职业生涯规划理论与实践.docx
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职业生涯规划理论与实践
职业生涯规划
第一节职业生涯概述
一、职业生涯的内涵
职业生涯，又称职业发展，是指一个人在其一生中遵循一定道路（或途径）所从事工作的历程，是指与工作相关的活动、行为、价值、愿望等的综合。
职业生涯分为外职业生涯和内职业生涯。
外职业生涯是指由接受教育开始，经工作、直至退休的活动；内职业生涯是指个人对职业追求的一种主观愿望以及期望的职业发展计划。
二、职业生涯规划
职业生涯规划是指通过员工的工作及职业发展的设计，协调员工个人需求和企业组织需求，实现个人和企业的共同成长和发展。
这是一种以人为中心的人本主义管理方法。
三、职业生涯的性质
职业生涯具有以下性质：
1．独特性。
2．发展性。
3．阶段性。
4．终生性。
5．整合性。
6．互动性。
四、职业生涯规划的发展沿革
职业生涯规划是人力资源管理中一个非常重要而又崭新的问题，有关职业发展或职业生涯的运动过程和运行规律的讨论，乃至职业研究的思想体系和理论体系形成，主要是1965年美国麻省理工学院的薛恩（E·H·Schein）教授《组织心理学》出版到1978年，其《职业动力论》出版这个阶段的事情。
第二节职业生涯规划的有关理论范畴
一、职业生涯的周期
职业生涯周期较为有影响的周期划分有“六分法”和“三分法”。
职业生涯的“六分法”是将职业生涯发展阶段划分为职业的准备期、选择期、适应期、稳定期和衰退期。
1．职业准备期：
2．职业选择期：
3．职业适应期：
4．职业稳定期：
5．职业衰退期
6．职业退出期
职业生涯的三分法是将职业生涯发展阶段分为早期、中期、后期三个阶段。
详见表9-1。
表5-1职业生涯周期的三分法
阶段
所关心的问题
应开发的工作
早期职业生涯
1．第一位是要得到工作
2．学会如何处理和调整日常工作中所遇到的各种麻烦
3．要为成功地完成所分派的任务而承担责任
4．要做出改变职业和调换工作单位的决定
1．了解和评价职业和工作单位的信息
2．了解工作和职位的任务、职责
3．了解如何与上级、同事和其他人的协调工作方面的关系
4．开发某一方面或更多方面的专门知识
中期职业生涯
1．选择专业和决定承担义务的程度
2．确定从事的专业，并落实到工作单位
3．确定生涯发展的行程和目标等
4．在几种可供选择的生涯方案中，作出选择（如技术工作还是管理职位）
1．开辟更宽的职业出路
2．了解如何自我评价的信息（例如工作的成绩效果）
3．了解如何正确解决工作、家庭和其他利益之间的矛盾
后期职业生涯
1．取得更大的责任或缩减在某一点上所承担的责任
2．培养关键性的下属和接班人
3．退休
1．扩大个人对工作的兴趣，扩大所掌握技术的广度
2．了解工作和单位的其他综合性成果
3．了解“合理安排生活”之道，避免完全被工作所控制
二、职业生涯系留点及其分类
职业生涯系留点理论是美国管理学家薛恩（E·H·Schein）提出的，是职业生涯发展理论中一个很重要的内容。
它反映人们在有了相当丰富的工作阅历以后，真正乐于从事某种职业，并把它作为自己终身的职业归宿的原因。
薛恩把麻省理工学院管理系毕业生的系留点划分为五种类别：
1．技术性能力，2．管理能力，3．创造力，4．安全与稳定，5．自主性
薛恩称这些不同类型的职业倾向为“职业锚”，认为从个人的实际工作经历中较难看出与其职业观点有什么相同之处，但是在其选择职业的动机和原因中却包含着大量的一致性。
三、职业生涯维度
职业生涯维度也称为职业生涯发展道路的运动方向。
员工在组织中职业发展道路可能的运动方向，通常不外横向与纵向两种。
横向运动是指跨越职能边界的调动，例如，由工程技术转到采购供应或市场销售等。
纵向运动是向上的，即沿着组织的等级层系跨越等级边界，获得职务的晋升。
薛恩提出，要想透彻地考察与分析员工在组织中实际的运动态势，除了上述跨职能与跨等级的两类运动以外，还有一种虽属非正式的、但却影响颇大的运动方向，即沿“核心度”方向的运动。
这指的员工虽然未获正式授职晋升，仍处于较下层级，但却通过某种获得更多的责任或上层人物的信任等方式，得于进入企业决策的核心圈层从而增大影响力。
这种跨越核心圈内、外边界的运动，对员工职业发展的影响不容忽视。
薛恩以圆锥形的三维组织系统模型来表现这三种运动及其相互关系。
如图4-1所示。
图9-1：
职业生涯发展的三维结构图①
四、工作职业周期与生物/社会周期、家庭周期的关联
（一）人生的三大周期划分及其内容
1、生物∕社会周期。
即生物和社会成熟过程中产生的问题。
2、家庭周期。
这个系列的问题涉及个人的家庭关系。
3、工作/职业周期。
薪金制条件下的工作和职业是社会维持个人和家庭单元生存的基本手段，因此是全部生活的重要组成部分。
（二）、三大周期运行中的里程碑、选择点、目标和终点
（三）、三大周期之间的互相作用
三大周期之间有重叠并相互影响，如一个人被预期要建立家庭之际，也正是通过工作为社会作出最大贡献的时期，势必导致与最大的性能力和精力或感情力量相联系。
再如老年和退休势必导致与精力衰退和体弱多病相联系。
这种相互影响对个人可能有益，也可能成为问题。
第三节个人的职业生涯规划
一、影响个人职业生涯的因素
（一）教育背景
1．获得不同教育程度的人，在个人职业选择与被选择时，具有不同的能量，这关系着职业生涯的开端与适应期是否良好，还关系着他（她）以后在职业发展、晋升方面是否顺利。
2．人们所接受教育的专业、职业种类，对于其职业生涯有着决定性的影响，在大多数情况下成为其职业生涯的前半部分以至一生的职业类别。
3．人们所接受的不同等级教育、所学的不同学科门类、所在的不同院校及其接受的不同的教育思想，会带来受教育者的不同思维模式与意识形态，从而使人们以不同的态度对待自己和社会、对待职业的选择与职业生涯的发展。
（二）家庭影响
家庭也是造就人的素质以致影响人的职业生涯的主要因素之一。
（三）个人的需求与心理动机
人们在就业时出于对不同职业的评价和价值取向，需要从社会众多的职业中选择其一，就业后也要从若干种个人发展机会中进一步做出职业生涯的调整，从而使自身获得尽量好的归宿，取得他人与社会的承认。
（四）机会
机会，是一种随机出现的、具有偶然性的事物。
这种机会，既包括社会各种就业岗位对于一个人展示的随机性的岗位，也包括一个人所在的组织给个人提供的培训机会、发展条件和向上流动的职业情境。
（五）社会环境
社会环境，首先是指社会的政治经济形势、涉及人们职业权利方面的管理体制、社会文化与习俗、职业的社会评价等大环境。
这些环境因素决定着社会职业岗位的数量、结构，决定着其出现的随机性与波动性，进而决定了人们对不同职业的认定和步入职业生涯、调整职业生涯的决策。
二、个人职业生涯选择原理——人职匹配
人与职业匹配的理论，可以分为“人格特性与职业因素匹配”和“人格类型与职业类型匹配”两种。
与这两种理论相对应，在职业选择、职业指导及其管理中出现了不同的模式。
（一）人格特性----职业因素匹配
所谓人格特性----职业因素匹配理论，指的是依据人格特性及能力特点等条件，寻找具有与之对应因素的种类的职业的理论，也称“特性一一因素匹配理论”。
该理论是由职业指导领域的创始人、美国波士顿大学教授帕森斯（Parsons）所创立。
1.人格特性----职业因素匹配过程
（1）特性评价
特性评价的客体是将要选择职业的人的各种生理、心理条件，以及社会背景。
具体说，是对常规性身体与体质检查、能力测验（尤其是职业能力测验）、兴趣测验、人格测验、学业成绩、家庭经济收入、父母职业、家庭文化背景等多方面的材料，作出综合评价。
影响较大的阿尔波特（G·W·Allport）的理论将人格的特性分为“支配、自我扩张、坚持、外倾（即外向）、对自己能批评、自炫、合群、利他、社会智力水乎、对理论的兴趣、对经济的兴趣、对艺术的兴趣、对政治的兴趣、对宗教的兴趣”等14项一般人格特性，并与人的生理心理基础的有关特征合并成21个项目，制成心理图示评定量表。
（二）人格类型----职业类型匹配
人格类型----职业类型匹配理论，是将人格与职业均划分为不同的大的类型，当属于某一人格类型的人选择了相应类型的职业时，即达到了匹配。
美国著名职业指导专家霍兰德从心理学、价值观理论出发，经过大量的职业咨询指导的实例积累，提出了职业活动意义上的人格分类，这包括现实型、调研型、艺术型、社会型、企业型、传统型6种基本类型。
相应地，社会职业也分为上述6种基本类型。
1．现实型，2．调研型，3.艺术型，4.社会型，5.企业型，6．常规型
三、职业发展道路
（一）立足本职的道路
（二）转换职业的道路
1、慎重选择职业的领域和用人单位
2、清楚自己的现状
3、流动（离职）时机的选择
（三）自我创业的道路
自我创业，即不从劳动力市场现存的职业需求岗位中寻找职业和谋求发展，而是把握并在市场中寻找创业机会，运用自己的能力及各种资源举办个体、私营、私人合股企业，开拓自己的事业。
自我创业是一条自由的、现实的、艰辛的，然而又是广阔的、富有挑战性的职业生涯之路。
第四节组织的职业生涯规划
一、组织目标与人的职业生涯规划的兼容
组织的职业生涯计划是协调员工职业发展需要和企业人力资源发展需要的重要方面。
帮助员工管理职业生涯有利于组织保持竞争力。
组织通过培养有目标、有自信的员工能够提高公司的稳定性。
能够为员工提供满意的工作机会的公司将在拥有忠诚、勤奋的员工队伍方面占有优势。
一般情况下，在职业生涯初期最多只能制定3年左右的职业生涯目标。
而确立最终职业生涯目标一般在职业生涯中期，即在确立“职业锚”、找到最佳贡献区以后。
二、组织的职业生涯规划内容
（一）组织的职业生涯规划视角
表5-2组织职业生涯规划和个人职业生涯规划的视角对比
组织职业生涯规划的视角
个人职业生涯规划的视角
●确定组织未来的人员需要
●安排职业阶梯
●评估每个员工的潜能与培训需要
●在严密检查的基础上，为组织建立一个职业生涯规划体系
●确认个人的能力与兴趣
●计划生活和工作目标
●评估组织内外可供选择的路径
●关注随着职业与生命阶段的变化，在兴趣和目标方面的变化
（二）组织内员工职业生涯发展的途径、类型及其管理
职业生涯发展途径亦称为职业途径，它是企业为员工实现其职业生涯计划指明方向、开辟道路并给出实施计划的具体方式。
职业途径可分为纵向的、横向的、网状的和多阶梯发展等四种类型。
管理者与技术专家工作任务的差别详见表5-3①：
表5-3
管理者的任务
技术专家的任务
●劝导、指导、指挥他人
●对情感和态度很敏感
●评价他人的工作
●预算、分析和控制成本费用
●有很好的表达能力
●传达上级意图，实施组织政策
●指出使用什么方法
●根据不充足的材料作出决策
●承认组织机构的等级制
●寻求各种经营目标之间的关系
●好为人师
●富有直觉和创造性
●评价数据系统或方法
●技术工作不惜代价
●有高超的分析能力
●善于逻辑推理不喜欢照搬照抄
●确定具体方法
●收集的数据多多益善
●
●承认客观事实的层次性
●寻求各种技术之间的关系
多阶梯职业途径解决了这一困难。
图5-3的示例表示了多阶梯职业途径的基本内容。
图5-3多阶梯职业途径示例
（三）、职业生涯发展途径管理的步骤
1、职业途径是企业人力资源发展中的一个战略环境，表示的是员工实际发展的可能性（不论是横向调动还是纵向提升），而不是常规性的职位提升，也不是强制性的某个专业化领域的特殊安排。
2、职业途径应该能够对工作内容、重点岗位、组织模式和管理需要的变化作出反应和新的尝试。
3、职业途径应该具有灵活性。
4、指明职业途径发展过程中的每一职位能进行有效工作所需要的技能、知识和其他资格条件，并指明怎样才能获得这些技能和知识。
三、职业生涯周期的管理
（一）、对处于职业生涯早期的员工的管理
早期职业生涯中，第一份工作对以后的职业成功与否影响很大。
第一位上司同样关键。
他必须值得信赖，不嫉妒新下级的雄心、活力并为其提供各种发展机会，能在贯彻组织的意图和传播组织的价值观方面起到示范作用。
另一个影响日后得到高成绩的可能因素是最初期望。
（二）对处于职业生涯中期的员工的管理
45—55岁之间的员工处于职业生涯的中期，这一阶段常常出现的问题被称做“中年危机”。
解决中年危机的途径之一是对职业成功进行重新定义。
传统的职业成功的定义是职位的提升。
解决中年危机的另一种方法是培训处于职业生涯中期的员工去指导年轻员工，这种方法对双方都有益处。
另一种解决或阻止中年员工的工作废退现象的办法是通过让其参加各种研讨会、继续教育等形式促使其技能知识更新。
（三）对处于职业生涯晚期的员工管理
（四）个人与组织职业生涯规划的兼容
如果匹配过程运行合理，组织和个人双方将彼此受益。
这里以管理人员对“职业生涯成功”状态的自我评价和组织的评价进行对比阐述,详见表5-4。
表5--4职业生涯成功的评价对比
评价方式
评价者
评价内容
评价标准
自我评价
本人
●自己的才能是否得到充分的发挥
●对个人在组织中的发展、以及在社会中所做的贡献是否满意
●对自己职位、薪酬和其它待遇的变化是否满意
●对处理职业生涯发展与其他人生活动关系的结果是否满意
●依据个人价值观以及个人知识能力水平
组织的评价
上级、同事、下级、人力资源部门
●下级和同事是否赞赏
●是否受到上级的肯定和表彰
●职位是否有了提升，职权范围是否扩大
●工资待遇是否提高了
●依据组织文化以及组织的总体经营结果
【本章重要概念】
职业职业生涯职业生涯规划职业生涯周期职业生涯系留点职业生涯维度
【本章小结】
1、职业生涯指一个人在其一生中遵循一定道路（或途径）所从事工作的历程，包括与工作相关的活动、行为、价值、愿望等。
职业生涯分为外职业生涯和内职业生涯。
职业生涯具有独特性、发展性、阶段性、终生性、整合性、互动性等特征。
2、职业生涯规划的有关理论范畴有：
职业生涯周期，职业系留点及其分类，职业生涯维度，工作∕职业周期与生物∕社会周期及家庭周期的关联。
3、职业生涯周期可分为准备期，选择期、适应期、稳定期、衰退期，退转期等六个时期，也可分为职业岗位的早期、中期和后期的三个阶段。
4、职业生涯系留点理论是职业生涯发展理论中一个很重要的内容。
它反映人们在有了相当丰富的工作阅历以后，真正乐于从事某种职业，并把它作为自己终身的职业归宿的原因。
职业生涯系留点是不同于动机的，因为它还包括了对才能与价值观的自我感知在内，并且是以真正的职业经历为基础的。
薛恩把系留点划分为五种类别：
技术性能力、管理能力、创造力、安全与稳定、自主性。
5、影响个人职业生涯的因素有：
教育背景、家庭影响、个人的需求与心理动机、机会与社会环境。
6、职业生涯发展的人职匹配理论，包括人格特性与职业因素匹配理论；人格类型与职业类型匹配理论。
霍兰德将其分为现实型、调研型、艺术型、社会型、企业型、传统型等六种基本类型。
7、职业发展道路可分为立足本职的道路，转移职业道路，自我创业道路等。
职业流动是职业生涯中为职业适应而进行的重要过程和环节。
8、职工职业生涯是现代组织管理和现代人力资源管理的重要内容。
组织职业生涯规划与个人职业生涯规划应该协调和对应，组织的职位阶梯与个人目标应该衔衔接，组织发展方向与职工职业生涯方向应一致，个人职业发展道路与组织目标应兼容，以寻求组织目标与人力资源要素全面整合。
9、组织内员工职业生涯发展的途径可分为纵向、横向、网状和多阶梯发展四种类型，重点掌握多阶梯职业途径的内容和操作方法。
案例一：
日本企业的职业生涯发展计划
日本的职业技术教育发展很快。
近年来，在“全员培训”的基础上，为了防止知识老化，日本推行了“职业生涯发展计划”，力图通过教育培训的连续性，因人制宜地培养职工成为一专多能、适应科学技术不断发展需要的人才。
推行这种计划的企业，一般把职业生涯分为四个阶段：
第一阶段从进入企业到28岁左右，由于刚进入社会，有求知的欲望；第二阶段是30岁左右，能积极应用学得的技术；第三阶段是从35岁到40岁上下，已经进入成熟期，能充分发挥所积累的实力，领导若干下属人员一起工作；第四阶段是45岁以上的职工，作为企业的管理者，活跃在企业的各个部门。
对于这个四个阶段的不同对象，各企业采用不同的教育方法。
日本东洋工程技术公司，对处于第一阶段的职工，采取准备教育、现场实习、集体教育等多种方法使他们掌握多方面的知识。
对进入第二阶段的职工，则以情报整理法为中心进行教育，实行“骨干阶层普遍继续提高的进修”。
在第三阶段，对开始担任管理职务的人员，马上实行新任管理职务的进修。
进修一年后实行函授教育，三年后实施MDP（管理、发展、计划）教育，为进入第四阶段创造条件。
在管理人员达到45岁左右的时候，对其适应性作出评论，目的是确定其属于哪种类型的人，是适合于当经理还是当专业人员。
对于适合担任经理的人员，实行“骨干经理进修”和“高级经理进修”，对专业人员则选送到大学进修或到研究所作专题研究。
这样的“职业生涯发展计划”，把“全员培训”同“继续教育”结合起来，使之制度化、规范化；把职工的当前工作同终生发展结合起来，有利于调动职工的积极性，增强企业的凝聚力；把职工个人的发展同企业的发展结合起来，保证了企业不断开拓前进的“后劲”。
它称得上是一个高瞻远瞩的计划。
【思考题】
1、全员培训与职业生涯发展计划有什么关系？
2、职业生涯分成四个阶段的目的是什么？
3、为什么说职业生涯发展计划是一个高瞻远瞩的计划。
【本章复习题】
1．职业生涯的含义是什么？
职业生涯的主要理论有哪些？
2．人的职业生涯如何划分？
影响因素有哪些？
3．什么是人职匹配？
霍兰德对职业人格是如何划分的？
4．如何进行职业适应？
如何进行职业流动？
5．分析职业生涯规划在组织管理中的地位。
6．组织在人力资源管理中进行职业生涯规划的原则和方法是什么？
【本章讨论题】
1．人的职业生涯发展方面有哪些机会与风险？
2．教材中涉及到的四种职业生涯理论范畴对我们的人力资源管理各有哪些启迪？
3．运用霍兰德量表，测量自己的职业人格，并与自己即将选择或现实从事的职业进行对照分析，并与同学一起讨论自己的职业生涯目标和职业方向问题。
4．如何处理个人发展与组织目标、组织前景的关系？
5．假定你是一家跨国公司人力资源业务专家，作为一名人力资源管理专业人才，你对你公司的经理层、技术人员、业务工作人员、一线操作人员如何进行职业生涯规划？
案例二：
惠普公司如何对待员工的职业生涯自我管理
惠普公司在科罗拉多（Colorado）一个分部开发了一个为期三个月的个人职业生涯培训项目，主要有两个内容：
员工的自我评估及其在职业生涯发展途径中的实际应用。
自我评估的目的是帮助员工发现在组织中适合其发展的各种机会并建立朝着这一方向努力的激励动力。
它包括六个具体内容：
1、通过专门设计的问卷调查、面谈及小组讨论了解学员以往的生活经历和今后的打算。
这类自传式的资料便成为以后进一步分析的核心数据。
2、明确员工个人的兴趣爱好，例如，偏爱的职业、学术领域以及所属类型等等。
惠普将人们的兴趣偏好归纳为325项，由员工挑选填写，并要求他们和相同类型的在不同职位工作的已成功人士进行比较，从而找到发展这种兴趣特长的努力方向。
3、惠普将价值观的有关内容，包括理论的、经济的、审美的、政治的和宗教的，总结为25项内容，要求每个学员从中作出选择，对自己的价值观强度作出评价。
4、要求每个学员记录其在某个工作日以及某个非工作日的全部活动。
这一信息用于检验上述几个步骤中所获信息的准确性。
5、每一个学员要求会见至少两个以上的熟人，如朋友、配偶、亲戚或同事征求他们对自己主要特点的看法。
6、在上述信息的基础上，学员用文字、照片、图形等各种方式描绘自己的特征全貌。
惠普通过上述步骤不断积累资料数据，并进行归纳处理。
学员从这些数据中可以进一步获得职业生涯自我管理的有用信息。
自我评价完成以后，部门经理会见每个学员，了解他们的职业目标，并应用自我评价中的资料对他们的个人情况及他们在组织中的现有工作位置做成档案材料。
这一材料对于高级管理层制定整个组织的人力资源计划，明确人员的技能要求，以及实施这一计划的时间表具有重要的价值。
当组织对人力资源的未来需求与员工个人的职业目标一致时，部门经理就可以帮助员工设计在本组织内实现这一目标的具体安排，如培训、不同岗位的锻炼机会等等。
同时，员工的职业发展目标可以转换成将来工作绩效的一个评估标准。
部门经理对于员工职业生涯进展的实际状况要及时作出评价，并给予各种可能的支持。
惠普的这一培训项目取得了显著成效。
公司对于员工的流动具有以比以往更大的弹性，并使目标更为明确。
公司能有更充分的理由向员工解释为什么安排他现在这个工作岗位、为什么决定要对他的工作岗位作出变动，或者帮助他离开公司寻求新的发展工作岗位，而40%预定计划的岗位变动也在以后的半年中得以顺利实施，岗位变动的员工中有74%的员工认为这种变动得益于这一培训项目。
这一项目在实施以后的一年中，科罗拉多分部的人员流动率开始下降，由于中层管理人员流失所导致的替换成本节约了40000美元。
【思考题】
1、为什么惠普公司的科罗拉多分部的人员流动率会下降？
2、你认为惠普公司的科罗拉多分部的职业生涯规划（组织和员工的两个方面）还有无值得改进之处？
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