税务师事务所九年的风风雨雨.docx
《税务师事务所九年的风风雨雨.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《税务师事务所九年的风风雨雨.docx（20页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
税务师事务所九年的风风雨雨
洪海明珠税务师事务所九年的风风雨雨
——谈做税务师事务所所长的几点体会
目录
谈做税务师事务所所长的几点体会1
一、洪海明珠税务师事务所走过的九年1
（一）艰难的创业历程1
1、起步“难”。
1
2、求贤“难”。
1
3、研发“难”。
1
4、避险“难”。
1
（二）痛苦的转型阶段1
（三）成功的定型发展1
（四）务实的升级目标1
（五）勤奋的开拓进取1
（六）九年的教训、后果、经验1
二、税务师事务所的战略选择和运营机制建设1
（一）洪海明珠的市场战略选择1
（二）持续的技术研发投入提高事务所的核心竞争力1
（三）主攻龙头产品和高端产品推动事务所多层次营销1
（四）根据发展的需要不断创新完善事务所运行机制1
1.积极营造使人才省心、放心、开心的发展环境1
2.以人才为中心，完善分立形运营机制1
3.简化行政职能机构，强化业务运行机构1
4.以服务项目为中心，对项目组动态管理1
5.用人和分配原则——鼓励学习、重业绩考核、按效益分配1
6.用人制度——建立劳务合作关系、实行弹性工作制和项目招标制、实行绩效劳务报酬1
7.加强外部协作整合内部资源1
8.在主动适应市场同时，注重创造市场。
1
三、以诚信执业、团队精神和共赢平台为核心，创造企业文化1
（一）诚信执业，重视理性的利益选择1
（二）弘扬团队精神，整合事务所资源1
（三）构建共赢平台，维护合作各方的权益1
（四）创新经营理念，树立科学发展观1
1.经营理念的基本要求1
2.案说经营理念：
要善于用法律的武器保护自己1
（1）背景介绍1
（2）案例描述1
（3）案件结果1
（4）争议探讨1
3.案说经营理念：
证明交易合法性比人熟更有效1
（1）案例背景1
（2）案件过程1
（3）争议探讨1
（4）案例反思1
四、“做大做强”难在哪里1
（一）从行业角度看，依附性强独立性差1
（二）从政府职能角度看，转型还没有到位1
（三）从企业经营战略要素看，客观环境还不成熟1
谈做税务师事务所所长的几点体会
主讲：
郭洪荣
各位领导、各位同仁：
大家好！
我真心感谢四川省税协给我这次机会，与四川的各位同行交流一下事务所管理的心德体会。
一、洪海明珠税务师事务所走过的九年
北京洪海明珠税务师事务有限公司，2000年10月筹办设立，2001年1月正式营业。
在2001年至2009年的9个年头里，公司经过了2001年和2002年的生存阶段，2003年和2004年的转型阶段，2005和2006年的定型阶段，2007年至2008年的升级阶段。
2009年开始，公司进入了开拓阶段。
（一）艰难的创业历程
我站在创始人的角度来看，感受的核心是一个字——难。
怎样一个“难”法呢？
可以从四个方面来说明。
1、起步“难”。
2000年10月，领取营业执照，办理税务登记后，我就忙于招兵买马，拓展市场，制定业务规范，搞培训、做宣传、拉业务。
工夫不负有心人，果然开门红，2001年1月受理审计业务20多家，合同收费金额20多万元。
痛苦得是，我忘记了办理《执业资格证书》，北京市地税局在确定事务所审计资格时，我公司榜上无名，1月中旬发布的有资格从事审核业务的事务所名单当中，没有我公司。
税务师事务所一年一度的黄金阶段，是一至三月份的审核工作阶段。
但由于我们没有取得审核资格，已签的合同要作废，已做完的审核报告税务局不受理，这个黄金阶段对我公司来说，即将成为泡影。
公司初创，人员又少，能替我分忧的人就更少，遇到的这个难题，对我来说，真是迎头一击，从内心有了一种感受，就像人们形容的，房漏又遇连阴雨，船迟偏赶碰头风。
可喜的是，经过我积极补办手续，在有关领导的支持和帮助下，2月下旬发布的审计资格名单当中，终于出现了我公司。
虽然损失了一些业务，但我们在涉税审计市场中有了一席之地，2001年取得涉税审计收入57万元。
2、求贤“难”。
我公司注册于郊区大兴县，开业之初，规模又小，办公条件简陋。
尽管我对公司的发展心中有底，但局外人他们并不知情，在他们的印象中，我公司只是个农村小事务所。
再加上本人又是在农村长大，学历也只是个成人大专，又没有在大机关、大企业工作的阅历，按传统的思维来看，我这样一个没背景的人，作为一个税务师事务所的创始人，把一个事务所做起来很难，甚至不可能。
面对这个现状，有执业水平的人，一般都不愿意来我公司工作。
使我真正体会到了，什么是求贤若渴，什么叫一将难求。
我真不明白，要求到那些同舟共济的人，为什么这样难？
2001年至2002年，我公司聘人时，尽管一些前来应聘的专业人士提出的条件非常高，工资3000-5000元，要配车，要高提成，要弹性工作制。
但为了公司的发展，为了吸引人才，这些条件我都答应了。
到现在看，尽管被一些低素质的人，浪费了一些资金，耽误了很多事，但是随着时间的推移，事态的清晰，我当时作的妥协是正确的。
这样做有利于留住人才，造就技术型和市场型的人力资本，为公司的迅速发展注入活力和动力。
3、研发“难”。
我公司成立比较晚，搞咨询服务产品研发一开始就遇到了三大难题，一是没有技术人才，研发能力严重不足；二是目标市场不明确，产品开发方向难以确定；三是缺少产品研发的工艺规范，与相之配套的运行机制还没有形成。
这三个难题实际就是，新办公司缺乏核心竞争力的集中表现，简单地说，就是技术、市场和规范等三大要素，还没能有效地组合在一起。
我公司有些业务出现失误，一个根本原因，就是缺乏核心竞争力。
我们没有能力事先创造一个相关业务的服务模型，建立相应业务的工具箱，没有制造出相应的咨询服务产品，市场机会来了，我们就没有能力做出迅速反映，打了一些被动仗。
为了改变这个局面，我公司付出了巨大的代价。
为培养研发人才，到2003年3月底，仅人工成本一项投资就达400多万元。
到2003年底经过三年的努力，边招人，边培训，边工作，在进进出出的110多人当中，筛选出法规数据库、代理服务和咨询筹划等人才，实现了公司业务队伍定型的目标。
公司形成了税务审核、纳税评价、税务咨询和税收筹划等项目的业务流程，创建了有公司特色的一套咨询服务行为规范。
这套行为规范与公司的技术研发和市场拓展相结合，构成了公司的核心竞争力。
4、避险“难”。
由于我公司人员发展较快，2003年初专职人员接近80人，多数为新人。
从人员构成上，年轻人多，从国营企业和机关来的人多。
这样的人员结构，发展到一定阶段之后，很多问题就暴露出来了，有些人拉帮结派，恶性岗位竞争，甚至于个别人的做法已到了让人无法容忍的地步；有些人把窝里斗的恶习带到了公司来，争地位，闹待遇，搞陷害；还有人过分地重经济利益，而不注意控制业务风险。
这几个问题本打算在四月份加以解决，但由于突如其来的“非典”，使公司陷入了前所未有的困境。
由于停产，人们不能忙于工作，再加上心理上的恐惧感过大，公司有些人丧失理智，做了很多不该做的事情。
有的人不服防范“非典”的管理，对有关管理措施无理取闹、恶性违反；还有的人策划聚众闹事、打架斗殴，制造不稳定局面，企图浑水摸鱼、排斥异己，发泄私愤，影响公司的正常工作秩序。
这期间不能开展生产经营，政府一方面强令不得放假，不得裁人，不得停发工资；另一方面，政府对我们小公司采取歧视性政策，不发放贷款，不给予资金支持。
市场不来钱，政府不给钱，内忧外患如泰山压顶，对于我们这样的新办小公司来说，压力是可想而知的。
（二）痛苦的转型阶段
我公司从2001年开业到2003年3月这两年多的时间里，走的是一条“做大做强”的道路。
2002年开始到2003年3月，我公司走的是做大做强的道路，投入了几百万资金，人员最多的时候近120人，办公场地6000余平方米，办公用车17部，这样的投入确实给我公司带来了一些规模效益。
销售额迅速增长连续两年年销售额超过千万元，但由于过快的扩张所带来的文化理念撞击和制度缺位等潜在风险，在公司正常运营时被大好的市场形势掩盖了。
2003年3、4月份，“非典”降临。
短短几个月的时间，让公司上上下下都深深地体会到了“做大做强”的艰难。
我们当时实际是个大而弱的公司，这个体会对我公司来说是个刻骨铭心的教训，几百万投资付诸东流，公司转型还要继续投入。
现在回忆起来，我们真切感受到了决策容易转型难。
巨大的转型成本比前期投入不知道要多多少倍，最大的损失不是金钱，而是耗费了公司发展的时间，降低了公司发展的速度，失掉了很多市场机会。
自2004年开始，我们选择了“做小做精”的战略目标，核心是：
确定市场目标和项目管理框架，对人员实行动态管理。
“做大做强”当然是众多事务所梦寐以求的一个战略目标，但在现实情况下这个目标对少数事务所是可能的，对多数事务所来说如果将“做大做强”作为近期战略目标是不切实际的空想。
几年的实践告诉我们，小未必弱，大未必强。
一个事务所的发展，关键要看能否适应市场环境，能否实现经营环境、企业能力和经营目标之间的动态平衡。
2004年，由于处在转型阶段，减少了审计业务和经营细化转移部分业务，税务师事务所在2004年仅实现收入600万元，其中审计收入仅110万元，比2003年减少了400万元。
虽然税务师事务所收入暂时减少了，但新创办的其他咨询公司的收入也超过了400万元，各成员机构合计的总经营收入仍然超过了1000万元。
这一年，税务师事务所虽然收入没有大幅增长，但市场的覆盖面扩大了，税务司法鉴定、产权交易咨询和纳税管理决策咨询等高端业务增加了。
正是这些新业务带动了洪海明珠机构的总体发展。
转型成功了，不仅练好了内功，还取得了行业的认可。
北京洪海明珠税务师事务有限公司在2003至2005年三个年度被行业协会连续评为北京市先进税务师事务所。
（三）成功的定型发展
2005年开始，一抓产品定型，二抓技术定型，三抓营销定型，四抓队伍定型。
1、产品定型，创造行业品牌。
以税收犯罪司法鉴证、纳税申报事项鉴证、纳税审批备案事项鉴证、纳税争议事项鉴证和其他涉税鉴证为主打产品，打造具有洪海明珠特色的涉税鉴证的行业品牌；以改组改制产权交易的纳税策划、房地产开发企业纳税策划为核心产品，打造具有洪海明珠特色的纳税服务的行业品牌。
2、技术定型，开发行业技术。
开发鉴证业务的技术规范，实现鉴证技术定型；创制纳税策划的服务模型，实现服务技术定型；引进网络技术搭建电子商务平台，实现营销技术定型。
3、营销定型，走精品营销道路。
停办，风险高、投入大、用人多的代理业务；转移，执业资格限定较松或没有限定的服务型业务；流失，可做可不做、我们能做别人也能做、竞争性较强但技术含量低的经验型业务。
经营范围缩小后，集中力量搞公司的优势项目，努力创造精品项目，抓重点用户的优质服务，把公司办成涉税咨询服务的精品店。
4、队伍定型，创新用人制度。
作为一个智能产品的经营企业，核心是人才问题。
这个问题在“二、税务师事务所的战略选择和运营机制建设”中作介绍。
（四）务实的升级目标
2007年开始，公司要在品牌、队伍、市场、技术、产品和经营等六个方面实现升级，要让公司的产品成为全国行业的品牌，要让公司的技术升级为全国行业规范的样板。
这里介绍一下品牌和队伍的问题。
市场、技术、产品和经营等四个问题，在“二、税务师事务所的战略选择和运营机制建设”中，给大家做介绍。
1.品牌。
洪海明珠税务所在北京地区是属于小而强、小而精的品牌事务所，鉴证业务、司法鉴证、改制策划、纳税决策咨询等四项业务已成为我们的品牌项目，税收法规、纳税实务、鉴证实务等系列丛书已成为我们的品牌信息产品，税法数据库已成为业内一流水平的品牌信息平台。
2.队伍。
到2009年11月底，公司坐班人员整32人，平均年龄不到30岁。
其中10人是2008年的新人，两人是2009年的新人，其余20人在公司的工龄都超过3年。
20名老员工，具备了数据信息加工处理、常规业务咨询、涉税鉴证业务等综合承办能力。
（五）勤奋的开拓进取
2009年度实现销售收入超过1000万元，目前已成定局。
真正让我高兴的不仅是收入恢复到2002年和2003年的水平，关键是在做强方面公司迈出了可喜的一步。
一是，公司人才结构的层次关系清晰，形成了高中低分层带动助级推进的队伍培训机制，为公司未来的队伍建设奠定了升级基础。
一个有专业学历的新员工，在公司工作三年就能够成为鉴证和咨询的一把好手。
二是，一批不足30岁的年轻人已成为公司数据库开发、鉴证软件开发、专业书籍编写、鉴证业务和信息咨询业务承办的主要力量。
可预见的10年内，公司不存在后继无人的问题。
公司的未来就在于人力资本，在于有一批团结奋进的，富有牺牲精神的年轻人。
三是，共享经营成果的分配理念已成为公司的共识，已经深入到新老员工的心理。
这样一个良性的企业文化，是公司未来发展的思想基础，也是公司运营的灵魂。
把2009年定义为开拓年，主要是考虑三个问题:
首先，制定和修订注税执业规范的起草过程中，洪海明珠承办了大量的工作，课题组成员长年节假日加班已成惯例。
尽管很辛苦，大家不仅没有烦恼，反而感觉到一种成功的快乐。
其次，鉴证软件的开发，洪海明珠付出了智慧和心血，开发组成员不仅加班，还经常加点，但他们真是奉献着，且快乐着。
第三，执业规范和鉴证软件的开发项目，带动了公司技术水平的升级，承办业务的质量、效率、回报等都是以年度所不能同日而语的。
这时候可以说，洪海明珠在做强的方面已经取得了可喜的成果。
（六）九年的教训、后果、经验
1．九年的教训：
一是心态不平和，过份看重功成名就，总想挣点什么，急于求成做事不理智造成决策偏差。
二是不按商业原则选择合作伙伴，过份看重哥们情义，在小圈子中选熟人进入高管，高层选人用人失误引发公司动荡。
三是经营战略选择盲目决策，创业之初根基未稳就走上了做大做强的道路，造成管理失控，使得公司弱不禁风。
2．失误的后果：
一是公司生存面临严重困难，被迫高息举债。
2003年下半年至2004年上半年以12%的年息借债1200万元，到2009年11月底仍有100万元的高息借款尚未还清，六年仅利息支出近700万元。
二是新增转型成本，几百万投资付诸东流，公司转型还要继续投入，真切感受到了决策容易转型难。
三是高层动荡造成人心不稳，2002年引进的五个大学生和两个研究生到2004年全部离开，较有实力的顾问有的也选择了离开。
3．成功的经验：
一是真诚合作，一个人不能因为受到伤害而失去真诚。
如果自己在合作时注入了虚假成分，即使对方拿出全部真诚来合作，由于自己注水该项合作的真诚度也不可能是百分百。
比如对待员工，尽管我们公司九年当中资金一直很困难，但我们每月的工资都按时发放，从未发生托欠。
二是以技术开发为重点增强核心竞争力，持续多年的数据库开发投入构建了稳固的信息平台。
创造产品、技术、品牌、标准等多层次的市场优势。
三是重视人力资本，分配向市场倾斜，让全体员工及合作各方共享经营成果；
四是追求营销成效，讲究营销艺术，决不做卖小勺送大碗的傻事。
五是珍惜身体健康，公司的队伍必须是健康的，要舍得花钱买健康。
不能够让公司的员工，年轻时用健康挣钱，中年时用钱买健康，到老年时一无所有。
如果是这样是公司管理层的失败，也是对社会的犯罪。
二、税务师事务所的战略选择和运营机制建设
（一）洪海明珠的市场战略选择
在起步晚的情况下，我们敢于打破常规，从选择市场目标入手，集中力量攻克优势项目。
在选择市场目标时，不盲目跟着市场热点跑，不去抢他人的残羹剩饭，而是用发展的眼光，前瞻性地研究未来市场的需求。
北京地区2001年市场竞争的热点，是北京市地税局特准开展的企业所得税汇算清缴审核等涉税鉴证业务。
热点业务竞争很残酷，涉税服务业务虽然市场空间很大，但竞争却很平和。
于是，我们根据事务所业务水平和人员执业能力，把事务所的市场战略确定为：
适度承揽涉税鉴证业务，集中优势承办涉税服务业务。
实践证明，这个战略选择，对于我所是适用的、有效的，可以避免因过度承揽、不能保证质量而伤害用户的利益，并给事务所造成风险。
涉税服务业务收入占收入总额的比例，2001～2002年达到70%以上，2003年保持在50%以上。
2004年至2009年，鉴证和常年税务顾问收入基本保持在300万的水平，纳税决策和疑难案件的收入始终没有低于400万元的水平，有的年份达到700万元。
（二）持续的技术研发投入提高事务所的核心竞争力
现代税务咨询服务的特征是运用信息技术和因特网等高科技手段。
由于我所成立比较晚，搞咨询服务产品研发一开始就遇到了三大难题：
一是没有技术人才，研发能力严重不足；二是目标市场不明确，产品开发方向难以选择；三是缺少产品研发的工艺规范，与之相配套的运行机制还没有形成。
这三个难题的实质就是新办事务所缺乏核心竞争力的集中表现，简单地说，就是技术、市场和规范等三大要素还没能有效地组合在一起。
我们有些业务出现失误，一个根本原因就是缺乏核心竞争力。
为了改变这个局面，我们付出了巨大的代价。
为培养研发人才，仅人工成本一项投资就达400多万元。
在这个过程当中，我们也认识到了技术研发与市场接轨的五个关键点：
一是，全面搜集、疏理文件信息，将文件资料信息化；
二是，分类、整理、编集文件，将零散信息知识化；
三是，用比较分析的方法，从确认、计量、业务处理和报告等四个环节，比较财务会计与税务会计的差异，全面掌握有关投资收益的纳税调整事项，将所掌握的知识产品化；
四是，根据纳税申报的需要，创制申报审核业务流程，将已开发的产品“市场”化；
五是，根据市场的发展，将成熟的业务流程标准化，将标准化的业务流程推向社会，形成一个征纳双方认可的业务规范。
经过2001至2003年的三年努力，我们边招人，边培训，边工作，在进进出出的110多人当中，筛选出法规数据库、代理服务和咨询筹划等专门人才，实现了事务所业务队伍定型的目标。
同时，针对代理界信息加工、服务明显不足，高科技服务手段没有得到有效使用的社会通病，我们特别注重信息数据库的开发投资，为公司的持续、高速发展打下了良好的基础。
到2004年底事务所形成了税务审核、纳税评价、税务咨询和税收筹划等项目的业务流程，创建了有洪海明珠特色的一套咨询服务行为规范。
这套行为规范与我所的技术研发和市场拓展相结合，构成了我所的核心竞争力。
2005年开始，我们着手对会计税法差异的基础理论研究，并同时将纳税申报和涉税鉴证的应用技术开发作为公司的主功方向。
2006年以来，我们积极参与行业的鉴证准则及指南的制定工作，并有针对性的开展专项技术研究，初步构建了涉税鉴证软技术的框架体系。
2007年完成了技术系统的升级，升级过程当中，将事务所逐年积累的零散的有关鉴证程序和方法的软技术系统升级，创制行业鉴证技术的实验田。
2008年5月开始，我们作为需求开发商，与江苏无锡奇星软件公司合作。
到2009年11月底，完成了企业所得税汇算清缴鉴证软件、土地增值税鉴证软件、资产损失鉴证软件的开发和测试工作。
（三）主攻龙头产品和高端产品推动事务所多层次营销
公司初建时，当时的市场业务主要为劳务型税务代理、税务审核专业代理、专项审批审定事项代理、常年税务顾问等等；而潜在的咨询筹划深层次业务缺少开发，在市场营业额中比例较小，信息加工、信息服务明显不足，高科技服务手段没有得到有效的使用。
我们始终坚持与税收筹划和纳税决策咨询作为主功产品，带动涉税鉴证和涉税服务的扩展，探索出一条现代税务咨询之路和高起点发展道路。
为了做好税收筹划业务，我们首先注重解决好认识问题。
税收筹划的目标，包括维权、避险、实效三方面的内容，从质上讲，是维护征纳双方的权益，是个法权问题；从量上讲，是应征尽征、应纳尽纳，是依法计税、依法征税、依法纳税，避免征纳双方错征、错纳所带来的风险；从效益上讲，是要树立依法、诚信征税纳税的社会形象，降低社会成本和企业成本。
一个行业的发展需要产业链的支持，仅停留在高端产品的竞争是不够的，必须走立体营销的道路。
大家知道市场竞争的层次，按由低到高的排序是：
产品、技术、品牌、标准。
标准的竞争，是行业最高端的竞争。
全国已有少量事务所进入了这个层次，单独或联合成立行业准则或指南的课题组，投入了大量的人力物力参与行业标准的建设。
一个事务所仅仅停留在产品或服务层次的最低端竞争，是可以生存的，也是可以选择的经营方向。
但是作为一个行业整体来看，绝不能全部将低端市场作为经营战略选择，应当多层并举，形成立体发展的战略态势。
注税市场需求表明，应有一批在一个市场层次上发展的精细经营的，具有相对优势的事务所，为纳税人提供服务。
但是，作为一个行业却需要每个市场层次都有一批相对优势的事务所，更需要一批在各层次都有优势的事务所。
我们大家应该看到，如不积极开发研究行业准则，要想形成立体发展的战略态势，要想形成单层次和多层次的相对优势，只能是纸上谈兵。
（四）根据发展的需要不断创新完善事务所运行机制
事务所要发展壮大，就必须为人才创造企业内部的“小气候”，坚持以人为本，完善经营管理机制，优化公司发展环境。
1.积极营造使人才省心、放心、开心的发展环境
让人才省心原则。
保证有关人员与本事务所合作，比他们自己创办事务所能节省更多的精力，以便尽快投入到市场运作之中。
让人才放心原则。
做到有关人员与本事务所合作，能够减少风险，消除后顾之忧，从市场资源效益方面得到更多的回报。
让人才开心原则。
不分本地外地，不分城市乡村,不论资排辈，不搞证书优先，不搞等级特权,让合作者感受到人际和睦、内耗小、工作氛围好。
我们既注重为人才创造一个施展才能的广阔舞台，还重视人文关怀，使职工产生亲和力。
2.以人才为中心，完善分立形运营机制
要让人才扎根，成为“常青树”，企业就应最大限度地推行“分立”运营机制：
一是“经营分立”，开发哪块市场，受理哪项业务，均由各项目组自主决定，事务所对内控以外的项目不干预；
二是“财务分立”，实行财务“多支笔”审批制度，按项目核算制度，各项目单独核算、单独分配；
三是“产权分立”，业务收入提成分配后，由事务所财务直接划转项目组专用账户，各项目组用所得提成购建的各项资产和提成结余归各项目组所用，事务所不得无偿调拨和占用；
四是“项目分立”,承揽业务的有关项目组和人员对所承揽的业务，按照“谁有优势谁优先”的原则自主选择承办人，可以选择本事务所来承办，也可以选择其他事务所承办。
3.简化行政职能机构，强化业务运行机构
洪海明珠在2001、2002年的两年中，比较重视部门垂直管理，视图搭建一个管理矩阵，管理矩阵的最高层总部、第二层营业部和分公司、第三层项目组。
这个管理模式刚有雏形，就暴露出官僚体制的弊端。
于是我们下决心，简化行政职能机构，强化业务运行机构。
洪海明珠这次精简机构的技术特点是，运用管理学的虚拟性和模糊性原理，将部门虚拟化、岗位界限模糊化。
选择虚拟企业的组织形式运作，事务所虽有设计、生产、财务、供销等功能，但不一定是具备相应功能的组织。
这种组织形式仅保留了最关键的业务管理功能组织，其他功能组织则以各种方式全部虚拟化。
管理技术设计的重点是资源整合、能力聚变，创造出超过事务所自身力量的竞争优势。
岗位责任之间的淡化是模糊性的体现，如技术创新是某个人或某些部门的专利，负责开发的部门及员工是创新的主力，但不能忽视其他员工的重要作用。
岗位模糊化的最大优点在于能够避免部门间相互“踢球”或“扯皮”现象。
岗位界限过于清晰，人们会重视岗位风险而忽视岗位职能，主办部门与相关部门协作有困难。
出了问题第一反应是怎么推卸责任，其次才想起怎么解决问题。
如果与本岗位责任不大，很多人习惯性认为与自己无关，也不去想怎么解决问题。
4.以服务项目为中心，对项目组动态管理
洪海明珠精简机构，从撤消分区营业部、停办分公司、取消职能部门入手，搭建新型组织结构，以服务项目为中心成立项目组；事务所将承揽的服务项目分为信息加工、代理和咨询等三类，进行内部招标、动态编组。
事务所日常不设项目负责人、项目助理等固定岗位，而是针对各个服务项
升级会员 