护士长的管理策略与艺术.docx
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护士长的管理策略与艺术
护士长的管理策略与艺术
山东省微山县人民医院蒋霞
首先看什么是领导艺术？
领导艺术是指在领导的方式方法上表现出的创造性和有效性，领导艺术是领导着个人素质的综合反应，是因人而宜的。
黑格尔说过，世界上没有完全相同的两片叶子，同样也没有完全相同的两个人。
没有完全相同的领导和领导模式，有多少个领导，就有多少种领导模式。
护理管理是一种行为过程。
管理者通过采用一定的组织形式和方法，指挥、协调和控制被管理者，实现管理目标的一个过程。
管理学宗师德鲁克先生，在卓有成效的管理一书中说，管理者的工作必须卓有成效，卓有成效是可以学会的。
人们聘用管理者就是希望他的工作卓有成效。
管理者必须在他的组织里开展有效的工作，否则就对不起聘用他的组织。
所以管理首先应该有效，实际上，让自身成功，让自身成效不高的管理者管好下属，那几乎是不可能的。
管理在很大程度上是要身体力行的，如果管理者不懂得如何在自己的工作中做到卓有成效，就会给其他人树立错误的榜样。
护士长是科室和病床护理管理的主体，护理管理是艺术，是技巧，管理艺术是管理者在运用管理理论进行管理的实践时，所表现出来的个人行为态度与行为方式。
一位富有管理艺术的护士长，善于用简练的语言表达自己的意图，善于做思想工作，抓住护士的心理，就是批评对方也能接受，达到预期的效果，善于交往，能够有不同，各种不同意见的人沟通思想，善于明察秋毫，明辨是非，具有敏捷的思维和准确的判断能力，能及时发现问题，作出正确的决策，应付自如，工作效率高等。
护士长应该学会充分运用管理艺术，包括决策艺术、指挥艺术、交谈艺术，激励艺术、协调艺术等才能成为合格的护士长。
护理管理的技巧，作风民主，宽宏待人，公正和公开，创造宽严结合的环境，注重护士业务水平的提高，重视护理质量管理。
不陷于琐碎的事物，制订切实可行的护理工作计划，勤于管理，及时完全各种任务，巧用批评，知人善任，适当分权。
护士长要广泛听取医护人员的意见，及时纠正工作中的失误和偏差，让护士参与变化管理，以增强他们的主体意识和责任感，宽宏是在一定质量度范围内，不怕他们工作和生活中有缺点和错误，而是捕捉有利的时机进行启示、诱导和教育。
护士长的作风民主、宽宏待人，能使下属，能使下属护士产生安全感，大家不必担心穿小鞋，抓辫子，心情舒畅，有利团结，增加凝聚力。
作为护士长一定要公正，绝不可戴有色的眼镜，厚此薄彼，这样最容易引起护士与护士，护士与护士长之间的矛盾，这种矛盾越大，起逆心越大。
护理工作质量势必受到影响。
护士长尽可能地让护士知道，你对工作的想法和打算，不要让大家蒙在鼓里。
要让护士参与讨论与她们切身利益有关的计划和决策，增加透明度，调动积极性，要充分运用激励机制，但前提必须是公正和公开。
护士长在有限的权利范围内可利用的激励，激励资源有奖金、推荐晋升、派出进修学习、评选先进等等，充分利用这些激励资源，用好这些资源，鼓励每位护士实现自己的理想，提高自己的责任心和事业心和责任感，同时要善于发现先进的思想和事迹，进行宣传和表彰，以激发护士的工作热情，榜样的力量是无穷的。
工作上必须严字当头，去掉一个怕字，才有生机，才能造就人才，才能提高护理质量，老好人并不减少工作中的矛盾和冲突，但在生活上尽全力为护士排忧解难，了解她们的需要，对他们如同慈母，情似姐妹，使他们在科室工作中感到温暖。
护士长切记不稳定的情绪，不要把不好的情绪带到工作中，动不动就发脾气，肯定不能做好护士长工作，所以护士长一定要学会控制好自己的情绪，给护士同志们做一个榜样。
批评也讲艺术，众多护士中性格各异，思想认识水平也不同，对接受护士长批评所反应出来的态度也不同，因此护士长应根本问题的性质和护士的性格采取不同的批评方式，护士长要遵循这一信条，不要轻易将护士分为好的与坏的，要确信每个人身上都有优点和不足，重要的是鼓励优点、克服缺点，任何时候都不要伤害护士的自尊心，即使有了差错，也应当避免当中训斥和责备。
要经常组织开展新业务、新技术的学习，以拓宽知识面，采取考试考核，以老带新的方法，对不同年资的护士，按照护士层次进行不同的培训。
护士长一定要重视护理质量的管理，护理工作的负责性和多样性是客观存在的，护理管理应以严重的质量控制为根本，要着眼于各项要素、质量，以统筹全局，具体抓紧环节质量，重视终模质量，进行质量的反馈控制。
作为护士长一定不要陷于琐碎的事物，一个劳动300天的护士长可以当选劳模，但是却不一定是合格的护士长。
而能调动护士积极性，把护理工作管理的井井有条，得到广大护士认可的，才是一个合格的护士长。
任何一项工作都要靠大家去努力完成，作为一名护士长，不可能，也不应该亲自去做所有的具体工作，你应该起参谋长和统帅的作用。
制定切实可行的护理工作计划，根据护理部科内的工作计划，制定出本科室的具体护理工作计划，应确保实施，制定工作计划时应该注意从实际出发，要群策群力，制定出切实可行的计划。
计划一旦制出不要轻易地改变或者废止，但是可以根据情况变化做必要的修改，计划必须提出明确的要求，方法，程序，注意事项，使执行者知道该怎么去做，确保实施。
护士长一定要巧用批评，对护士长大声地批评的方式中批评护士的方式，大部分护士还是能勉强接受的，而有的护士却不容易接受，甚至和护士长吵起来，这不但影响同事的团结，还会因情绪不好而导致差错事故的发生。
因此护士长在实施对护士的批评之前很有必要想一下，在什么场合，经历什么样的人，用什么样的方法实施批评效果是最佳的，一定要想清楚再进行批评。
护士长一定要知人善任，适当地分权，知人善任用人所长，每个护士长都领导着几名、十几名，甚至二十几名的护士，而这些护士的个性又是不尽相同的，自尊心强的护士，工作尽心尽力，什么事情都做到尽善尽美，是不需要你督促的。
自尊心强的护士时刻担心落后，干什么事情都想立竿见影，快速成效。
而自我表现型的护士在同事中间时时都显示自己，特别是在领导面前，总是想方设法的把自己表现的更突出一些，护士长要根据他们的特点，妥善分配工作，总之要用人所长，避其所短，充分法每个护士的才能。
适当地分权，适当地分权，切勿事必躬亲。
有的护士长不分大事小事每事必定亲临现场，虽然博得个实干家的美称，而科室的管理工作却扔在了里面，上级、自己、科室护士都不满意。
成功的护士长则提倡适当地分权，把科室工作分成数块，做到人人有事干，事事有人管，谁的工作谁负责，科室的工作质量就上去了，也使他们有更多地机会参与病区的管理工作，增长他们的见识和才干，多方位培养合格的护理人才。
总之，护士长要给护士创造发挥才能的机会和环境，敢于放手人他们干，不要包揽过多，如果事必躬亲，样样都要插手，甚至越俎代庖，本应该护士该干的事，自己却一人独揽，不仅会使自己筋疲力尽，而且护士也会有英雄无用武之地的感觉，影响自己工作的开展。
护士长要处理的几种关系，与病人的关系，与护士的关系，与自己的关系，与后勤的关系，与科主任的关系，与医师之间的关系，与医技科室的关系，与上级领导的关系，与护士长的关系。
护理学科虽然是一门独立的学科，但在临床工作中，却不是孤立进行的，它离不开医院内相关人员的配合和相关部门的配合，护士长作为护理工作，最基层的管理者要使，要想使护理工作顺利地进行，并不断地提高工作质量和效率，就必须要善于交往，处理好各方面的人际关系，我们正在开展的优质护理服务，处理好这几种关系尤为重要。
我们先看处理好与病人的关系。
首先，微笑，热情地对待每一个病人。
我们倡导多说一句话，病人入院时多说一句话，那使病人感到温暖。
操作时多说一句话，能使病人消除顾虑，检查时多说一句话，能使病人少走多少冤枉路，留标本时多说一句话，指导病人正确完成，出院时多说一句话，使病人顺利地办好手续。
为了病人的安全多说一句话，能使病人避免意外死伤和伤害。
为康复多说一句话，能使病人提高自我防护的能力，和自我康复的能力。
摆正心态处理好病人的不合理要求。
一张真诚的笑脸能驱散病人的不安，一声亲切的问候能使病人内心充满温暖，一次耐心的环境介绍，能让病人消除陌生，一张整洁的病床能缓解病人的身心疲惫，一声体贴的生活照顾，能帮助病人恢复自信。
一个温暖的提示能使病人的配合更加默契，一次细致地用药指导，能使病人安心治疗。
一句美好的祝福能传递天使的爱心。
让我们大家都做好这几个一。
处理好与护士的关系。
科室的护理工作是有科内全体护士共同努力，连续不断地工作而共同完成的。
每个护士的工作状态及工作质量都直接影响到科室的整体的工作质量和效能。
因此，护士长要首先要处理好与科内护士的关系。
榜样的力量是无穷的，一定要给护士树立一个良好的榜样，正确对待手中的权力，小事靠自己，科室工作靠大家，护士长有责任心要用于承担，有不足时要努力检讨并克服，遇到自己办不到的事要敢于真心说我办不到。
不要把有些责任，一些过错推给护士，这样做护士就不会信服你。
处理好与自己的关系。
积极地面对失败，掌握自己的心态，主宰自己的命运，家和万事兴，在工作方面要努力学习，熟练掌握科室的常规操作技能，起模范带头作用。
对科室的所有工作要了如指掌。
你要求护士做到的事情自己首先要应该会，自己能够做到。
孔子曰：
“其身正不令而行，其身不正虽令不行。
”要搞好护理工作护士长不能居高临下，站在指挥台上发号施令，因为自己的一言一行，一举一动都影响着其他护理人员，如果自己纪律松些，工作粗心大意，服务态度恶劣，就不可能高标准地要求别人，就会有令不行，有禁不止，工作被动，甚至出现瘫痪的局面，作为护士长要做到严于律己，以身作则，敢于承担责任，医院护理部并科室制定的规章制度自己要首先模范的执行，只有这样才能不言而畏。
处理好与后勤等其他部门的关系。
要善于协调各方面的关系，也是做好一个护士长的基本的要求。
护理管理工作是综合性工作，往往有医疗和其他科室经常联系，其他科室人员帮助时要以尊重对方为提前，使对方乐意帮助。
处理好与科主任的关系，尊重而不苛求，执行指示要注意结果，争取成为护理学科带头人，坦诚沟通。
平时要尊重科主任，工作中积极地配合科主任，时刻以大局为重，服从领导和指挥，主动为主任分忧解愁。
当好主任的助手，通过自己的努力取得科主任的理解、指导和支持，从而更有利于自己工作的开展。
处理好与医生之间的关系，在临床工作中医护是密不可分的合作伙伴关系，二者相互依存，缺一不可。
双方应该相互尊重、相互理解、相互配合，当医护之间意见发生分歧，或有矛盾的时候，护士长要及时地进行调节，统一认识，消除隔阂，平息矛盾，千万不要偏袒一方。
平时护士长也经常与医生进行沟通交流，了解医生对科内护士及护理工作的看法，意见和建议，同时也逐渐让医生了解护理工作的要求及内涵，取得医生的理解和支持，并不断地总结工作经验，改进工作方法，提高工作质量，确保准确、及时地实施医生开出的每项治疗计划，进一步取得医生的信任与尊重。
医是治的关键，护是医的延续，医护是不可分割的整体，就像战车的两个轮子，缺一不可。
护士长是医护之间的纽带，对老的要尊重，对新的年轻医生要提供帮助，尊重他们的劳动，营造良好的协作氛围。
处理好与医技科室的关系，虽然医护工作是医院的主体工作，但在实际运作过程中有许多工作的开展离不开医院，辅助科室的配合，如患者的化验、检查，离不开检验科和影像科，医疗设备的领取、医疗仪器的维修，离不开设备科的协作和配合。
办公用品、被服的领取和洗涤都离不开后勤和保障部门的配合等等，为此，在日常工作中，护士长应该积极，积极主动地加强与相关部门，相关人员的联系，虚心听取对方对自己及科室的意见和建议，统一思想达成共识，从而取得他们的密切合作，积极帮助和大力地支持。
与上级领导关系的处理。
护士长应经常地主动地与护理部进行交流，了解掌握护理工作的总体规划具体安排和要求，掌握护理工作的总体思路和方向，积极配合护理部的工作，按护理部的要求认真负责的带领科内的护士完成护理工作计划，完成护理工作的目标。
平时，根据科内工作运行情况，发现不同的问题还要分别地与不同的领导进行汇报和沟通、协调，获得领导的关心、理解和支持。
工作中重视与上级领导的沟通与联系，是尽快解决问题，掌握大局，拓展思路的重要途径，是不断提升护理管理水平的重要保证。
与护士长的关系，在与护士长之间的交往中，首先要彼此尊重，相互支持，尤其是在人力、物力等方面更应该彼此支持，互通有无。
例如当某个病房因为病危病人抢救，而需要人力物力一起支持的时候，护士长应该从全局出发，全力以赴，给予热情的支持。
在日常交往中多虚心向他人学习，学习对方的优点和长处，取人之长，取人之长，补己之短，切记在取得一点成绩时，沾沾自喜，骄傲自满，贬低或蔑视他人。
沟通的方向。
往上沟通的建议，你和领导沟通的时候，第一要带着方案去请示，尽量你不要跟上司出问答题，尽量给他出选择题。
因为你问他问题，就等于把责任推给他，院长或者主任这件事情怎么做，上司就会想，样样事情都问我要你干什么。
第二条报告要择时、择机，点到为止。
第三条，提出问题建议，一定要有事先准备好的答案。
往下沟通的建议，你跟你的下属沟通，要多了解情况，没有了解就没有发言权，不要只会责骂，让下属在尝试中成长，提供方法，紧盯过程。
水平沟通的建议，主动、谦让、体谅、协作、双赢。
主动就是主动地与同级部门沟通，谦让就是面对其他部门的同事要谦虚，才更容易获得别人的帮助和支持。
体谅，要多体谅别人从他人的角度去考虑问题。
协作，人都是先帮助别人，才能有资格叫人家来帮助你。
双赢，与别的部门水平沟通，以双赢为前提，同样重要。
下面我想跟大家分享梅奥诊所的服务理念。
梅奥诊所以患者为中心的服务理念，从这几个方面进行分享。
传承“患者至上”的价值观瑰宝，以患者为中心的组织文化，服务的权威，团队精神。
一名律师写给梅奥诊所的一封信中写到，即使说一千次一万次的谢谢都不足以表达我无尽的感激之情，我万分感激那些在我妻子住院期间对她精心照料的梅奥诊所的医生、护士，及其他工作人员们。
在我看来，梅奥诊所所具有三个特质使其独一无二。
与我见过的其他任何医疗机构相比，梅奥都表现的更加出色。
首先，在各个层面上都具有显著卓越的学术性和专业性，其次，在护理关爱每一位患者时所表现出的杰出的团队协作精神，每一名医生，护士及其他支持系统的人员，都会全心全意地为一名患者的诊断、治疗、康复尽心尽力，服务周到，最重要的一点无论是态度还是行动，患者第一的核心价值观总是重中之重，人人都引以为规范的标准。
在我来，在我来诊所之前，去拜访过另一名在该领域文明世界倍受尊敬的外科医生，他们都急切地盼望和他见面，我的妻子更是在就诊前一一列出自己想咨询的问题，以免遗漏。
当这位外科医生走进诊室时，我们看到他的白大褂翻领上别着一个标牌，上面写着患者第一的字样。
此时我们俩人都激动不已。
急切地想跟他详细地品谈病情。
可是，当我的妻子看他问第一个问题时，这位医生说，要是他花大把时间回答奥她所有的问题的话，他就没有时间去回答那些不远千里从世界各地赶来的其他患者的问题了。
与此截然相反的是，在梅奥诊所，患者第一并不仅仅是标牌上的一句话，而是一种生活和医疗服务的方式，正是那位外科医生翻领上亮晃晃的标牌，让他明白了自己到底想从医疗护理提供者的身上得到些什么。
当他感觉到自己接受的服务与标牌上的承诺并不相符时，他感到只有失望。
而梅奥诊所给了他最深刻的感触，那就是患者第一，在梅奥绝不仅仅是一条标语而已。
如果，你只是宣称有一种价值观，而并没有将其融入到组织的运营、政策、决策、资源配制以及文化之中，那这种价值观也就是一种口号而已。
梅奥自始自终都在宣扬患者需求至上这一核心价值观，一代又一代的梅奥人在开发政策时，在管理组织配置资源时，在招纳雇佣新员工时，都会不遗余力地将这一价值观付诸实施，它深深地、广泛的渗透到梅奥管理及实践运营中，已然成为梅奥文化的一部分。
患者需求至上，成为了梅奥管理中的首要职责。
护理者们向患者提供最优质的服务，并因此体会到工作自身的崇高意义所在。
上封信中，患者的经历告诉我们，在去梅奥前他曾拜访过四家声望极高的医院，但没有一家医院认真地倾听他的诉说，而在梅奥一位护理诊断师耐心地聆听了他45分钟的漫长叙述，之后这位护理诊断师又与另一位肠病学专家一起仔细地倾听他讲述自己的病史，并且从中得吃对潜在问题的几种推断，根据这些推断，那些专家对他进行了针对性的诊断，然后就得出了诊断结果。
从这位患者的经历来看，梅奥诊所的患者以患者为中心的价值观确实是独一无二的。
梅奥诊所传承宝贵价值观的真正力量，是全体员工在工作中时时刻刻谨记以患者为中心的服务宗旨，患者需求至上这一核心价值观，始终深深地融入到梅奥诊所的血脉和文化之中。
患者需求之上是新员工入职培训项目所强调的重中之重。
在入职培训的五分钟之内，新员工就会听到这一价值观。
培训都是从这一个话题开始讲起，在以后的三个月，四个月，甚至一年以后，通过特殊的培训项目得到强化。
该价值观在员工心中都是根深蒂固的。
当一种价值观成为组织成员DNA的一部分时，它就不仅仅是影响员工们日常工作的因素，而且是富赋予员工的一种特别的权利，和道德权威，使其能够在特殊的场合应付自如。
如果组织成员为某位患者急需采取相应的措施的时候，他们不必得到什么人的批准，例如，当一名梅奥成员看到一位患者蹒跚艰行时，他有可能会面临准时赶到诊所工作的部门，与花十分钟的时间来帮助患者来推轮椅，而梅奥的成员就会选择后者。
当员工遇到一个病情恶化，身处险境的患者时，员工授权便成为最有效的解决方法。
梅奥的加衣制度，是指任何一个员工都可以向控制链中的另一名员工进行咨询，满足患者需要的信息。
这另一名员工是指主管或者经理，但有时也可以是同等的员工。
举个例子来说，就是凌晨两点钟，一起工作的护士也可以快速决定是否应该叫醒一个值班医生，同样的，如果一个护理人员觉得自己对患者的观察和别人的有所不同，这时便可以直接借助与加一制度，来确定采取对患者最有利措施。
任何护理者，包括护士、医疗技师和医师，都可以采用加一制度来确保患者的需要，可以得到及时的有效的满足。
一位驾驶重型卡车的女司机开车行使到罗杰斯特市的时候，突然生病了，她来到梅奥诊所的圣母玛丽医院，把卡车停在了医院前面，随后向急诊部走去。
医生强烈地建议她立即住院治疗，可是她拒绝了。
原来她不放心停在医院前面的卡车，而且她的小狗还被锁在驾驶室里。
得知这一情况后，一个急诊室的护士主动提出去处理卡车和狗的事。
虽然这并不是他份内的事，那位护士说当我发现那是一辆肯卧式卡车，而且还配有一个，配有一个53英尺长的拖车时我真的有点吃惊。
他只好让急诊部一名有商业驾照的护士把卡车移走，并随后分别拨打了大地的肯卧式卡车销售中心，和警察局的电话，最后终于得到许可，才将卡车停放在一个商业停车厂里。
而第一位护士便负责照料患者的小狗。
这些护士不仅仅在急诊部里自觉履行尊重患者的需求的义务，同时，也努力地做一些职责之外的事情，旨为更好地为患者服务。
那位照顾小狗的护士还给小狗建了舒适的窝，还承担了它的医护工作。
一名医师总结说，所有这些努力的付出，也就是为了保证患者的所有需求都能得以满足，他们的理念是每位患者都必须享受最优质的服务。
真正做到了内容重于形式，行动重于言词。
服务性的工作，大多需要员工自由地决定工作中付出的努力程度，这方面也最能体现出两类员工的区别，一类为了工作付出最大精力的员工，另一类是那些只是为了不受惩罚多得奖金，或者是不被停职的员工。
真正接触的服务型组织，其员工更具备自愿精神，而他们额外的努力也直接促成了组织的卓越性。
医院出现了一位病危的患者，她的女儿很快就要举行婚礼，但是这位患者很可能无法活到看到女儿完婚。
新娘告诉医院的牧师，她希望自己的母亲能够参加婚礼。
牧师把这一情况转告了病危护理部的经理，也就是我们的ICU护士长。
几个小时以后，医院的正厅布置成为一个婚礼，婚庆礼堂，到处都是鲜花，气球、彩带，医院的工作人员买来了婚庆的蛋糕，护士们为这位患者梳头、上妆、穿衣，把她的病床推到医院正厅。
一位工作人员自告奋勇地演奏钢琴，医院的牧师主持婚礼，每层楼的楼厅都簇拥着医院的工作人员和参加婚礼的亲友们。
用新娘的话说他们就是下凡的天使。
这场婚礼不仅仅是梅奥诊所关爱患者及家属的证明，更是对患者至上价值观的有利诠释，它很好地反映了梅奥员工的自愿精神。
我的故事就和大家分享完了。
护士长的决策力和执行力
黑龙江省佳木斯医学院第一附属医院刘桂芳
本节课主要从以下四个方面讲述：
第一，简述决策力；第二，如何有效提升护士长的决策力，这是本节课的一个重点；第三，关于护士长的执行力；第四，也是最后一个大问题，也是本节课的重点，我们讲一下如何提高护士长的执行力。
一、决策力。
决策力是在适时做出重大决定的能力。
虽然决策有大有小，但是关系重大，不可不慎。
“运筹帷幄，决胜千里”，这说明决策正确乃事成之始。
而“一招不慎、满盘皆输”，则说明决策失误即是败事之趋。
在紧急时刻，我们往往需要力挽狂澜的气魄与机智的决策。
每个人都是个决策者，日常生活的各个面都需要做决策。
尤其对护士长来说，做决策的目的，就是能够把事情做得更好，我们透过别人来完成某些事情，产出我们想要的结果。
如果我们想要有更好的结果，就需要做出更好的决策；而做出更好的决策，就需要有更多的思考。
管理学上有一句名言：
也就是100个行动也无法挽救1个错误的决策。
由此可见决策的重要性。
护士长是科室的管理者之一，西方决策理论学派的代表人物赫伯特·西蒙认为：
管理就是决策，决策是管理的核心。
决策者必须具备“眼观六路，耳听八方”的能力，并且养成勤于思考，善于抉择的好习惯，这样才能立于不败之地。
第二，我们说一下如何有效提升护士长的决策力？
护士长每天都要处理诸多的日常事务：
各科室之间、医护之间、病人以及家属等等，必须面对大大小小的决策，能出错吗？
不能，也不允许。
那应该怎么办？
很重要，所以我们要提升护士长的决策力。
我们确实不能百分之百的预测未来，也不可能有百分之百正确的决策。
我们能做的是找出方法，尽量将风险降至最低，让不确定性因素减至最少。
以下我们针对决策的流程和常见的错误，以及团队决策的方法，做详尽的讨论，希望大家能够有所收获。
决策是不仅仅作出决定而已，在这之前必须进行详尽的资料搜寻和评估工作，也就是说我们在进行决策之前，要进行资料的搜集和评估。
而事后更要进行检讨，才能真正的累积经验，提高日后决策成功的机会。
完整的决策过程可以分为8个重要的步骤。
步骤之一就是明确定义问题。
要了解问题真正的所在，才能作出正确的决策，否则就可能导致错误的决策方向，不仅无法解决问题，又可能产生新的问题。
譬如护士长在处理日常纠纷和矛盾的时候，如果你不明确定义问题，弄不好会怎么样啊？
会一波未平一波又起。
那怎么办？
美国圣托马斯大学非盈利性组织中心的讲师他认为，定义问题要分成4个方面，我们是有据可循的。
第一，就是问题是何时发生的？
第二，是如何发生的？
第三，为何会发生？
第四，已经造成了哪些影响？
我们要依据这4个方面去定义我们的问题，问题就会变得非常明确。
第二是决定希望的结果。
成功决策8大步骤之二，决定希望的结果是什么？
你不可能同时达成所有的目标，所以必定要先设，要设定那个优先等级，要有所取舍。
在此基础之上，第三，我们要搜集有意义的信息。
在开始搜集资料之前，必须先评估自己有哪些信息是知道的，有哪些是不知道的或者是不清楚的，才能确定自己要找什么样的资料。
这样你找起来会心里有谱。
也就是说信息不是愈多愈好，有的时候有过多的信息只会造成困扰，并不会提高决策成功的机会。
因此必须依据信息对于决策目标之间的关联性以及相对重要性，判断哪些信息是需要的，哪些可以忽略不计。
在此基础上的第四个是要考虑各种可能，可能的解决方案。
这个阶段最常听到的抱怨就是：
“想不出好的解决方法。
”事实上，不是想不出来，只是因为考虑得太多了，觉得什么都不可行。
但是这个阶段的重点在于大家相互脑力激荡，提出各种想法，不要考虑后续可行性的问题。
一定要记住：
点子愈多愈好，不要做出任何的价值判断，愈是突发奇想的点子愈好。
就是尽情的想，想到什么点子都写下来。
等所有的想法都提出来之后，要找出比较有可能执行的，然后针对每一个想法再详细讨论使其更为完整，并试着将不同的想法整合成更好、更
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