在华日企公关危机管理研究.docx
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在华日企公关危机管理研究
在华日企公关危机管理研究
一在华日企公关危机现状分析
从1972年中日邦交正常化到现在，日企在中国已发展近40年。
40年中，日企在中国曾经风光无限，但自2000年以来，危机不断，境遇大不如前。
依托中国传媒大学广告主研究所和危机公关管理研究所案例资料库，本报告梳理了2000年以来在主要媒体曝光的在华日企21个公关危机案例，并将其作为研究对象进行典型案例研究。
通过案例研究发现，自2000年以来，产品质量危机、民族政治冲突危机以及人事危机等成为在华日企危机重灾区。
产品质量曾经让日本企业最引以为傲，同时也是日本能够迅速占领中国电子、汽车等市场的主要原因。
但自2000年以来，从2000年的“东芝笔记本质量门”到2010年在全球引起巨大关注的丰田“召回门”，10年间，品牌享誉全球的日企不断出现各种质量与服务危机。
概括而言，这些危机呈现三大共性特征：
其一，产品质量与服务危机是日企爆发频率最高的危机类型。
21个案例中，共涉及8家知名日企，而产品质量与服务危机共发生15次，8家知名日企全部涉及。
其二，同一企业的不同产品先后频繁出现危机，暴露出在华日企危机学习意识和恢复管理意识的严重不足。
以索尼公司为例，2005～2007年连续3年时间里其分别因为CCD配件（2005年索尼CCD事件）、电视机（2006年索尼彩电质量门、2007～2008年索尼液晶电视面板故障事件）、笔记本（2006年索尼笔记本锂电池“起火门”）、数码相机（2007年索尼6款相机“质量门”）这四类产品的质量技术问题发生了5次危机事件。
但企业并未因此形成对危机的有效预警，形成正确的危机应对经验——2008年索尼再次爆发“CR系列笔记本短命门”危机事件，其中国区公关部总监在面对媒体质询时竟以太忙为由拒绝答复，凸显其公关危机媒体管理意识的缺乏，将危机话语权拱手相让。
其三，针对中国消费者的差别对待策略使得产品质量危机升级。
如2000年东芝在问题笔记本电脑的赔偿方面针对美国与中国消费者采取了厚此薄彼的待遇，引起中国消费者强烈抗议，并有消费者对东芝提起诉讼。
而民族与政治危机虽然实际发生的数量并不多（代表性的有2003年的丰田“霸道门”广告事件、2005年的日企资助右翼教科书事件和2010年的钓鱼岛事件所引发的抵制日货事件），但风险较高，波及范围广，对企业的破坏程度也非常巨大。
由于中日两国长久以来复杂的政治历史文化渊源，日企的一些不当行为会迅速点燃中国公众的民族情绪，使危机上升到民族、政治的层面，并快速传播，对企业的形象产生极大的负面影响，甚至引发抵制全部日货的行为。
除产品质量危机、民族与政治危机外，伴随中国低劳动力成本时代的行将结束以及“80后”、“90后”一代价值观的改变，在华日企遭遇了来势汹涌的人事危机。
由于不满薪资待遇，2010年5月，广州本田在广东佛山零部件厂的工人开始持续罢工，使得整车工厂相继被迫停产。
此外，坐落在大连经济开发区的三菱、东芝、佳能及江苏无锡的尼康光学也遭遇因待遇福利问题引发的员工罢工事件。
面对频频发生的在华日企员工罢工事件，日本首相和中国温家宝总理都相继表达了关注。
二在华日企公关危机频发原因解析
（一）复杂历史及政治关系令在华日企公关危机压力倍增
复杂的中日两国关系历史是在华日企面对中国公众时迈不过的一道“槛”。
有日本学者认为，在华日企与其他在中国的跨国企业相比，有着独有的战争责任“原罪”。
此外，近年来中日两国关系的摩擦不断也是在华日企频频遭遇公关危机的一个重要影响因素。
复杂的历史及政治关系令中国公众对在华日企存在着一种潜在甚至是显现的抵触情绪。
这些情绪在平时可能表现得不明显，但一旦有相关在华日企丑闻爆发，这种情绪就犹如一个埋藏在地下的导火索被迅速引燃，引爆危机。
甚至并无企业丑闻曝光，仅仅因为中日双方因某些事件关系紧张，便足以引发中国公众对于在华日企的抵制。
如2005年出现的部分日企资助日本右翼教科书事件以及2010年钓鱼岛事件，这两大事件引起了中国全国范围内抵制日货的风潮，各地频发抵制日货的游行，一时间在华日企如履薄冰。
而2003年的丰田“霸道门”广告和2005年的立邦漆的“盘龙滑落”广告所造成的轩然大波，更是日资企业触犯中国公众民族情绪禁忌而引发公关危机的典型案例。
与麦当劳2005年的“中国消费者下跪”广告一样，这三次广告事件都被中国公众解读为在广告中表达了对中国文化或是中国人的蔑视甚至侮辱。
但与麦当劳公司通过道歉加撤下广告就很快平息了危机事件相比，丰田和立邦漆作为日资企业则需要付出更大的努力进行公关危机的应对与管理，丰田公司甚至不得不更换了相关产品品牌名称，才慢慢得以缓解此次危机事件的巨大打击。
（二）战略定位错误使得在华日企危机应对捉襟见肘
长期以来，在华日企将中国市场定位为生产基地和未来市场，而不是重要的消费市场。
这种错误的战略定位使得一直以来在华日企业务分散、整合不力。
此外，本土化意识薄弱使得日资企业在人才、技术、管理、经营上的本土化进程都存在严重不足。
这不仅使得在华日企在中国市场发展受阻，更损害了在华日企与中国公众间的公共关系，增加了在华日企的危机风险，极大制约了在华日企危机管理的有效开展。
1.业务分散，企业危机预警不力
日本企业在华的投资均由各集团事业部独立进行，不同事业部根据自身业务特点在华成立具有法人实体的子公司。
其结果是，日本企业在华的业务相对分散，而且互相之间没有关联，缺乏协同。
如日立在华子公司最多时曾达到了130多家。
这样的情况几乎一直持续到2006年前后，一些日本企业才开始把在华子公司的整合提上日程表。
这直接造成了日本企业对中国市场的变化反应相对较慢，且内部各个部门之间的信息沟通不畅，对环境判断迟缓，危机预警迟钝，危机应对更是力不从心。
以2010年在华日企爆发的多起罢工事件为例：
2008年中国颁布新的《中华人民共和国劳动合同法》，2010年初各地方政府又纷纷提高最低工资标准，这些政策其实已经释放了非常明显的中国劳动力成本上涨的信号。
但从2010年爆发的以本田、丰田为代表的多起在华日企员工罢工事件来看，在华日企对环境的判断非常迟缓，管理层并没有对中国社会大环境的改变形成及时、准确的认识，当“让所有人都能过上有尊严的生活”成了社会的主流意识之时，他们却仍固守着成本控制的观念，未能对来自工厂一线的员工要求作出及时的反应，危机预警信号已然发出却茫然无知。
2.技术创新、人才与管理本土化进程缓慢，危机频发却应对乏力
人才本土化进程缓慢使得日本高层不甚了解中国市场、中国消费者的心理以及中国的政治、经济、文化及媒体环境，遇到危机事件时企业多不知道从何入手主动地进行信息发布，主动和受害者做积极的沟通，以致错过最佳回应时间，使得危机事态呈现严重扩大化发展的趋势，导致企业领导沟通语境和人性化企业形象的缺乏，在面对企业内外部不同的利益关键人群时，有效传播自然就会缺失和减弱。
“了解情况的人不能做决策，做决策的人不了解情况”的出现，正是因为本地授权不够，制造工厂的负责人须把所有情况报告东京，等候东京的指示才能作出反应。
一来一回的请示等候，不仅使得当地的决策速度缓慢，还容易在突发事件的处理上贻误时机。
再有，所谓“生产基地”和“未来市场”的错误定位使得在华日企技术本土化与成果创新乏力，这一方面成为在华日企频繁爆发产品质量危机的重要原因，另一方面也使得企业在遭遇公关危机时没有充足的底气，公关危机治标不治本，应对乏力。
其中，日企在华发展的手机市场在这一点上表现得尤为明显。
由于核心技术在日本国内，因此，日系手机在华的售价比同级别的其他手机售价都要高，这样市场就得不到保障，再加上频发的质量问题，使得整个日系手机声誉下降，更易引发公关危机，这也是日系手机近年来陆续退出中国市场的重要原因。
3.差别性销售与服务极大伤害在华日企与公众间公共关系，增加危机爆发风险
由于针对中国市场的错误战略定位，直接导致在华日资企业针对中国市场的差别性销售与服务，极大伤害了在华日企与中国公众的公共关系，大大增加了在华日企危机爆发的风险。
自20世纪80年代起，日企进入中国，便开始实行差别性的销售策略，将技术较落后、级别较低、质量相对较差的产品销往中国，而更高质量的产品则销往欧美等发达国家市场。
然而，伴随中国经济的迅猛发展，中国公众消费水平的不断升级、维权意识的不断高涨，在华日企仍然奉行上述策略，直接导致了在华日企与公众间公共关系的恶化，公关危机频繁爆发。
2006年夏普的“台湾屏”事件即是典型案例，2006年媒体指出夏普在中国大陆销售的部分液晶电视并非自产，而是偷梁换柱采用了廉价的台湾屏，涉嫌虚假宣传。
夏普第一时间拒不承认，当事态发展扩大化后，夏普则改称“台湾屏也是夏普屏”，引发了媒体和舆论的广泛负面评论。
2008年夏普又被曝在华实行歧视性销售，同一款夏普52GX3液晶电视，中国内地价格不仅比中国香港和日本高出近3000元，还缺少了关键的倍数技术和对比度，以至于消费者花高价买低质产品，舆论哗然。
（三）中国式跨越成长及激烈竞争使在华日企成本控制压力倍增，产品质量难获保障
中国是发展中国家，但同时又是目前世界上发展最快的国家之一。
飞速成长的市场与相对不规范的法律、法规环境，给在中国市场环境中的每一个企业都带来了很大挑战。
与“三鹿三聚氰胺”、“西门子行贿门”等事件中一些企业不惜放弃企业伦理道德、铤而走险获取丰厚利润的危机案例不同，在华日企危机则源于经济不景气及竞争压力下成本的难以控制，导致了产品质量难以保证以及僵化体制对跨越式成长环境的反应滞后、创新不足。
对成本控制管理一直是日企成功的关键点之一。
日本企业成本企划的指导思想是“源流管理”和“成本筑入”，它有利于压缩成本，保证产品利润。
但是在经济环境不景气的情况下，若需要保证同等利润，就得进一步压缩成本，这将直接给产品质量的保证带来风险。
日本总务省统计局统计显示，日本2009年名义GDP为4749240亿日元，下降6.0%，降幅创下二战以来新低。
[1]日本企业纷纷压缩成本进行生产，这样势必增加产品质量问题的潜在危险。
2010年的美国丰田召回门事件的元凶——刹车板故障便是这方面的典型案例。
而在互联网等媒体高度发达的今天，跨国企业的危机传导早已突破了时空限制，一国的危机将迅速演化为全球性的危机事件。
对于在华日资企业而言，除了要面临来自日本总部经济不景气的压力外，更要面对中国市场激烈的成本竞争。
中国企业的成长环境是从20世纪70年代末公众经济的“崩溃边缘”出发。
计划经济失败，企业从零开始，在技术、人员、品牌、渠道等各方面都不占有优势的情况下，企业一般都是通过低价策略抢占低端市场的份额来获得利润，形成初级阶段的积累，也就形成了“低利润，低成本”的经营体质。
而日本企业在与这一类中国企业竞争时，往往更需要严格控制成本，压缩其成本空间。
日本贸易振兴机构在2009年9～10月开展了在华日资企业经营实况调查，该项涉及了1367家在华日企的调查的结果显示，在华日企制造业中赢利企业的比例从2005年的73.0%逐年下降到2009年的51.9%。
在华日企“不赚钱”的主要经营方面问题中，包括“员工工资上涨”（62.7%）、“在成本方面因为竞争对手增加带来的问题”（52.9%），“主要客户提出降价要求”（43.6%）和“成本削减空间狭小”（40.7%）等。
[2]这种巨大的成本压力无疑为产品质量的保障增添了诸多风险，也为在华日企产品质量危机频发埋下隐患。
再有，伴随中国经济的飞速发展，中国公众消费水平不断提高，对产品及服务创新的需求日益高涨。
而日本企业近年来不仅在技术创新上乏善可陈，在中高端产品的推出上更是难以有效吸引中国消费者。
曾是科技业风向标之一的索尼现在已很难被视为领先于时代的“酷公司”，其最为标志性的产品仍是二三十年前的随身听和10年前的PS2。
这就给产品溢价带来了巨大的阻碍。
一方面，要面临竞争压力，控制成本；另一方面，技术、产品及服务创新乏力，溢价困难。
在华日企面临着巨大的压缩成本压力，这给产品质量保证带来极大隐患，是在华日企产品质量危机频发的重要原因之一。
（四）企业品牌形象传播存在不足，增加公关危机管理难度
企业品牌形象是公众对于企业认知的总和，具有很强的主观性。
任何一个危机管理人员都会非常关注企业的品牌形象，并将之视为危机管理的重要任务之一。
良好的企业品牌形象将有助于企业发生危机时公关人员修复企业与公众间的公共关系，公众将较为容易地原谅企业。
而具有不良企业品牌形象的企业在危机爆发时，则将给危机管理人员带来极大的挑战。
相对欧美企业而言，在华日企在企业品牌形象传播方面非常低调。
据南方某一知名报业集团广告部主任表示，“日企非常谨慎，一有风吹草动就通知撤换广告……今年值抗战胜利50周年，所有日企客户均表示今年不会投放广告，我们损失不小”。
在华日企的低调传播行为直接导致了中国公众对于在华日企的认知不足。
《中国日企》发布的《2007年日本企业形象调查》结果显示，大众对知名日企的广告语认知度很低，仅丰田、东芝在20%以上。
而丰田、东芝均是在中国市场驰骋20年以上的企业，其余企业均在20%以下。
同时，在华日企在社会责任建设及传播方面也与中国公众的需求存在偏差，导致企业形象不佳。
实际上，2006年跨国公司在华捐赠排行榜显示，美国企业平均捐赠649万元，日本企业平均捐赠1297万元[3]，远远高于美国企业，这与公众眼中“美国企业更慷慨”的印象大相径庭。
但2007年度一项关于企业信誉度测评中，美国入选18家，平均信誉指数72.32；欧盟入选16家，平均信誉指数69.79；中国入选50家，平均信誉指数66.37；日本入选12家，平均信誉指数62.80。
日系企业中名次最靠前的索尼信誉排在第22位，而榜尾几席基本被日企收入囊中，排名最末的日立，信誉指数仅为51.99。
[4]究其原因，在于日企社会责任建设的传统，日企一直以来都将社会责任建设的重点放在教育、环保等社会公益事业上，在华日企的表现也是大同小异。
日本商会2006年推出的《日本在华社会贡献活动相关问卷》一书中的结果显示，在调查的287例公益事业中，最多的是教育类，占到109例，其次是含自然灾害在内的65例，接下来是文化交流类39例，地球环境类38例，福利类36例。
[5]
但对中国这个自然灾害频发、社会弱势群体比重大、发展不够完善的发展中国家来说，在华日企的社会责任建设离中国老百姓的生活似乎还是有点距离，不够有新闻宣传性，也不够有“人情味”。
对于中国公众而言，赞助某项文娱活动、教育基金、环保事业可能远不如在大灾大难中多捐些钱、多赞助几个贫困城镇等来得更有现实意义，也更容易被人记住。
这种偏差导致在华日企在社会责任建设上似乎是事倍功半，品牌声誉度的提升并不与企业投入的力度成正比。
（五）缺乏公共关系素养，公关危机管理南辕北辙
企业公共关系人员需牢记公共关系活动的一个重要原则是“由外向内”，即学会从企业重要的外部公众的立场来看待问题。
从在华日企多例危机案例中，我们都看到在华日企往往以自我为中心自说自话，所谓的危机管理，不乏辩解，却缺乏维护关系、修复关系的诚意。
最后，危机事件看似平息，但损害了的公共关系却再也难以恢复。
以东芝电脑事件为例，1999年媒体曝光东芝电脑软件功能有瑕疵，但是东芝方面一直否认自己的产品有问题，并拒绝对中国消费者实行赔偿。
东芝公司表示，即使是对美国消费者的赔偿也是因为根据美国的司法判例，存在通过司法裁定，判决一笔赔偿的风险。
鉴于这一风险，公司决定在不承认任何责任或其个人电脑有技术问题或瑕疵的基础上了结此案。
而对中国消费者则采取不赔偿、不召回的行为。
这次事件在中国引起轩然大波，严重损害了中国消费者与东芝的关系，东芝笔记本此前在中国市场老大的地位不再。
自2000年发生危机事件之后，东芝笔记本电脑销量直线下降，先后被联想、IBM、戴尔、惠普超越。
2006年在华笔记本销量排名中，东芝更是排在了10名开外。
三在华日企公关危机管理的建议
（一）在华日企公关危机预警建议
针对在华日企的特殊性，要想做到有效预防企业公关危机，在华日企应从以下三方面入手。
1.调整企业经营管理理念，练好内功抵御危机
根据研究，在华日企之所以遭遇重重危机，其根本原因在于企业的对华经营理念存在偏差，需要从以下三方面进行改革与调整。
第一，在控制成本与保证质量间求得平衡。
根据研究可发现，在华日企遭遇的绝大多数公关危机都是产品质量危机，这与企业降低成本的策略有着直接的关系。
日企向来以精细化著称，高额的成本的确会给企业带来负担，尤其是在2008年经济危机之后，日企更是需要研究如何降低成本。
降低成本对于任何企业来说都是必要的经营手段，但是如何在降低成本与保证质量间求得一个平衡点则是所有企业都应认真考虑的。
不管是最近丰田“召回门”事件，还是几年前的三菱帕杰罗“刹车门”事件，都说明日企在关注减少成本的情况下忽略了对于产品质量的追求。
在华日企须树立一种在保证产品质量的前提下进行成本控制的经营理念。
第二，重视中国本土人力资源管理。
从在华日企近几年频频遭遇的人才危机中也可以看出，在华日企需要在经营理念上进行彻底的中国化，要用中国式的经营理念适应中国的市场，要建立一套适合中国市场的人力资源管理机制，要树立中国化的人力资源管理理念，雇佣中国高管，推行符合中国特色的薪酬制度，提高中国工人的工资水平，适应中国市场的运作模式，将用工风险降至最低。
第三，面向中国市场公平销售。
在华日企对于中国市场的轻视从其踏足中国以来就没有消失过，而在华日企也明显为它们的傲慢付出了相应的代价。
中国作为发展中国家经济条件的确落后于欧美国家，但是经过改革开放30余年的发展，中国市场在世界市场的地位早已发生翻天覆地的变化，日企需要认真考虑中国市场的重要性。
虽然日企对于中国市场的轻视绝大部分原因与历史文化有关，很难迅速转变，但是在华日企想要减少自身公关危机的话必须调整其对于中国市场的观念，平等地对待中国市场与欧美市场，坚决杜绝歧视性销售与歧视性服务。
2.提升在华日企品牌建设，增强危机防御力
首先，运用广告手段加强品牌形象传播，增强对消费者的情感吸引。
在华日企惯用的广告表现手段是进行产品技术与质量的展示，比如佳能的广告着重宣传“佳能办得到”，而与此同时柯达宣传“柯达一刻”感动消费者；再比如北京奥运会之际，松下以“松下电器以高清技术支持北京奥运会，中国健儿加油”为传播诉求，这些都说明日企惯用的广告手法是突出其技术、质量上的优势，而忽略了品牌的情感吸引。
中国消费者十分重感情，与冰冷的技术展示相比，能充分体现人情味的产品或服务展示明显更能获得中国消费者的青睐。
其次，日企还可以积极寻找中日两国文化中的交叉点，并将这一交叉点通过广告展示给中国消费者，这在一定程度上也可以拉近企业与消费者之间的距离。
最后，运用公共关系手段塑造企业形象，如践行企业社会责任，有针对性地加强公益慈善活动等。
（二）企业处理公关危机的策略建议
其一，速度第一，面对危机及时反应。
危机一旦发生，时间就是企业应对危机的最宝贵财富，失去时间就意味着危机的损害范围将以数倍甚至几十倍的速度迅速扩大。
然而，根据在华日企目前应对危机时的表现可以看出，绝大多数企业处理危机并不及时，甚至因为没有及时处理而使得一些小型危机演变成了后果严重的公关危机。
如2009年丰田汽车“召回门”事件，丰田公司领导人丰田章男直到2010年3月才首次表态将召回中国地区的问题车辆，作为一个国际级的大公司面对危机时反应如此之慢，足见企业处理危机时不懂得速度第一的重要性。
因此，面对公关危机时，在华日企应该在第一时间内对于危机作出准确判断，然后选择适当的方式及时处理危机。
当然，及时处理危机依赖于企业有一套完备的危机应对策略，因而归根结底，在华日企还必须要建立可行的危机应对机制。
建立日常性的企业全员公关危机培训，并且有目的地培养企业发言人，建立一整套完备的应急机制，唯有如此，才能保证企业在遇到危机后的第一时间迅速作出反应。
其二，公平对待甚至更慎重地对待中国消费者。
鉴于在华日企面临的很多危机都是全球性的危机，这就要求其在处理危机时必须做到公平对待。
在华日企以往那种区分欧美市场与中国市场的危机处理方式已然过时，如果在欧美市场对产品进行召回而中国市场却只是提供维修服务的话必然会招致中国消费者的不满，引发企业公关危机。
此外，甚至要更为谨慎地处理与中国消费者的关系。
因为中日两国的历史问题，使得中国消费者与在华日企间本就存在某些隔阂，所以一旦发生危机，在华日企必须付出更多的努力来维护与中国消费者的关系。
其三，了解中国国情，根据情况采取更恰当、更适合中国文化的方式处理危机。
在华日企不应当只在日常的经营管理中进行中国化运作，当处理危机时更应该使用符合中国国情的方法来应对。
中国独特的政治体制要求企业要妥善处理与政府的关系，要妥善地遵循中国市场的一系列政策，在过去的几十年中，在华日企因为对于中国政策把握失当导致企业发生危机的事件不胜枚举。
因此，如果想有效地处理好公关危机，在华日企必须要深入了解中国的国情，要深入了解中国市场的运作机制，积极维系与各利益团体的关系，运用更加符合中国消费者价值观的方式来妥善处理公关危机。
（三）企业形象修复的建议
企业经历公关危机之后企业形象必然受到不同程度的损害，因此在每一次危机处理之后企业都应当采取适当的手段或策略修复受损的企业形象。
通常情况下，企业形象修复过程中采用的手段可以借鉴企业在进行危机预警时所使用的诸多方法，比如通过广告或是公关手段提升品牌形象。
在这一阶段中，最为有效并且也是业内目前使用最多的一个方法就是通过对公益慈善事业的支持重返社会公共话语空间。
其中，圣元奶粉“性早熟”事件就是一个很好的例子，在此次危机过后，圣元奶粉公司成立了一个专项的针对婴儿性早熟的公益基金，充分借助此次慈善事件修复企业在公众心中的形象。
日资企业也可以效仿这种做法，在危机后的恢复阶段可以开展相应的慈善活动，这样既转移了公众的关注点，同时又有利于提升企业形象。
-全文完-
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