06组设计书+李宁绩效考核.docx
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06组设计书+李宁绩效考核
中北大学经济与管理学院
绩效考核课程设计报告
题目：
北京李宁体育用品有限公司
绩效考核分析体系
组长姓名：
1109010
组员姓名：
11112
014140
学科部：
工商管理学科部
专业：
工商管理
指导教师：
陈红
2013-2014年度第二学期
目录
一.李宁体育用品背景资料分析1
二．李宁的组织结构1
三．李宁绩效考核的原则2
四．李宁绩效考核的周期3
五．李宁绩效考核的主体3
六．李宁绩效考核的流程4
七.李宁绩效考核的指标体系。
6
八.课程设计总结12
一.李宁体育用品背景资料分析
李宁公司是由中国家喻户晓的“体操王子”李宁先生在1990年创立的体育用品公司。
经过二十多年的探索，李宁公司已逐步成为代表中国的和国际领先的运动品牌公司。
从成立初期率先在全国建立特许专卖营销体系到持续多年赞助中国体育代表团参加国内外各种赛事；从成为国内第一家实施ERP的体育用品企业到不断进行品牌定位的调整，再到2004年6月在香港的上市，李宁公司经历了中国民族企业的发展与繁荣。
李宁公司拥有品牌营销、研发、设计、制造、经销及零售能力，产品主要包括自有李宁品牌生产的运动及休闲鞋类、服装、器材和配件产品。
销售模式主要采用外包生产和特许分销商模式，在中国已经建立庞大的供应链管理体系以及分销和零售网络，截止2011年末，李宁品牌店铺在中国境内总数达到8255间，并且在东南亚、中亚、欧洲等地区开拓业务。
创新是李宁品牌发展的根本。
李宁公司自成立之初就非常重视原创设计。
李宁公司意在成为有国际竞争力的体育用品品牌。
作为一家体育用品公司，李宁公司以体育来激发人们突破的渴望和力量，致力于专业体育用品的创造，努力让运动改变生活，追求更高境界。
李宁人秉持“赢得梦想”、“诚信守诺”、“我们文化”、“卓越绩效”、“消费者导向”与“突破”的公司理念，力求将李宁公司打造成为全球领先的体育用品公司。
二．李宁的组织结构
李宁体育用品公司组织结构图
根据公司产品情况划分为事业部和职能部门，各个部门根据自己所负责的产品进行专门化的管理研究，职能部门起辅助指导作用，部门之间相互协调与帮助。
在李宁良好的组织结构管理下，李宁品牌工厂数目达191家，店铺数量达8163家，销售网络遍布国内1800多个城市，并且在东南亚、中亚、欧洲等地区拥有多家销售网点。
2008年李宁凭借良好的品牌印象和活力荣获“中国最具竞争力品牌榜单”大奖。
李宁的目标是：
打造一个充满运动员精神的品牌，一个来自中国的全球性品牌。
李宁人相信：
人有无限潜能。
三．李宁绩效考核的原则
1.公开性原则：
考评标准的制定是通过协商和讨论完成的，考评过程是公开的、制度化的。
2.客观性原则：
用事实说话，切忌主观武断，缺乏事实依据。
3.反馈性原则：
考评人在对被考评人进行绩效考评的过程中，需要把考评结果反馈给被考评者，同时听取被考评者对考评结果的意见，对考评结果存在的问题及时修正绩效考评手册或作出合理解释。
4.公私分明原则：
绩效考评是针对工作业绩进行的考评，绩效考评应就事论事而不可将与工作无关的因素带入考评工作。
5.时效性原则：
绩效考评是对考评期内工作成果的综合的评价，不应将本考评期之前的行为强加于本次的考评结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个成果来代替整个考评期的业绩。
四．李宁绩效考核的周期
李宁的季度绩效考评一年开展3次
季度
一
二
三
四
时间
3.31—4.15
6.30—7.15
9.30—10.15
12.30—第二年2.10
李宁的年度考评一年展开1次
考核
年度
时间
12.30—第二年2.10
五．李宁绩效考核的主体
李宁考核对象主要划分为两类：
管理人员和普通人员。
管理人员与普通人员都运用业绩考评指标、能力考评指标、态度考评指标。
其中基层岗位员工的绩效考评者是上级业务主管或部门经理、业务主管的绩效考评者是上级部门经理、部门经理的绩效考评者是上级总监、总监的绩效考评者是总经理、人力资源部组织并监督各部门绩效考评实施过程，并将评估结果汇总报给总经理参考、总经理虽然不是公司各岗位员工的评估最终人，但是保留对评估结果的建议权，并参与绩效评估会，提出相关培训、岗位晋升以及员工处罚的要求。
A.店长:
①店长考核是由特定的考核小组来进行的。
②考评结果与被考评人的工资级别挂钩。
③考评小组由商品部和直营部组成。
考评角度
业绩考评
工作态度
门店监督执行能力
业务管理能力
指导协调能力
规划能力
权重
30%
10%
20%
20%
10%
10%
B.人力资源专员：
通过考核，对人力资源专员在一定时期内职务工作所表现出来的能力、工作努力程度及工作业绩进行分析。
促使各个岗位的工作成果达到预期的目标，提高企业的工作效率，以保证企业经营目标的实现。
考评角度
员工招聘
员工培训
员工绩效考核组织
劳资管理
费用控制
日常行为规范
行政后勤管理
制度与流程建设
权重
10%
10%
15%
15%
15%
5%
15%
15%
C.销售人员：
根据公司整体要求，制定科学合理的培训方案与计划，并认真执行、反馈。
协助店长搞好店铺陈列工作，对不规范行为指导，监督，促进销售工作的更好完成。
考评角度
培训计划的制定与实施
店铺陈列工作的指导与协作
销售指标的完成率
遵章守纪
工作完成与回复
计划与总结
权重
30%
20%
20%
10%
10%
10%
六．李宁绩效考核的流程
李宁体育用品公司绩效考评流程图
李宁体育用品公司的绩效考核方法
根据工作业绩、工作能力、工作态度三个方面进行考评：
1.工作绩效考核汇总：
（由人力资源部考评）
考评事项
考评得分
权重
加权得分
计划完成情况考评
25%
KPI指标考核
75%
汇总
100%
2.工作能力考核汇总：
（由人力资源部填写）
工作能力
考评人
得分
考评人权重
加权得分
能力权重
加权汇总得分
关系建立
直接领导
70%
跨级领导
30%
敏感性
直接领导
70%
跨级领导
30%
应变能力
直接领导
70%
跨级领导
30%
责任管理
直接领导
70%
跨级领导
30%
战略思考
直接领导
70%
跨级领导
30%
汇总
100%
3.工作态度考核表（由直接领导人、跨级领导、本部门员工填写）
考核内容
权重
得分
是否注重协作，发挥团队精神
10%
经营计划的立案、实施是否有充分的准备
20%
是否关注公司长期的发展方向及长期目标的实施
10%
处理问题是否全面
10%
是否勇于承担责任
10%
是否关系员工成长及工作效率
20%
是否注重对员工的培训
10%
是否要求自己以身作则
10%
汇总
100%
4.工作态度汇总表：
考评人
得分
考评人权重
加权得分
直接领导
50%
跨级领导
20%
员工评价平均分
30%
汇总
100%
5.绩效考评汇总表（由人力资源部填写）
考评事项
考评得分
权重
加权得分
工作业绩
50%
工作能力
30%
工作态度
20%
汇总
100%
（来自资料搜索网）
七.李宁绩效考核的指标体系。
在公司内部选择3个以上有代表性的岗位设计或优化其绩效考核指标
1.李宁店长
分值占比
考核角度
考评项目
自评分
考评小组评分
平均分
30%
业绩考评
（30分）
年
月
当月业绩指标
当月实际完成率
月完成比率
备注：
当月得分=业绩达成比（30）分*月完成比率
10%
工作态度（10分）
严格遵守公司的各项规章制度（2分）
把工作放在首位，努力工作。
能带动员工的工作主动性和积极性（2分）
主动努力改善工作和提高效率，以及有效缩短解决问题的时间（1分）
对门店工作部署的落实情况、执行力度（1分）
个人责任感及团队合作意识（1分）
加强自我改变的意识，不断提升学习能力，要有创新精神（1分）
对员工的过失勇于承担责任，奖赏分明，公平处理员工之间的矛盾（1分）
保密工作（1分）
20%
门店监督执行能力（20分）
门店人事制度执行情况（员工入职、理智、请假等人事流程）（3分）
门店商品管理能力，包括商品陈列、货品库存比例是否合理（3分）
门店技术标准执行（员工行为规范）（2分）
门店服务标准执行（员工服务标准）（2分）
门店客户管理，主动建立客户档案（1分）
及时了解市场动态（门店附近同行）病提出合理化建议反馈至上级领导（1分）
门店环境卫生是否整洁（1分）
门店灯具、橱窗的管理（1分）
门店财务管理（2分）
门店促销推广的执行（1分）
门店固定资产管理（1分）
门店公文管理（1分）
门店系统管理（1分）
20%
业务管理能力（20分）
公司产品的专业知识掌握及加强员工培训（3分）
门店导购销售技巧的提升，分享销售心得，鼓励员工的工作热情（2分）
门店团队建设。
善于放手让员工去工作，鼓励他们乐于协作的精神（2分）
能够按照员工的能力和个性合理分配工作，经常注意保持提高员工的劳动积极性（2分）
门店日常营运问题处理，注意客诉、调换货和店面的整理整顿（3分）
门店顾客投诉及减少顾客流失率（2分）
门店的事情反馈、处理程序有无按公司流程进行（2.5分）
能否妥善处理工作中的失败和有效完成临时追加的工作任务（2.5分）
对生日顾客提前通知到（3分）
10%
指导协调能力（10分）
为相关部门提供服务支持、工作配合、工作完成有无及时反馈（1分）
清晰自己的工作职责，明确自己的工作范围，与团队协作努力完成业绩指标，遇到问题不越级，不推诿，敢于承担（2分）
单店与相关部门产生需协商解决的是事宜，能否有效处理，如不能，是否按公司流程逐级上报进行协调（2分）
在工作中能否始终保持协作态度，不搞独立，遇事发扬风格，加强沟通，能顺利的推动工作进展（2分）
注意进行目标管理，给员工指明工作方向及销售目标，通过团队协作达到预期目标或计划要求（3分）
10%
规划能力（10分）
门店营运实务及销售目标的规划，能向公司提出合理化建议（2分）
重视长期目标的实施及主动储备资源能力（2分）
门店企划方案实施前的筹备情况并通报员工（2分）
以全局的立场对门店各项资源的分析和整合情况（2分）
门店近期工作目标及工作内容的制定（2分）
总分
（摘自李宁KIDS销售部）
店长作为实体店的最高领导人，其责任包含了很多方面，所以针对店长这一职位，李宁实行的是KPI绩效指标体系。
考核内容包括业绩、态度、能力，这里把店长能力指标又划分为门店监督执行能力、业务管理能力、指导协调能力、规划能力。
KPI使得店长对职位工作职责和关键绩效要求有了更清晰的认识，能确保各类人员的努力方向具有一致性，为绩效管理提供了透明、客观、可衡量的基础。
可以帮助店长及其他员工集中精力处理对公司战略具有最大驱动力的问题。
2.李宁人力资源专员
KPI组成表
KPI
KP说明
周期
考核标准
权重
数据来源
计算方法
考核目的
招聘定期总结报告
软指标
季
100分
10%
报告打分
见附表
提高招聘质量
试用期转正通过人数
试用期完成按时转正
季
100分
20%
转正人数统计与试用期人数对比
A<=3100分
3A=660分
A>60分
保证录用员工的质量
面试流程组织
以相关部门投诉为准
季
100分
15%
经理工作记录
经理打分
保证流程顺畅合理
职位说明书修改的及时性
以部门经理布置的时限为准
季
100分
5%
经理工作记录
职位说明书的及时修改
人员配置合理性的报告
软指标
季
100分
20%
KPI考核的组织
考核总结报告
季
100分
30%
报告打分
见附表
KPI考核的自制的高效
软指标组成表：
软指标
评分项目
权重
加权得分
招聘定期报告
报告提交的及时性
10%
招聘员工的基本素质
30
对发现问题的总结
30%
对改进建议的提出
30%
总计
100%
人员配置的合理性报告
及时性
10%
发现问题
40%
改进建议
50%
总计
100%
KPI考核的组织
报告提交的及时性
10%
KPI的调整情况
30%
各部门的组织情况
30%
最终结果汇总
30%
总计
100%
3.李宁销售人员
李宁销售人员360度绩效考核表
评价尺度及分数
杰出5分优秀4分良好3分一般2分较差1分极差0分
评价项目
评价指标
评价标准
评价得分
上级
同事
下级
自我
权重平均
总分
工作业绩50%
工作目标的达成
考核期内任务的完成情况
工作效率
工作质量
新客户的开发
工作能力30%
专业知识
销售知识与技能
创新能力
工作方法的创新
沟通能力
与顾客的良好沟通
工作态度20%
出勤率
达到100%得满分
团队意识
个人利益服从集体利益
服务意识
还承担其他工作任务
绩效得分=
销售人员或导购人员作为与顾客接触的直接服务人员，他们的言语和行为都事关企业形象，李宁用360度的绩效考核方法来考核销售人员的目的在于全面提升销售人员的素质，通过员工上级、同事、下级、自我、客户多方面角度来考评使销售人员得到充分的信息反馈，具有极大的说服力，可以帮助员工正确的调整自我认知和自我行为，增强自我发展意识。
八.课程设计总结
在这次为期一周的绩效管理设计过程中，通过向老师请教，查阅大量的有关资料，与同学交流经验和自我摸索等方式，掌握了关于绩效管理这门课程的不少知识。
清楚了绩效管理中的各个环节，绩效考核表的设计，同时在这个过程中，我也明白了学习是一个长期积累的过程。
在以后的工作、生活中都应该不断的学习，努力提高自己知识和综合素质。
在整个设计过程中不仅培养了自己的自学能力同时也提高了自己的动手能力和协作能力，更为以后的工作打下基础。
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