和利润产出最优化，并考虑终端售点等限制条件。
产品线的长度规划可以主要竞争对手为参考，采取高端稍高，低端稍低的策略，高端稍高有利于提升形象，低端稍低实现价格狙击。
例如老板中式免拆洗产品线在应对帅康时即采用了该策略，其高端235型零售价超过2000元，高于帅康的MD85型1780元的零售价，而低端516型为780元，低于帅康的M315型880元的零售价。
由于产品线规划需要基于竞争对手来设计制订，而在厨卫行业，城市市场和县域市场所面对的主要竞争对手类型不尽相同，为了方便根据不同类型市场和竞争对手制订不同的市场策略和，可针对二个不同市场做二条分产品线规划，这样以形成二条产品线二个拳头，拳拳有力。
产品线宽度规划反应不同价位段产品投入的力度。
各价位段产品线宽度应和该价位段销售额占有率成正比。
即主销价位区间产品线宽度应加大，所提供机型款式数量占产品线总机型数量比例应等于或稍大于该价位段所占销售额比例，充分保证该价位段产品线的竞争力度；而占销售比例较小的高端和低端价位区间，产品线宽度须适度紧缩，减小成本投入，也给主销价位区间产品让出终端售点陈列空间。
生命周期
产品从面市到退市之间所经历的过程即为产品的。
对的规划就是对产品更新速度和节奏的把控。
一个产品的生命周期需要经历导入期、成长期、成熟期和衷退期四个阶段，新处于导入期的产品能给市场带来新意和亮点，毛利丰厚却不一定能很快上量；成长期产品销量上升很快但却依赖不菲的市场费用投入；上市有一段时间处于成熟期的产品是整个销量和利润的支柱，但不断面临价格吃紧，利润缩水的威胁；衷退期产品日渐式微，行将末路，在生命期的最后阶段却可贡献自己作为低价狙击竞争对手的绝好武器。
每一个（或每个系列）产品所处的生命周期不同，在整个产品线中所起到的作用也不同。
如何规划好各系列产品的生命周期，形成新老产品良性有序更替，是把控产品线整体节奏的关键。
让导入期去探索未来之路，承担尚难定论的市场风险（节奏稍缓）；对已经表现出市场潜力的新品给予市场推广强力支持，拉升其快速成长（节奏加快）；让成熟期产品顶住销售量的大梁，力保城池不失，在保持现状的同时适当调整价格，粘住消费者的胃口（节奏慢）；让衷退期老产品在退市之前再实施价格猛攻，对手的同时尽快排空库存（节奏快）。
摘要：
在公司市场管理和产品规划过程中，初步选定细分市场后，要对这些细分市场进行进一步分析。
本文介绍一种用于细分市场组合分析的方法：
战略定位分析（SPAN,StrategyPositioningAnalysis）。
SPAN方法从分析细分市场的吸引力和公司的竞争力出发对各个细分市场进行深入分析，为公司最终选定细分市场并在此基础上进行产品规划提供决策依据。
同时，本文指出针对SPAN矩阵中不同位置的细分市场要采用不同的策略。
一、用SPAN方法评价细分市场
细分市场（SegmentingMarketing）是市场管理和产品规划流程的重要步骤。
在这个步骤，首先要根据一定标准对根据公司总体战略要进入的市场进行细分，并做初步的定性选择。
主要从以下5个方面进行考虑：
独特性、重要性、可衡量性、持久性和可识别性。
∙独特性：
该细分市场是否要求成本优势、高的资本投入、满足客户独特的需要、或者提供的产品要有足够的差异化。
并且为了满足这些独特性是否需要一定的进入门槛；
∙重要性：
这个细分市场要能达到一定的规模，这个规模能产生足够的利润来进行产品差异化、从事大型市场活动或提供售后服务；
∙可衡量性：
能够衡量这个细分市场的市场销量与增长率；
∙持久性：
最基本的要求是细分市场的存在至少要能够持续到公司产生利润；
∙可识别性：
能够通过在这个细分市场中目标明确的销售与宣传，高效覆盖各个独特的客户群体。
初步选定细分市场后，就要对这些细分市场进行量化和深入分析。
推荐使用的SPAN方法对这些细分市场进行分析。
SPAN的全称是StrategyPositioningAnalysis，即战略定位分析。
公司进入的目标细分市场应当是有吸引力和有市场潜力的，并且公司在这些细分市场上有一定的竞争地位。
SPAN分析方法从细分市场吸引力和公司在这个细分市场的竞争地位两个维度对细分市场和机会进行优先级划分，以便确定公司要进入的细分市场，并为这些选定的细分市场提供产品和服务。
1.评估细分市场的吸引力
细分市场吸引力主要从市场规模、市场增长率、利润潜力和细分市场的战略价值四个维度来评价。
1）市场规模－反映细分市场的收入机会规模，如果有历史数据可用，可以用上一年度的统计数据，如果是全新市场，则要进行预测。
2）市场增长率－反映细分市场未来三年的销售额或者销售量年增长率。
3）利润潜力－细分市场的利润潜力主要受竞争激烈程度的影响。
借鉴波特的五力竞争模型分析框架，从以下几个方面考虑：
a、直接/间接竞争激烈程度。
该要素的评分结果应该反映细分市场的直接和间接竞争的剧烈程度，激烈的竞争会使利润下降。
∙领先者的市场份额：
如果通过自由竞争形成细分市场占有率第一名占据着很大的市场份额，则竞争很激烈。
∙竞争对手数量：
如果仅有几个竞争对手占据整个市场，说明竞争很激烈。
∙差异化程度：
一般说来，细分市场对产品的需求差异不大说明竞争激烈，可能导致差异化的产品很难定出高价。
∙可选产品：
如果细分市场中的选择范围广，则竞争激烈。
∙替代产品：
是否有替代品出现。
估计什么时候出现。
替代品出现可能性大，则竞争激烈
b、进入威胁
反映新对手进入某个市场从而减少这个细分市场利润的可能性。
是否会出现替代品。
较大的进入威胁会减少潜在利润。
至少考虑：
∙目前市场参与者的利润率：
利润率高，则进入威胁大。
∙需要的启动资金：
启动资金低，则威胁大。
∙渠道数量/市场进入：
渠道多，进入容易，则威胁大，因为竞争对手能够很容易获取客户。
∙标准认证：
如果标准认证要求低，则威胁大。
C、来自客户和供应商的压力
反映客户和供应商对该细分市场盈利的压力。
至少考虑：
∙价格敏感性：
客户对价格非常敏感时，来自客户的压力高，可能带来降价，对利润产生负面影响。
∙客户数量：
当市场上的产品只能吸引少数潜在客户时，来自客户的压力高。
反之，当产品拥有大量的潜在客户时，来自客户的压力低。
∙供应商对关键资源的控制：
如果供应商牢牢地控制着价格和/或关键资源，来自供应商的压力就很高。
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4）战略价值－反映了这一细分市场对公司的战略价值/重要性。
对于以上每个评价要素，根据一定规则进行量化评价（每个企业可以根据行业特点确定评价规则）。
接下来确定每个要素的权重系数。
量化评价和权重系数相乘的结果就是每个细分市场的市场吸引力得分，可参照下表进行。
2.评估公司在细分市场的竞争地位
公司在细分市场上的地位主要来自于产品差异化能力、成本优势、资本优势等，对于某些行业，可能还存在垄断性权利。
可以用“客户关键成功要素”（CSF，CustomCriticalSuccessFactors）对每个细分市场进行衡量，建议通过7个步骤进行：
1）通过考察公司产品包（如果在这个细分市场已经有产品）和业界最佳竞争产品，确定并列出CSF。
2）对每个CSF赋予权重。
3）针对每个CSF，将公司产品和业界最佳产品评级（比如，可以使用1－10评分标准，10是最好，1最差）。
4）将CSF权重乘以公司产品评级，计算出公司产品的每个CSF得分。
5）将CSF优先级乘以业界最佳产品得分，计算出业界最佳的每个CSF得分。
6）计算出本公司和业界最佳的总分。
7）将本公司总分除以业界最佳产品包总分，算出竞争地位比率。
如下图所示：
如果公司在这个细分市场上还没有投入任何产品，可以参照公司的其他相近产品或者公司现有竞争优势以及在这个细分市场上的初步战略规划来确定公司的CSF要素。
另外，还有一个更复杂的方法来衡量竞争地位，即客户需求$APPEALS模型，相当于将这个模型的八个要素做为CSF。
实质上，客户$APPEALS是使用客户欲望和需求框架，分析公司在细分市场的竞争地位。
二、根据SPAN矩阵对细分市场进行分类
SPAN可以把初步选定的每个细分市场大致纳入四个象限，如下图所示。
这四个象限的特点描述如下：
∙增长/投资－处在这一态势下的细分市场是赢利的。
这些细分市场具有吸引力，而且公司有很强的竞争优势。
∙获得技能－处在这一态势下的细分市场通常还未赢利。
这些细分市场虽然有足够的吸引力，但是公司的竞争优势较弱。
∙收获/重新划分细分市场－处在这一态势下的细分市场通常仍然是赢利的。
这些细分市场没有吸引力，但是公司有很强的竞争优势。
∙避免/退出－处在这一态势下的细分市场几乎总是亏损的。
这些细分市场不但没有吸引力，而且公司的竞争优势较弱。
另外，对细分市场本身还要进行财务评估，即FAN分析，不在本文中讨论。
三、针对不同细分市场类型，采取不同的策略
根据每个细分市场在SPAN矩阵上的位置，要采取不同的行动措施，包括但是不局限于如下考虑因素：
分销、成本控制、生产、研发、市场份额、产品、定价、促销、人力、运营资本。
如图四所示：
1.对于处在SPAN图右上象限即“增长/投资”的细分市场，公司应当扩大分销渠道，扩大针对这些细分市场的生产和投资，同时严格控制成本，以获取规模增长带来的收益。
在研发方面，应当继续进行投资，并适当增加这些细分市场上的产品，以建立差异化的地位。
也可以加大在这些细分市场上营销方面的工作，即价格、促销、销售活动等等。
这些行动充分利用公司在这个细分市场上的竞争地位，以从有吸引力的市场中获得最大回报。
2.对于处在SPAN图左上象限即“获得技能”的细分市场，在这些细分市场上建立起更强的竞争地位之前，应当限制其分销覆盖面，同时严格控制成本。
公司在这些细分市场上的主要行动是对生产、研发和人力进行投资，以建立起竞争优势。
它还应当在市场方面采取积极措施，包括定价和促销，以获得市场份额。
3.对于处在SPAN图右下限即“收获/重新划分细分市场”的细分市场，应当维持其现有的分销模式。
这些细分市场的重点是运作效率，包括充分发挥产能以及控制成本。
在这些细分市场上应当限制营销活动，研发活动也应重点关注降低成本。
这些活动的目的在于能使公司巩固其在细分市场上的竞争地位，并且防止竞争对手进入这些细分市场。
4.对于处在SPAN图左下限即“避免/退出”的细分市场，应当逐渐减少销售努力，大力削减这些细分市场上的固定和可变成本。
也就是说，应当尽量减少或者停止产能、研发费用、营销活动和运营资本，将资源分配到其他细分市场中。
公司主要是从这些细分市场中实现利润机会，市场份额可能是次要的。
投资组合分析：
∙基于整体市场的吸引力和竞争水平来给出市场、产品供应和机会的优先度，如此BU能够选择投资的最优机会
∙在所有机会中做取舍，考虑哪些机会是相对重要的并可利用自身能力发挥在这些机会上。
能力评估:
战略组合分析（SPAN）可为盈利产品排列优先顺序
在需求基础或细分中，公司/BU已经有了预测每个供应产品的“市场吸引力”所需的信息和数据
市场，细分或产品吸引力等级描述
示例:
市场，细分或产品吸引力等级描述
要素定义及等级划分
使用通用策略来对细分/产品位置进行评估，帮助发展产品特殊战略。
通用细分/产品供应位置的意义
示例:
通用细分/产品供应位置的意义
财务分析（FAN）定量得给出每个目标市场，细分或产品的财务意义
§比较每个细分或产品的累计收入和预期的累计开支或回收比例:
-一个细分的累计收入是度量公司/BU在这个细分中完成的运营现金流入的参数。
累计收入越大将产生更大的现金流，所有的都变得相当。
-一个细分的累计支出是度量公司/BU在细分中完成的运营现金流出的参数。
累计支出越大将产生更小的现金流，所有的都会变得相当。
§基于财务结果生成一个定位情况。
例:
财务分析计算
FAN提供了一个关于投资组合的两维图形显示，可以帮助公司/BU进行资源分配。
SPAN和FAN同时进行能够给出每个细分的财务意义，以及告诉大家价值从哪里被创造和应该从哪里被创造。
ANSOFF矩阵为战略发展确定了市场的相关选择
ANSOFF矩阵提供了一个基于评估产业可选的发展战略的支柱目标的构架
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