文创产业的行动体验式商品规划与经营.docx
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文创产业的行动体验式商品规划与经营
文创产业的行动体验式商品规划与经营
从台湾中小型文创产业之经营困难点切入，以哈贝马斯的公共领域理论加上以创造服务体验为主的新经济学概念，协助业者建构文创商品规划思维，并以经营管理理论配合咨询辅导经验，在经营思维面探讨文创如何与消费者之个体行动、商家服务结合，在经营面要注意哪些点，要怎样建构商业模式，使文创业者具备长期经营的能力。
一背景与观点——一个企业咨询顾问看文创产业的问题
首先要界定一下本文的论述范围，文创产业根据“文化部”2010年的公告，划定了15个子产业类别，包含视觉艺术、音乐及表演艺术、文化资产应用及展演设施、工艺、电影、广告、广播电视出版、流行音乐等。
本文的论述，将不涉及广告、电影、广播电视出版与流行音乐四个较为成熟且体系完整的产业，将讨论重心放于新兴之设计、创意生活、数字内容等新兴项目，而且从企业个体经营的角度来论述文创产业的发展。
根据台湾发展经验，中小型企业以及微型企业，于拓展文创产业时所遭遇的困难特别多，故从此角度切入，希望能为这些创业者提供一些帮助。
以下，先从产业层面来看所观察到的问题。
（一）有生命力但难持久的产业形态
台湾的文创产业充满活力与创意，但真正成功的并不多，就连国际知名的一些表演艺术团体都面临经营困难，更不用说那些个人或是中小型企业（根据台湾当局定义：
员工200人以下或资本额1000万元新台币以下之企业）。
毕竟在经济不乐观的压力下，一般消费者还是倾向实用主义式的保守消费。
就笔者从业经验来看，台湾的文创产业不乏优秀的创意与人才，也不乏优秀的作品，可惜的是，当谈论到“产业”时就不免要与商业、经营管理扯上关系，而很多优秀的个案，就失败在这里；创意产生者的热情只是昙花一现，即使在媒体的光环下，6～12个月之后往往就归于平淡，然后逐渐消逝。
（二）创作者与经营者的角色冲突
这或许是文创与经营两种工作的从业者天性使然，文创工作讲求的是长久的积累，然后是水到渠成的产出，换取一瞬间的感动；而经营则讲究缜密规划，精密控制与管理，进而获得永续的产出。
两种人格特质，很难同时出现在一个人身上。
台湾文创产业规模偏小，创作者本身通常要兼任经营者；专业经理或委托经营的形式在该产业内也不是那么成熟，让文创产业的经营者很难兼顾创作与经营。
（三）文创商品的体验完整性被切割
文创工作者在进行创意创作的时候，其所具备的理念是完整的，每一个文创业者对自身的产出，都有一个完整的意念。
但是当这些东西被商品化之后，却很难反映出创作者的完整意涵。
例如，剧场常有卖场在贩售纪念品，如杯子、纪念卡、装饰品等，但这些东西就只是摆在漂亮的柜子上，甚至就摊在开放式的空间中，感觉跟去书局买文具没两样，一个创作者的理念，散落在这些商品身上，却无法借由这些商品，重新组合成创作者要传达的理念，自然，消费者就只会用功能性的考量来看这些商品。
这是很多文创商品无法卖出理想价格的原因，当文创商品的最大附加价值“创意理念”无法体现时，就只能当一般商品卖。
无法将文创商品与服务或其他商品元素结合，在消费者生活中形成一个体验氛围，这是其难以广泛扩散的主因。
（四）经营的持续性难点
一般来说，既然称为产业，就会有其产业链与价值链，可以有明确的专业分工与价值角色扮演。
但文创产业的产业链在台湾并不那么成熟，而价值链更是模糊，你很难界定一个艺术家的创作是属于研发或是制作，也很难用一般管理学所提的种种工具来管控生产流程，有时，甚至连品质指标都很难确定。
这样的模糊性使得其在经营面，很大部分是依赖具有实验性质的尝试，很难界定出一个具有长期性且可依赖的发展模式。
此外，加上经营的企业内缺少设备或不动产可作为银行质押物，在资金取得上相对困难，也往往让经营者难以执行各种长期规划或进行大规模行销活动。
二探讨目的
根据上面的论述，文创产业其实面临着“把创意、商品与服务妥善联结的商业思维”与“实体经营”两个层面的困难，本文拟以传播理论与体验服务观点，加上职业生涯中对文创产业咨询辅导经验，两者相互印证，从管理经营的实务角度，为上述问题提供可能的解决之道。
进一步将探讨目的列示如下：
（一）以“沟通”观点解构文创产业的价值产生流程，建构“行动体验”的商品企划思维。
（二）从创业准备观点，提醒文创产业经营者在创业前的准备。
（三）从感动服务角度，让经营者学会观察客户，建构持续创新的商业模式。
三论述架构
承袭前述目的将本文之论述架构图示如下。
台北文化创意产业发展报告（2014）
本文从文创商品的设计规划谈起，第一阶段，先让文创工作者能将其创意理念适当地转化成能感动消费者的商品。
本阶段以哈贝马斯的理论，引导创业者建构一个商品的“沟通行动情境”，让创意者的意念，与消费者有一个共同的认知空间，再联结服务业最新的“行动体验”趋势，让商品规划能与消费者更贴近。
第二阶段，将引导文创工作者做好正式创业之前的一些评估与准备工作，包含设点的评估、通路的经营形式、客户引导、资金准备量等，设置营业网点的关键工作，降低失败风险。
其中，最主要考虑文创工作者在经营面的思考死角，避免冲动创业所带来的风险。
第三阶段则以“持续”为目标，引导文创工作者将产品与服务持续改善与扩张，随着与消费者互动的加深，学会解析消费行为，并进一步能分析自身经营的要素，将二者结合，成为可以循环、持续发展的“商业模式”，其中对消费者价值的理解与如何转化产品文创元素于服务中，是本部分的关键。
四文创商品规划的行动体验思维建构
（一）理解文创商品的本质——价值沟通
1.文创商品的价值由沟通产生
以往文创工作者谈到商品化，总是认为要将自身的创意，以一个具体的商品形式来展现；哪怕是无形的表演也是以一种商品形式来看待；这样就会使文创商品落入功能性的误区中。
文创商品与一般商品的最大差异，其实在于“创作者理念的传达”，不然美术馆所卖的瓷杯就与路边小贩卖的就没有差别。
我们借由下面表格来解析一下上面例子中，两种商品对消费者的价值流产生过程。
台北文化创意产业发展报告（2014）
由上面的假设过程可以看到，一个物品的价值，是呼应消费者的预期心理来传递下去，对美术馆瓷杯来说，消费者的期望从来不是瓷杯，也不是美术馆，而是“其在美术馆的体验”，而延续与传达这个过程的是“沟通行为”，印在瓷杯上的图案，肩负了传播意念的责任。
若是这个符号的意义不足，或没有其他传播信息辅助勾起回忆（例如电视上偶尔播出美术馆的新闻），它可能就没办法完成价值的完整传递，进而让消费者再度体验身处美术馆的情境。
由此，我们可以说，文创商品的价值，是通过沟通，让消费者进入一个体验情境，注意，是“进入”，不是“建构”，每个消费者对文创中文化元素所构筑的体验情境都不相同，文创商品要做的是引导，不是给一个定型。
2.文创商品的价值传递与启蒙功能
如果你认同上面的论述，那我们就可以接着讨论关于沟通行为与体验情境引导的方法。
在此，笔者将引用哈贝马斯的公共领域理论；该理论的核心，是指人类应该有一个理想的公共场所，能自由地表达意见，并能在此达成完整的沟通行为，使彼此意识充分地认知。
而该领域形成的重点在于沟通行动，人们有意识的交流，在于沟通行动中会逐渐一致，对其来说，沟通行动不是单指对话或媒介传播，而是指为了促进相互理解的所有行为都是沟通行动的一部分。
该理论的精髓，在于其关心的不只是阅听人在进行传播行为方面的权利，是更基础性的，将沟通行动作为人类解放的基础。
为了达成完善的沟通，人会想办法提升自我，也帮助沟通的对象提升，这是一种从整体生活视角来看待人类意义传达行为的论点，公共领域其实是在提供一个人类通过沟通进而得到自我解放的机会。
在这个理论框架下，哈贝马斯理想中的“公共领域”，就是每一个文创工作者，能与消费者进行完善沟通的领域，所以不只商品本身，商品之外创作者与消费者的所有互动，都是完善这个领域必要的努力。
而“沟通行动”则反映着价值传达的流动性，文创的价值传达不能只靠静态的商品，或是短暂一个时空中的展现，而是依赖在行动中持续演进的一个过程。
现代公共领域的特色是以价值多元主义为基础，在一个多元价值的公共领域中，抱持不同价值信仰与意识形态的人能否进行理性沟通，却不无疑问[1]。
所以文创商品不只是价值传达，还要扮演启蒙角色，让消费者理解创造者的理念，进而带领消费者进入创造者的感知领域，赋予其创造的潜力。
就如同我们看大师画作，当真正看懂了，我们不会变成大师，而是能理解作者看世界的方式，进而拥有另一种观察世界的视角，这种“使消费者拥有新体验能力”（注意，不是新体验，而是有能力去创造新体验）正是文创商品最大的价值。
若能认同上面论述，以后在文创商品规划时，就不要急于把创作理念化为实体，而是要思考，创意理念有哪些元素，希望消费者认同之后，能得到什么启发，再去想如何与消费者进行沟通，并能确保这样的沟通有持续性与互动性，只有这样价值才会产生。
下面将继续介绍一些思维，可以使文创工作者能比较容易完成上述事项。
五与体验结合的服务化的商品规划思维
（一）体验情境建构
文创商品是消费者对某一个情境所有体验的总承载，对一个商品的认同度要够高，消费者才会愿意埋单，也才可能掏出比功能性产品更高的价钱。
根据前面所引用的哈贝马斯论点，文创商品的设计，就像一组传播符号的组合，这个符号的意涵丰富度要靠与之联结的印象，此时，沟通行动的论点就可以用上。
“意义要在沟通行动中产生”，读者可以试想一下，你们记住一家好吃的餐厅，通常不是记得那家餐厅的样子，而是记得你在那一家餐厅用餐的感受。
菜吃下去的感觉、步入餐厅第一眼的感觉、在餐厅和一同用餐的人互动的感觉……因为你在那个用餐过程中有那么多行动，最后才会总结成一个对这个餐厅的印象，哪怕是静态的欣赏，也是一种与餐厅布置者，或是厨师的一个对话。
因此，你要思考在你的文创商品规划中，你设计了多少体验空间；比起对最终产品的关注，你更要去设计，消费者在拿到或享用这个产品之前，会有哪些行动机会，引导这些人有机会去了解你的文创理念。
举个简单的例子，现在路边小店卖茶饮料都是用杯子装，拿起吸管插下去就开始饮用，消费者在喝完产生感觉之前，没有跟这杯饮料的创造者有意念上沟通的机会，即使是名字取得很优雅，最终被记得的也是饮料的口味。
而有一家小店采取了不一样的做法，它用小玻璃瓶装每一份饮料，并且在瓶口绑上一个小绳子，上面贴了一个小纸条，一面写的是运气占卜，一面写的是这个饮料的调配理念。
消费者要喝前，一定要拿绳子，此时不免就会去看小纸条上写的什么，如果消费者这么做了，那对商品创造者来说，他多了两个与消费者沟通的行动，给喝的人一个今天好运的祝福，以及告诉他创造者希望他喝进怎样的心情。
而对消费者来说，在喝下饮料前，他体验了一个对今日运气的好预兆；同时在喝的时候，会多想一下，那个纸条上所写的，是否在口中体现。
由上面可以看出，体验情境的营造并不是多么困难的一件事情，不要被“情境”两个字误导，而想说要去建构一个完美的体验空间，很多文创经营者会花很多心力去建构一个实体空间，想用环境去给消费者体验，但往往会花很多成本，而没达到预期效果；很多时候，空间的呈现只体现了创作者的意志，却没留下让消费者可在这个空间采取行动的导引。
与其思考更棒的装潢或更多的商品附加功能，不如更仔细地去分析消费者与你的商品的使用流程，从行动脉络中去找寻可以用行动对话的空间。
（二）以服务创造体验
服务是创造体验最好的方式，通过人与人的互动，留下交流后的美好结果；这是一般服务业对服务的观点，而对文创产业来说，服务不只如此。
在之前的论述中，几乎没有提到文创商品规划者要怎样安排“人”的问题，但并不是说人的服务设计不重要，而是这些资讯你可以很轻易地从服务业的其他参考资料来取得；现在想强调的是更广泛的服务概念。
开一个餐厅或咖啡厅，是文创业者常见的商品贩售方式，而往往也很容易把服务认为只是对客人的接待。
“服务的存在意义，是提供各种辅助措施，使消费者更能轻易地做到想做的事情”，上述是笔者对服务的广义定义，而要达到这些，固然可以用很多人力的投入来完成，但成本效益不符合。
对文创产业来说，适宜的服务，是在所提供的体验情境中，留下足够的引导机制，或参考资讯，让消费者能“自主”地选择体验的方式。
其中，别忘了文创产业与一般服务业最大的差异；融合文化元素体验的制造；对应的是文创产业的启蒙功能，用文化元素与创作者的创意，引导消费者去体验某种感动。
举例来说：
餐桌上可用透明玻璃来展示某个漂亮的压花，不想深究的消费者可将之当成餐点的视觉点缀；想进一步了解的消费者，会惊奇地发现餐桌上有个小册子，说明这个漂亮压花，是属于本地的特色植物，还告诉你哪里与何时是最适合欣赏其美丽的时节。
像上面这样的小设计，就是一种小小的引导，托现在新科技之福，我们还有很多其他低成本的应用方式，可以在有限的空间中，展现更多的资讯，达到更佳的沟通。
（三）体验与体验的联结——多重体验设计
前面提到的文创产品的商品化反而造成体验被切割的现象，其中最大的问题在于没有整体情境设计理念与行动关联，整体理念前面已经论述，本部分要说明的就是要培养规划者“通过行动导引，创造商品与多重体验联结”的能力。
单一商品之所以造成体验被切割，是因为没让消费者在接触单一商品前有足够的体验，而另一方面，商品不足以承载足够的提示信息。
所以一方面要有“让消费者在接触商品前就能加深体验”的行动设计；另一方面要让“文创商品载体的信息含量增加”。
在加深体验的行动设计方面，以下以台湾“故宫博物院”的做法为例：
对一般访客来说，博物馆的文物是用眼睛看的，顶多配合声音导览，其只用到了两种感官。
而台湾“故宫”委外经营的晶华酒店，就把“故宫”出名的翠玉白菜、肉形石做成可以入口的餐点，其用心在食材选用与摆饰上，都尽量追求贴近展示品的原汁原味，让游客观赏翠玉白菜的印象，可以与之联结。
而且，用餐时还有对食材与烹调方式的附加说明，营造吃饭也如同欣赏艺术品的体验。
当游客用完餐，还可以顺带在出口处的纪念商品店，买一个翠玉白菜吊饰带回家。
台北文化创意产业发展报告（2014）
在上面叙述的历程中，游客带回家的可能只是一个吊饰，但看着这个吊饰，其会回想起在“故宫”的种种体验。
翠玉白菜、餐点与吊饰品，如果分别拆开，其意义不大，通过行动设计，让消费者在参访完用餐，在用餐时回忆参访内容，最后带一个象征回忆的符号回去，组成了一个完整的体验场域。
这样的一个历程，就是埋藏在这些商品之后的行动设计思维。
在增加文创产品的信息含量方面，可以观摩日本的动漫产业做法，动漫是虚构出来的东西，而其周边产品却要在现实世界中重构虚拟场景，所以其需要很大幅度的唤醒消费者脑中对动漫作品的回忆。
人物模型是动漫周边的代表性产品，过往厂商的做法是让人物摆出动漫作品中的招牌姿势，因其在作品中出现频率高，消费者的印象会比较强烈。
后来，为了增加体验，在人物模型的底座，增加了发声装置，在不增加其他配件的情况下，让消费者多了一种感官体验。
最近，其做了一个小变动，把原先属于支撑物的底座贴上贴纸，变成人物在作品中的场景，更大化地还原其在动画中的状态。
在上面的例子中，我们可以看到，其通过各种“情境延伸模拟”，努力赋予承载体更接近原先虚拟世界的印象，对文创规划者来说，每一个完整的创意意念，就是属于创作者的虚拟世界，规划者可以在商品身上创造更多联结，这个工作很多时候需要的是创意巧思，而不是大肆增加产品的硬件周边配置。
不增加消费者的购置成本，也是体贴服务的一种方式。
六为你的文创实践或创业做好准备
之前是思维层面的准备，接下来则是很现实的经营准备，很多文创业者对于店面或事业的经营通常是摸着石头过河，当然，经营变数很多，大多数情况需要随机应变，以下则提供一些重点评估概念，使经营者遇到问题时，能有一些依循。
（一）开始前的“开店立地”分析
1.核心商品拟定
由于文创产品的创业大多是建构在创作产出上，不像一般商品那样可以随客人、开店环境来调整商品内容，故在一开始之前，就要有明确的贩售商品组合。
此时就要将商品规划中的所有产品作组合，在一个明确的“价值意念”（通常是经营者最想传达给消费者的一个概念）下，思考让消费者接触的方式。
2.消费者选定与地点选择
这两个选定和选择要先决定一个，再在其框架下决定另外一个。
先决定哪一个要看经营者初期拥有的资源。
如果你受限于地域性，那就要先分析这个地区之内哪个地方是人流最多的地方，通常居民多的小区或是交通枢纽附近是理想的地方。
这时候你必须花至少一个星期的时间，每天分别在预定时间内，观察你所选定的几个地点附近的人流量。
记录下经过的人的种类与直接观察就可以判断的背景资料。
在此观察中，你还必须划定简单的地形图，表示出目标地点的几个行动线。
执行过程中，要尽量精准计量，每天的成果则存入电脑表格以利于分析。
经过这个步骤，你会得知“每天大约有哪些人、哪种人会经过你的店”以及“这些人是如何经过你的店”。
前一种资料可以帮助你找出可能的消费者，后一种资料则是让你在制定规划时，决定要在哪些点做宣传，以及如何导引客人来店。
有了这些资料，你就可以调整先前拟定的核心产品，以求更符合客户群的特征。
本阶段还有一个最重要的工作就是“估算营业收入可能”，你可以观察附近性质类似的店铺，看一下顾客消费单价与每小时来客数（需分尖峰与离峰），建立一个预估的基础点，然后规划你预计消费者在店内的“行动”，在此基础点上作上下10%～20%的调幅，就是你的可能客单价。
将客单价乘以来客预估数再乘以每个月的营业天数，就可以得知每个月的预期收入，这通常是一个高估值，因为我们通常是以成本加利润来计算，但消费者是以其心理价格来决定行动，其间的落差，需要一两个月的时间来做验证。
上述流程，如果先预定好消费者，那逻辑也差不多，唯一不同的是要花比较多的资源，去调查目标消费者的行动区域和路线，再决定要在哪一区域进行设点，决定好设点地区后的流程跟上一段一样，务求能得到清晰的经营预估结果。
3.经营成本分析
经过上述步骤，大部分的经营元素应该确定，此时要进行成本估算，基本的常见的固定成本不提，这里要提醒经营者在开店初期的一些应注意的费用：
（1）公关行销：
开店初期的客户招揽优待、媒体采用、近邻合作等费用。
（2）保险费用：
火灾、地震、食品安全、客户安全，根据每个地区规定不同，会有所不同。
（3）员工延伸费用：
不是只有薪资，根据各地区法规，企业的部分负担费用，必须考虑进去。
（4）失败成本：
店内物品损坏、员工服务不佳、客户损失赔偿等，因交易不顺利所产生的费用。
做完上述评估，就会知道是否可以把创意变成生意，这个阶段的思维并不复杂，但往往创业者却没有耐心在开店前进行理性评估，如果你愿意为买几千元的手机做好几天的功课，那你更应该为一笔动辄几十万元的买卖，做更谨慎的评估。
（二）编写经营企划书
与单一商品规划不同，经营企划是全面性地与消费者互动的一个规划。
前面论述所提的可行性评估项目，要到此来进行验证。
除此之外，还要考虑下面几种在经营企划中必要的项目。
（1）市场分析。
其由前面的开店分析延伸而来，主要用于厘清自身所处市场的状况。
除了店铺内部自身相关顾客资料外，还要连周边的竞争者与环境分析都纳入，做到多深的程度就看资源拥有多寡，每一年至少重新做一次。
（2）变动性因素确认。
变动性因素泛指商品规划之初已经知道要考虑，却无法马上确认的各种因素，如客户的消费习惯、物流通路配送、材料的市场波动等，对经营有影响，且需要时间确认的因素。
要在此设定好检视时间以及预期标准，当有的目超出预期时就要启动对应方案。
（3）资金准备与筹措。
由之前的种种评估应该可以算出每个月的营运周转金，由此可推估全部要准备多少开店资金。
台湾经营顾问曾提出开店所需资金比例，其建议资金的分配比例最好是6∶3∶1，即60%的开店成本，30%的周转金，以及10%的紧急预备金[2]。
据此，将每个月的周转金约略乘以3.5，就是你开店初期该准备的金额。
本部分还要考虑资金的筹措来源，若采用股东制度，则权利义务要在此厘清。
（4）行销策略。
本部分要想好在开店之初，能以何种手段快速吸引客人，让新开的店能基本站稳脚跟。
大约半年后可以规划另一波的行销做法。
现在网络媒体很发达，应该善用，但如果目标族群非网络使用者，则要考虑传统媒体。
记住，先帮你的商品说故事，再让你的商品帮客户说故事。
（5）风险评估与因应。
本部分由变动因素章节延伸而来，考量变动因素在最坏的状况下，可能带来的经济冲击，预先拟定好各式对应方案，并设定好启动方案的数据指标。
除了外部因素之外，内部经营上的风险，如人员流动、股东意见不合等情况，亦应纳入。
（6）设定营业目标与财务预估。
本部分为营运成果检视，根据前面各样数据，拟定出各式财务指标，详细指标可参考坊间各种财务规划报表，但不必全采用，找出几项关键指标，如盈余、周转率等。
涵盖周期上，至少需完成第一年的预估，并每个月进行检视。
七为永续经营做准备
（一）核心能力确认与确保
一家企业要能持续经营，能持续维持竞争力是基本要求，一般讲“核心竞争力”会落在企业的生产、行销、人力、研发与财务等层面所具备的独特竞争性。
而对文创产业，笔者期望核心竞争力更落实于“对客户的理解”上，文创产品是通过沟通行为传递价值，而沟通效果则建构在对话双方的相互了解程度上。
而且，文创商品所具有的启蒙效果，也让客户一直在进化，一直保持对客户的关注与理解，会让文创商品有更大的发挥空间。
而且，这样的竞争优势不容易和别人冲突，也比靠经济规模与技术来影响上下游的核心竞争力容易建构，符合中小型文创产业的资源运作规模。
经过3～6个月的经营，应该对客户的需求与竞争环境有所理解，可以从客户的来店时间、购买物品等方面考虑下一步的经营。
若有设计会员机制，建立客户资料库，经营者会有更好的需求分析基础。
说到此，应该可以感觉到，核心竞争力的建构，是经营者的“观察理解”与“辅助资料”的结合，所以前面所谈“建构在客户理解”基础上的竞争力，在实际运作阶段，就变成“经营者能快速地组合自身商品元素，回应甚至引导客户品位的能力”，在此笔者用“品位”代替“需求”，是因为消费者对文创的需求不像一般生理需求，身体会自发性产出，这些需求需要被唤醒，进而被认同。
经营者应每个月总结一次客户的消费经验，并随之改变商品与服务；只有一直保持新奇，才能持续引起客户兴趣。
（二）营运模式建构
1.营运模式的基本意涵
经营要能持续，获利是基本条件。
营运模式是一个预设的客户交易流程，其由核心竞争力延伸，配合其他经营要素“使经营的事业能持续保持获利”。
模式的重点，在于“如何持续创造利润”，简单地说，就是要靠什么把钱收进来。
其关键在于“持续”二字，这也呼应了核心竞争力要持续关心客户的论点。
在笔者辅导经验中，笔者将获利分成两大渠道，企业内部的“关键资源与流程处理能力的掌握”；企业对外的“价值创造公式”。
这样的定义方式，是为了让企业方便把“获利”这件事情来拆解。
对内部分，讲的其实是“成本的精省”，例如，你能找到同样品质、价格更便宜的供应商，或是把做菜浪费的食材缩减20%，同样收入下，你能节省的成本自然成为利润，这个面向比较好做，但也容易造成瓶颈。
所以企业要有对外“收更多钱”的本事，而对客户来说，要对他们收更多钱，就代表“要提供更多价值”。
价值创造公式，是要求经营者，找出自身经营过程中“客户愿意付钱的价值元素”，可能是可口的餐点、温馨的感觉等，然后去思考这些元素是怎样在消费者的行动中产生作用，程度上的增加减少，在公式中就是加与减的概念，要完全创新或整个去除的就是乘与除的概念。
通过这个方式，可以协助经营者，以具体的概念来操作资源。
但这还不够，如前文所述，获利模式最重要的是“持续”，所以更重要的是这个公式的运作方式。
2.互动模式中的留白
很多经营者的获利模式是希望“能拉长消费者来访时间、增加来访次数”，但这就要为其建构“来访的意义”，每一个为了这个目的于经营过程中增加的动作都代表成本，进而损坏对内部的获利模式，所以内外获利模式常会起冲突。
这时候我们就要思考“是不是每一件事情我
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