项目管理学教学案例及点评.docx
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项目管理学教学案例及点评
项目管理学
大学本科
教学案例及点评
项目组织
案例1
某公司A项目组织结构的选择
某计算机公司计划拟开展A项目。
该项目目标是设计、生产并销售一种多任务的便携式个人电脑，配置包括32位处理器、32兆以上内存、2G以上硬盘、200兆以上处理速度、重量不超过1.5千克、点阵式彩色显示器、电池正常操作下可用6小时以上、零售价不超过2万元。
根据A项目的目标，相关负责人列出了项目的关键任务以及相应的组织单元，见表3-5。
表3-5项目的关键任务及组织单元
编号
项目的关键任务
相关的组织单元
A
描述产品的要求
市场部、研究部
B
设计硬件，做初步测试
研发部
C
筹备硬件生产
生产部
D
建造生产线
生产部
E
进行小批量生产，及质量和可靠性测试
生产部、质保部
F
编写（或采用自己的）操作系统
软件开发部
G
测试操作系统
质保部
H
编写（或采用自己的）应用系统
软件开发部
I
测试应用软件
质保部
J
编写所有文档，包括用户手册
生产部、软件开发部
K
建立服务体系，包括备件、手册等
市场部
L
制定营销计划
市场部
M
准备促销演示
市场部
根据上述内容，项目的关键任务主要有4个方面：
①设计、生产、测试硬件；②设计、编制、测试软件；③建立服务和维修体系；④营销策划，包括演示、宣传等。
此外，项目还需要下面一些支持子系统：
①设计软件的小组和设计硬件的小组；②测试软件的小组和测试硬件的小组；③组织硬件生产的小组；④营销策划小组；⑤文档编写小组；⑥管理以上各小组的行政小组。
这些子系统涉及到公司的五个部门，其中软件设计小组和硬件设计小组的工作关系非常密切，而测试小组的工作则相对独立，但测试的结果对软件和硬件设计的改善很有帮助。
该计算机公司在人力上完全有能力完成这个任务，在硬件和操作系统设计上也能达到当前的先进水平，A项目预计持续18-24个月，是目前为止该公司投资最大的项目。
问题：
针对A项目，该公司的高层管理者应采用什么类型的项目组织结构？
A：
不同的部门都要参与，采用职能型组织结构吧？
B：
不对吧，虽然不同的部门都有参与，但也可能是矩阵型组织结构，我认为应该采用矩阵型组织结构。
C：
我觉得采用项目型组织结构是最合理的，这是公司主抓的项目，成立专门的项目组开展这个项目应该是最合理的。
B：
矩阵型组织结构也可以啊，而且不需要成员全职参与，避免了人员的浪费。
A：
哦，这样的话，那矩阵型组织结构和项目型组织结构是不是都可以啊？
点评：
同学们总的讨论思路还是很清楚的，以下的归纳供大家参考：
该项目不适合采用职能型组织结构，因为该项目涉及部门多，很难将其归于某个职能部门之下进行管理。
项目型组织结构或矩阵型组织结构都是可行的，如果要做选择的话，只要人员费用增加不是太大，项目型组织更好，因为项目型组织的管理更简单。
但是，如果项目不需要资深研究人员的全职参与，那么选择矩阵型组织结构可能更好。
案例2
M公司组织结构的选择
M公司是一个以国防装备设计及科研开发为主的大型国有企业，其前身为某研究所。
该公司的主要业务是对国际上尖端的及国防事业需求的高科技武器装备进行科研开发，同时还负责一些国家重点科研项目。
由于这些高科技武器装备的生产工艺要求高，所以相应的成本也较高，且各种产品之间没有什么共同点。
公司拥有自己的生产部门。
公司副总裁和各项目部门经理负责确认哪些项目是有较大需求和开发价值的，然后由总裁做出决策，是否投入开发设计。
如果投入，就把它分到项目组中去。
产品开发出来后，自行生产制造。
该企业开发人员的工资和开发设备的费用都来自国家拨款，其项目的经费预算主要是研发人员的工资和硬件设备的使用费。
该公司的各机构职能如下：
总裁：
协调公司与上级领导部门的关系，以及公司的日常行政工作，受信息产业部领导并对其负责；
副总裁：
统筹和协调各项目组工作，接受国家指派的项目和根据市场热点自行立项的项目、并把各项目分派到项目组，同时协调公共资源的使用（主要是人力资源）。
他实际上是领导各项目组进行开发工作的核心人物；
项目经理：
实际领导各项目组进行项目开发，分配和协调各项工作，对项目工作进行控制，行政上对副总裁负责；
研究开发部门：
负责实际的产品开发；
工程设计部门：
负责产品的工程设计；
生产制造部门：
负责产品的实际生产制造；
人事行政部门：
负责公司内的人员调动。
目前该公司研发生产和制造D产品采用的组织结构如图3-9所示。
由于其存在一些弊端，正在考虑是否转换为新型的组织结构，如图3-10和图3-11所示。
图3-9
图3-10
图3-11
问题：
1．说明该公司目前的组织结构，如图3-9所示，是何种组织结构，其缺陷是什么？
A：
很显然，是职能型组织结构。
B：
对，它的最大的缺点项目成员不注重项目，容易忽视项目和客户的整体利益。
C：
职能型组织结构的缺陷还有项目团队成员缺乏主动承担项目责任和风险的意识，导致权责难以明确，给项目的管理带来一定的困难。
A：
而且他们大多来自于不同的职能部门，沟通比较困难，协调难度大，容易发生利益冲突
2．图3-10所示的是何种组织结构？
若该公司采用此种组织结构，有何优缺点？
A：
是矩阵型组织结构。
B：
不是吧，应该是项目型组织结构。
C：
我也认为是项目型组织结构。
项目经理全权管理项目，并且对项目成员有着直接的管理权力。
A：
哦，我明白了。
B：
项目型组织结构的优点就是项目经理全权管理项目，有利于统一指挥和管理，决策及时，能够向客户负责。
C：
也有缺点啊，不同的项目型组织之间可能发生资源配置重复的现象，项目之间缺乏知识信息交流。
3．图3-11所示的是何种组织结构？
若该公司采用此种组织结构，有何优缺点？
A：
这个应该就是矩阵型组织结构了吧？
B：
是的，在原有的职能部门的基础上，抽调项目成员，由项目经理来管理和协调时矩阵型组织结构具有的特点。
A：
那矩阵型组织结构都有什么优缺点呢？
C：
项目经理负责整个项目的运行，项目是工作活动的重心。
而且可以分享各个部门的技术人才储备，充分利用内部资源了。
B：
上面说的对，当项目结束后，项目团队成员可以回到原来的职能部门，因而不必担心日后的生计，减少了项目团队成员的忧虑。
C：
缺点就在于同时开展不同的项目时，容易造成不同的项目经理争夺资源，而且项目成员受项目经理和职能经理的双重领导，势必会产生矛盾冲突。
4．你认为该公司最适于采用何种组织结构类型？
A：
采用项目型组织结构吧！
B：
不对，应该在原有的职能部门的基础上，成立项目组织，矩阵型组织结构是最合适的。
C：
我同意你的观点，应该采用矩阵型组织结构。
点评：
同学们总的讨论思路还是很清楚的，以下的归纳供大家参考：
1．图3-9所示的该公司目前的组织结构为职能型组织结构。
这种组织结构的缺陷在于：
容易忽视项目和客户的整体利益；项目成员责任意识淡化；协调难度大等。
2．图3-10所示的是项目型组织结构。
其优点有：
决策及时、准确；能够控制资源；向客户负责。
其缺点有：
资源配置重复；成本低效；项目之间缺乏知识信息交流
3．图3-11所示的是矩阵型组织结构。
该种组织结构形式的优点有：
有效利用资源；职能专业知识能够共享；促进学习和交流；沟通良好；注重客户等。
其缺点有：
双层汇报关系，需要平衡权利等。
4．该公司最适于采用的组织结构类型是矩阵型组织结构。
案例1
伟业公司的公路大桥建设项目为何延迟？
伟业公司两年前承建了一个公路大桥项目，合同规定工期为3年，工期若有延迟，则每延迟一个月需要支付约为客户付款额2%的罚金。
该项目的记录表明，目前项目进度计划只完成了50%，而且存在很多问题。
该公司的上级部门鉴于可能发生的损失，对该项目进行了深入调查，调查结果发现：
该项目工程设计的变更次数太多；项目专业技术人员不足；工作不合格的比率非常高。
问题：
1．作为项目经理，你认为导致该项目延迟的原因是什么？
A：
我先说一点：
项目工程设计变更次数太多。
B：
而且，项目的专业技术人员不足。
C：
还有，项目的工作不合格比率太高。
2．该项目在范围管理方面存在哪些问题？
症结何在？
A：
首先，这个项目在进行需求收集时存在问题，没有很好的确定客户的需求。
进而导致项目的范围定义产生偏差。
B：
项目的范围确认也存在问题，范围的不断变更导致无法最终进行范围的确认。
C：
范围的控制也不够好。
3．你认为该项目现在是否还需要做出范围变更？
如果需要，应该在哪些方面做出变更？
A：
还是不要再变更范围了吧。
现在的进度都已经大大拖延了，如果再继续变更，肯定要完不成任务了。
B：
我觉得也是。
按照目前的状况，能按时完工就很不错了，还是不要变更了。
C：
我不同意你们的说法。
如果能通过变更使得项目的范围管理走上正轨，那再次变更不失为一次很好的尝试。
既可以按时完成项目，避免罚款，还能锻炼项目团队。
4．你认为该项目的前景如何？
A：
我觉得这个项目注定要失败了，时间过了三分之二，进度只完成一半。
B：
说不定。
如果处置得当，这个项目还是有可能按期完工的。
C：
嗯，关键在于项目团队的应对措施是否得当。
如果措施得当，应该能够按时完工，至少可以少付点罚金吧。
点评：
同学们总的讨论思路还是很清楚的，以下的归纳供大家参考：
1．导致该项目延迟的原因是：
项目工程设计变更次数太多、项目的专业技术人员不足、项目的工作不合格比率太高。
2．这个项目在进行需求收集时存在问题，没有很好的确定客户的需求。
进而导致项目的范围定义产生偏差。
项目的范围确认也存在问题，范围的不断变更导致无法最终进行范围的确认。
范围的控制也不够好。
3．如果能通过变更使得项目的范围管理走上正轨，那再次变更不失为一次很好的尝试。
既可以按时完成项目，避免罚款，还能锻炼项目团队。
4．如果处置得当，这个项目还是有可能按期完工的，至少可以少付罚金。
案例2
结婚典礼的范围管理
经过八年漫长的交往，你的恋人终于决定与你结为连理，而且她的心愿是希望你能为她举办一个非常隆重、奇特且有纪念意义的结婚典礼。
此刻，你意识到这是一个较为棘手项目，感到很有压力，面对结婚典礼这个项目的许多计划和工作，有点无所适从。
看到你的这种情况，你的朋友和家人纷纷都来安慰你，他们甚至答应帮助你来安排婚礼的一些工作。
但无论怎样，现在首要的前提是你必须清楚地回答以下问题。
幸好你刚刚学过项目管理课程。
问题：
1.列出你的条件假设；
A：
我提议在四合院举办这场婚礼，很有特色吧。
B：
在农历六月初六举办一场中式古典婚礼，六六大顺啊。
C：
那得有花轿、司仪、民乐队啊，很有意思。
2.给出该结婚典礼项目的范围说明书；
A：
这个项目的目标是在农历六月初六在四合院里举办一场中式婚礼。
B：
项目的可交付成果应该包括婚礼的仪式
C：
可交付成果还应该包括婚宴。
A：
验收准则：
新郎新娘满意、参加婚礼者满意。
B：
项目制约因素包括：
婚礼当天是否会下雨；参加婚礼的人是否能按时到达；费用是否会超过预算。
3.设计该结婚典礼项目的工作分解结构。
1.婚宴
1.1.酒席数量
1.2婚宴地点
1.3酒席菜单、价格
1.4现场的音效
2.婚礼用品
2.1.新郎新娘婚纱礼服
2.2.结婚戒指
2.3.新娘化妆品
2.4.喜贴、红包、喜字
2.5.烟、酒、饮料
2.6.糖、花生、瓜子、茶叶
2.7鲜花
2.8蛋糕
3.相关人员
3.1新浪新娘
3.2双方父母
3.3各方亲戚、朋友、同事
3.4伴郎伴娘
3.5主婚人、司仪、证婚人
3.6花童
点评：
同学们总的讨论思路还是很清楚的，以下的归纳供大家参考：
1.条件假设包括：
在农历六月初六在四合院举办一场中式古典婚礼。
大家也可以自行设定假设条件。
2.项目的范围说明书如下；项目的目标是在农历六月初六在四合院里举办一场中式婚礼；可交付成果应该包括婚礼的仪式和婚宴。
要达到新郎新娘满意、参加婚礼者满意的标准。
项目制约因素包括：
婚礼当天是否会下雨；参加婚礼的人是否能按时到达；费用是否会超过预算。
3.项目的分解结构大家可以充分发挥想象力来编制。
案例3
游泳池建造项目能获利吗？
小王刚从北京的一所大学毕业，获得了项目管理专业学士学位，回到家乡海南加入了他父亲的公司——宏伟公司工作，成为一名项目经理。
老王很想了解儿子的工作能力，于是给儿子布置了一个他自己没时间调查、但却十分关心的项目——建造游泳池。
宏伟公司虽然20%的销售收入来自于游泳池设备的销售，但该公司并不承接建造游泳池的业务，老王想让小王来决定宏伟公司是否可以进入“建造游泳池”这个领域。
小王决定首先估算宏伟公司建造游泳池的成本，然后再调查一下竞争对手的报价，这样就能算出进入建造游泳池领域是否可以获利。
小王首先采用了在学校所学的WBS方法对游泳池的建造工时进行估算，具体数据如表4-2所示，估算结果为1200个工时可以完工且每工时50元人民币。
由此小王计算出总成本为60000元，同时小王经过调查还发现，竞争对手类似的游泳池建造报价72000元，鉴于小王从未亲自建造过游泳池，他决定为了预防万一而把预算提高10%。
小王认为该项目是可以获利的，他给他父亲打电话，说明了他的结论即建造游泳池项目能够获利。
问题：
（1）小王所做的方案合理吗？
为什么？
A：
我觉得这个方案挺合理的，小王估算的工时还留下了富余，可见他是个谨慎的人。
B：
这个方案不够合理。
首先，无论是小王自身还是公司，都没有建造游泳池的经验，虽然他在工时预算上留有余地，但小王估算的工时数和单位工时成本是否合理还有待考察。
C：
建造游泳池仅考虑人工成本是不够的，还要购买各种建筑材料，材料成本怎么可以不计算在内呢。
A：
听你们一说，这个方案确实存在问题。
另外，小王还没把建造游泳池需要的设备成本考虑在内。
（2）老王将会考虑这个方案的哪些方面？
A：
作为公司老总，老王一定会考虑建造游泳池所使用的材料成本，毕竟公司20%的收入来源于游泳池设备的销售。
B：
老王还会考虑建造游泳池所需的设备成本。
C：
老王应该还会实地考察游泳池的建造过程，弥补小王在进行工作分解时的缺欠。
A：
老王还会调查单位人工成本的实际金额。
游泳池建造的工作分解结构
工作任务
工时（估计值）
地面准备
260
清理
100
耙平
30
平整
100
垫沙底
30
安放游泳池框架
240
底部框架
80
侧板
40
顶部框架
120
安装塑料衬里
50
游泳池组装
160
安装木支架
300
平面图
100
组装
200
充水实验
190
总计
1200
点评：
同学们总的讨论思路还是很清楚的，以下的归纳供大家参考：
（1）小王所做的方案不够合理。
首先，无论是小王自身还是公司，都没有建造游泳池的经验，虽然他在工时预算上留有余地，但小王估算的工时数和单位工时成本是否合理还有待考察。
建造游泳池仅考虑人工成本是不够的，还要购买各种建筑材料，材料成本怎么可以不计算在内呢。
另外，小王还没把建造游泳池需要的设备成本考虑在内。
（2）作为公司老总，老王一定会考虑建造游泳池所使用的材料成本和建造游泳池所需的设备成本。
老王应该还会实地考察游泳池的建造过程并调查单位人工成本的实际金额。
6项目时间管理
案例
如何制定新型打印机产品项目的进度计划？
A公司是B集团公司控股的子公司，专门制造打印机。
现在A公司打算开发一种新型的打印机产品，已经在公司内部选定了一个项目经理，并从其内部职能部门抽调人员组建了项目团队。
该项目团队十分重视制定进度计划，打算为项目选择一种适当的进度安排方法。
项目经理已经据公司领导层对该项目的期望为选择过程订立了如下的原则：
简单；能够显示事件的工期、工作流程和事件间的相对顺序；能够指明计划流程和实际流程，哪些活动可以同时进行，以及距离完工还有多长时间。
生产部门代表偏好使用甘特图，财务方面的代表建议使用PERT，而助理项目经理倾向使用CPM。
问题：
1．你认为大家提出的各个进度安排方法对本项目来说各有什么优缺点？
A：
生产部门提出的甘特图有点是简单、明了、直观、易于编制，缺点是不能系统地把项目各项活动之间复杂关系表示出来，难以进行定量的分析和计算，同时也没有指出影响项目的关键所在。
B：
财务部门提出的计划评审技术，需要涉及三个时间的估算：
乐观时间、最可能时间和悲观时间。
本案例中，并没有给出项目进程的相应时间段，所以需要根据具体情况设定几个时间段，然后进行量化，这样比较准确，但是不能反映计划流程和实际流程等，只是单纯分析出在某一时间内完成的概率。
C：
上面说的有道理。
对于关键路径法来说，它是一种运用特定的、有顺序的网络逻辑来预测总体项目历时的项目网络分析技术，它可以确定项目各项活动最早、最晚的开始和完成时间。
它是一种最常用的数学分析技术。
2．如果你是项目经理，你会采用哪种方法？
为什么？
A：
如果我是项目经理，我会采用CPM方法，虽然这种方法相对繁琐一些，但是可以根据项目活动持续时间的估算，列出项目活动情况表，这样也很直观、明了，找出各个节点后会出节点图，就可以根据预先规定的时间来确定项目的关键路径。
也就是说根据项目团队、资源结构等把研发打印机这个项目分成几个活动，每项活动都有自己的相应工期，也可以反映哪些能够同时进行，哪些反映计划流程和实际流程，以及距离完成的时间。
B：
如果我是项目经理，我会采用CPM方法，由于A公司专门制造打印机，现在是开发新的打印机，可以得到相关时间数据，选关键路径法最能满足该项目确定的选择的原则。
C：
选择CPM方法，因为该方法能够显示各个活动的历时、工作流程、以及各个活动时间的逻辑顺序关系，哪些活动能同时进行，以及距离完工还有多长时间，能确定出关键路径，易于后期的管理控制。
B：
看来大家的看法是一致的！
点评：
同学们总的讨论思路还是很清楚的，以下的归纳供大家参考：
1．
（1）对本项目来说，甘特图可以明显的表示出各活动所持续的时间，横道线显示了每项活动的开始时间和结束时间，横道线的长短代表了活动持续时间的长短。
且甘特图的优点是简单、明了、直观，易于编制，但是，甘特图不能系统地把项目各项活动之间的复杂关系表示出来，难以进行定量的分析和计算，同时也没有指出影响项目进度的关键所在。
因此，甘特图一般适用于比较简单的小型项目，对于复杂的项目来说，甘特图就显得难以应对。
（2）对本项目来说，CPM是一种最常用的数学分析技术，它是一种运用特定的、有顺序的网络逻辑来预测总体项目历时的项目网络分析技术，它可以确定项目各项活动最早、最晚的开始和完成时间。
（3）计划评审技术（PERT，ProgramEvaluationandReviewTechnique）是项目进度管理的另一项技术，当项目的某些或者全部活动历时估算存在很大的不确定性时，综合运用关键路径法和加权平均历时估算法，用来估计项目历时的网络分析技术。
这种网络分析技术适用于不可预知因素较多、从未做过的新项目和复杂项目。
2．如果我是项目经理，我会采用CPM方法，因为它更符合根据公司领导层对该项目的期望由项目经理订立的如下原则：
简单；能够显示事件的工期、工作流程和事件间的相对顺序；能够指明计划流程和实际流程，哪些活动可以同时进行，以及距离完工还有多长时间。
7项目费用管理
案例1（失败）（IT）
如何进行新建数码产品制造流程的费用估算？
小陈被任命为W公司一个新建数码产品制造流程的项目经理。
该数码产品具有很高的。
W公司已经在计量方面做了很多工作，而且建立了自己的敏感度模型，所以公司能够根据定价方式的变化精确地预测销售数量的变化。
W公司决策层认为所有在项目中影响该数码产品的各项费用都应该按照敏感度模型的分析运作，由此分析产品的收益并快速做出项目取舍的决策。
W公司的做法使得小陈为提交费用预算必须承受很大的压力，而且公司已经撤换了4位在可行性阶段表现不佳的项目经理，而且他们都是小陈熟识的同事。
小陈现在面临的问题是：
怎样才能编制出一个准确反映该项目全新制造过程的费用估算。
该数码产品制造流程只对原流程五个阶段中的一个做出了改动，因此小陈能对其他四个没有改动的流程阶段获得详细的费用信息，但是改动的阶段很多工作不是很清晰，而且这一阶段还会对其他四个阶段产生一些影响，影响的程度也没有得到明确的界定。
最重要的是，改动的流程阶段几乎占整个制造费用的40%。
问题：
1．目前该项目的费用管理中存在的问题是什么？
A：
费用估算压力大。
B：
需要编制一个准确反映该项目全新制造过程的费用估算。
C：
需要改动的阶段占整个制造费用的比例大，并且很多工作还不清晰。
A：
是啊，这一阶段还会对其他的阶段产生影响，很难把握。
2．你认为小李应该采用哪一种费用估算的方法才可能得出比较准确的估算结果？
A：
应该采用自上而下估算法
B：
应该采用参数模型估算法
C：
应该采用自下而上估算法
B：
还要进行应急储备金分析。
3．你认为公司决策层的做法合理吗？
A：
不合理，不能把预算方法固定化。
B：
合理，管理层施加压力才能让项目经理尽心工作。
C：
W公司决策层认为所有在项目中影响该数码产品的各项费用都应该按照敏感度模型的分析运作，这本来就不符合费用估算的要求，需要灵活性。
A：
想要由此分析产品的收益并快速做出项目取舍的决策是可以理解的，但是需要把握费用估算的灵活性。
点评：
同学们总的讨论思路还是很清楚的，以下的归纳供大家参考：
1.目前该项目的费用管理中存在的问题是需要编制一个准确反映该项目全新制造过程的费用估算,但需要改动的阶段占整个制造费用的比例大，并且很多工作还不清晰。
2.小李应该采用自下而上估算法费用估算的方法并进行应急储备金分析才可能得出比较准确的估算结果。
3.公司决策层的做法不太合理，应注意灵活性。
案例2（成功）（IT）
TCL项目研发费用的控制有效吗？
TCL集团有限公司创于1981年，在2000年中国电子信息百强企业中名列第五。
2001年TCL集团销售收入211亿元，利润7.15亿元，上缴税金10.84亿元，出口7.16亿美元，品牌价值145亿元，是广东省最大的工业制造企业之一和最有价值的品牌之一。
TCL的发展不仅有赖于敏锐的观察力、强劲的研发力、生产力、销售力，还得益于对项目研发费用的有效控制与管理，使产品一进入市场便以优越的性能价格比迅速占领市场，实现经济效益的稳步提高。
很多产品在设计阶段就注定其未来制造费用会高过市场价格，只要提到费用控制，很多人便产生加强生产的现场管理、降低物耗、提高生产效率的联想，人们往往忽略了一个问题：
费用在广义上包含了设计（研发）费用、制造费用、销售费用三大部分，也就是说，很多人在费用控制方面往往只关注制造费用、销售费用等方面的控制。
如果我们将目光放得更前一点，以研发过程的费用控制作为整个费用控制的起点，这才是产品控制费用的关键。
我们知道，一个产品的生命周期包含了产品成长期、成熟期、衰退期三个阶段，这三个阶段的费用控制管理重点是不同的，即设计费用、生产费用、销售服务费用。
实际上，产品研发和设计是我们生产、销售的源头之所在，一个产品的目标费用其实在设计成功后就已经基本成型，作为后期的产品生产等制造工序（实际制造费用）来说，其最大的可控度只能是降低生产过程中的损耗以及提高装配加工效率（降低制造费用）。
有一个观点是被普遍认同的，就是产品费用的80％是约束性费用，并且在产品的设计阶段就已经确定。
也就是说，一个产品一旦完成研发，其目标材料费用、目标人工费用便已基本定性，制造中心很难改变设
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