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采购与供应中的管理复习资料
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第一章组织行业学概论
1.组织共有的基本特点有哪些？
（组织共有的基本特点）P6
答：
（1）结构：
一个关于权力和责任关系，人员分工和沟通渠道的正式网络
（2）目标：
定性的或定量的明示目标，它是工作任务的方向，绩效测量的基准
（3）人：
组织是由处于复杂网络中的人组成的，这个复杂的网络是正式的，非正式的角色的关系，个体和集体的努力，决策制定和沟通等要素一起编织成的
2.列出组织与外部环境相互影响的方式（外部环境的影响）P7
答：
组织可以视为“开放系统”既影响外部环境，又受到外部环境的影响
（1）组织从外部环境中吸收或输入资源，包括劳动力，资金，信息和原材料
（2）组织向外部环境输出其经营的产品或副产品，包括信息，产品和经济环境及社会影响
（3）组织的战略受到外部环境中机会和威胁的影响，包括关键利益相关者的影响和活动
（4）组织需要面对外部环境的变化，工人预期和消费需求的变化，技术和法律的变化等
3.例出法约尔提出管理的五种职能（管理的功能）P11
答：
（1）计划：
确定目标或期望的结果，规划定现目标的行动路线
（2）组织：
确定要实现目标所必须完成的任务，并把任务分配到合适的人员或单元
（3）指挥：
对工作人员下达命令并施加影响，使他们顺利完成任务和目标
（4）协调：
通过沟通，整合组织内个体和团组的目标和活动
（5）控制：
对照计划测量并控制工作的过程，必要时采取纠正措施
4.管理角色理论P13
答：
角色的本质：
（1）人际方面的：
来自于经理在组织及部门中的正式权力或职位
（2）信息方面的：
来自于经理人与内，外部联系人的联络
（3）决策方面的：
来自于经理的正式权力和知情权，这使得经理人处于解决有关单元或部门整体问题最有利的位置
角色的定义：
（1）挂名首脑：
名义上的角色，在公众场合代表企业
（2）领导人：
雇佣，监管，开发，激励，团队建设等
（3）联络人：
与其他部门中的同事进行联络与协调
（4）监督人：
收集信息
（5）发言人：
代表部门或组织提供信息
（6）传播者：
与有关利益相关者或利益分享信息
（7）企业家：
开始行动，抓住机会
（8）干扰处理者：
应对威胁与压力，采取纠正措施
（9）资源分配者：
将有限资源分配到最发挥效果的地方
（10）谈判者：
解决冲突，在涉及他方的事情中保证获得有利的结果
5.常见的组织类型有哪些？
（常见的组织类型）P23
答：
常见的组织类型有五种
（1）简单型结构：
一个小型的，由一个领导人集中控制的层级组织，这种结构适用于小型的，由创业所有人亲自管理的公司，它主要由战略顶点和运作核心组成
（2）机械型结构：
机械的，层级的，官僚的组织，这种结构适用于那些对标准化和遵守规定政策有严格要求的任务和稳定环境，该结构倾向于设置许多中间层级和庞大的技术结构与员工支持的部门
（3）专业型结构：
层级式的，但充分认识到专家的权威，这种结构符合专家团队的预期和能力，此结构几乎没有什么中间层或技术结构，但是拥有庞大的员工支持部分，以提供行政和事务性支持
（4）部门型结构：
很多以某种程度实行自治的部门，由集中的战略或支持职能部门进行协调，这种结构适用于分权结构，但需要对品牌认知和投资战略等进行集中的方向性指导、
（5）临时型结构：
由暂时的，灵活的项目团队和网络所组成的一种有机的，分权的结构，该结构适用于高新技术企业，咨询公司，小型传媒公司和其他关注创造力和创新的组织，倾向于由技术结构和支持人员组成，在需要的时候灵活地联合起来，并充当运作核心
6.STEEPLE所指的七种环境因素是什么？
（STEEPLE框架）P31
答：
（1）社会文化因素
（2）技术因素（3）经济因素（4）环境因素或生态因素（5）政治因素（6）法律因素（7）道德因素
7.CSR考虑的因素及实现的方法（CSR考虑因素）P33
答：
CSR（公司社会责任）考虑因素：
（1）可持续性问题，世界有限自然资源的保护与永存
（2）环境问题，减少环境污染，废弃物管理，环境缺陷，土地开垦，促进回收利用，能源保护等
（3）合乎道德的贸易，企业关系和发展，保护消费者利益，拥护良好的公司治理原则，改善雇员，供应商和分包商工作条件，杜绝剥削并将债务减到最低，拥护符合道德的就业惯例，遵守公平贸易的职业道德规范等
CSR实现的方法：
（1）制定并加强采购职业道德规范，或遵守CIPS职业道德规范和“合乎道德的贸易倡议”所提出的规定
（2）鼓励在其供应商中推广合乎道德的雇佣或环境保护
（3）在自已的工作中坚持安全与健康，平等机会和其他道德实践等
第2章组织理论与管理理论
1.请列举科学管理方法的关键特征（科学管理的关键特征）P53
答：
（1）认识到管理理层和员工之间存在明确的责任和工作内容划分
（2）开发针对每个工作要素的技术来取代传统单凭经验的方法，实现工作最优化
（3）运作工作研究技术，建立完成一项任务最有效率的操作，运动和流程
（4）重新进行岗位设计，使每位员工仅执行单独一项岗位操作，就像是一个专门的岗位一样，即流水线方法，也就是劳动的“微分工”
（5）科学地选拔和培训员工，保证员工按照科学管理原理完成所有工作
2.官僚机构具有哪些特点？
（官僚机构的特征）P58
答:
（1）权力层级：
每个低层次的办公室都接受高一级办公室的直接控制和监督，管理权力存在明显的层级，在管理层和员工之间有一条清晰的的鸿沟
（2）专业化：
工格被分割为技术上专业化的职能，并且被当作法定义务赋予组织结构中的特定岗位
（3）规章系统：
员工须遵守按正式程序制定的规章制度，规章制度让决策和行动变得步调一致，从而促进了协作
（4）没有人情味：
在权力运用，决策制定和资源及特权分配上不存在人情或主观因素，它们是规章系统的合理性，客观性决定的
（5）合理性：
组织理性地确定“管辖区域”，清晰地界定权力层级，义务和责任，绩效考核
（6）单一性：
不论由谁执行任务，结果应该都是一样的
（7）技术能力：
组织中的聘用依据是技术资质
（8）稳定性：
规章，结构和延续性消除了模糊性，塑造了一个稳定的组织环境
3.开放系统和封闭系统P65
答：
一般系统理论区分了开放系统和封闭系统，开放系统是指与外部环境联系且相互作用，从外部环境吸收输入影响，并将这些转化为输出的系统，反馈能够让一个系统改变自身的行为，以便在变化的环境中保持稳定，即一个“动态平衡”的过程。
封闭系统是指与外部环凌晨隔离且独立于外部环境，系统行为不受外部因素影响，也不对外部环境施加影响的系统，自我保护系统
4.权变理论的贡献有哪些？
（权变方法的价值）P71
答：
（1）鼓励经理人发现并界定那些需要经理人管理的情形中的具体变量，并且根据情势想出最合适的处理方法
（2）鼓励组织借助组织结构和文化，提高组织在面临环境因素变化时的影响性和灵活性
第三章个体差异与多样性
1.OCEAN模型中的五大特质维度是指什么？
（五大特质维度）P83
答：
“五大”特质维度是另一个常规法则研究法的特质理论，建立在RR.麦克雷和PT.科斯塔研究的基础上，它提出仅用五个主要人格因子就足以描述人格差异范围，即：
率真，谨慎，外向，随和，神经质或消级情绪的五掀特质维度
2.情商是由哪些因素组成的？
（情商的五个要素）P92
答：
情商的基本定义是：
为了激励自已，以及为了管理自身和他人情绪，而觉察自身和他人情绪的能力，情商通常简称为EI或EQ，它是由几下几个因素所组成的：
（1）自我意识
（2）自我调节（3）激励（4）共鸣（5）社交技能
3.情绪能力清单框架P93
答：
戈尔曼将情感能力定义为一种“学习的能力”,即将情商转化为熟练行为，产生有效的工作表现的能力，他在与合益集团合作时提出了怀绪能力清单，这一清单可以被当作领导招聘选拔，管理和领导发展的基本框架，情绪能力清单框架明细如下：
（1）自我意识：
情绪自我意识，准确的自我评估，自信
（2）自我管理：
情绪的自我控制，透明，适应能力，成就导向，主动性，乐观
（3）社会意识：
共鸣，组织意向，服务导向
（4）关系管理：
发展他人，鼓舞人心的领导力，变革催化剂，影响，冲突管理，团队合作与协作
4.采购与供应领域的情商P93
答：
（1）自我意识：
对自我情绪的觉察，认识和管理的能力
（2）情绪弹性：
能够在许多不同的情形下并且在面临压力时一贯地表现良好
（3）激励：
为了获得结果，为了平衡短期目标和长期目标，为了在面临挑战和拒绝时实现你的目标，你需要具备的动力和活力
（4）人际敏感度：
感受他人需要和情绪的能力，运用这一意识有效地与他人相互影响并做出影响他人的决定的能力
（5）影响：
劝说他人改变某一问题上立场的能力
（6）直觉：
在信息比较模糊或不完整的情况下，运用洞察力和相互影响做出决定并执行决定的能力
（7）责任感和正直：
在面临挑战时展现出对一系列任务的负责的能力，并始终如一地采取行动的能力
5.组织多样性的优缺点P96-98
答：
优点：
（1）拓宽了人才库，使组织可以获得更多的人才
（2）利用具有多种技能，经验和观点的人才所带来的业绩优势
（3）反映外部利益相关者的多样性
（4）因为以前未被代表的团组感到获得了支持和重视，他们能够全心全意地付出，从而提高了员工士气和业绩
（5）不仅在少数族群中间，而且在客户中间，普遍提高了客户满意度和忠诚度
（6）提升了雇主的品牌，能够吸引和留住高素质人才的能力
（7）遵守平等机会法律和行业标准
（8）提高了灵活性和促进了学习
缺点：
（1）制定与实施多样性政策会带来负担和成本
（2）在多人种团队中管理和沟通存在困难，文化价值观和行为准则，语言和人际关系风格上存在差异，同时，培训团队领导人的应对能力也具有困难与成本
（3）劳动力队伍中越来越多样化的家庭结构和责任，经管理工作带来困难和成本
（4）面临着不同国家的学历和培训体系所引起的读写，算术和差异等问题
（5）调整工作环境，过程和任务组织，以便支持残疾员工的工作投入
（6）没有得到有效管理的差异可能会造成误解，沟通不畅和冲突
第四章学习
1.学习的成果P108
答：
通过学习，可以产生以下一些成果：
（1）掌握技能
（2）获得知识（3）提高能力（4）形成态度（5）形成意识（6）提高就业能力
2.体验式学习周期P119
答：
体验式学习是指通过实践进行学习，或者“边干边学”有效的学习不仅从抽象的概念或理论开始，也可以从实践开始：
（1）学员对于要学的技术或概念曾有具体的实践经验
（2）他可能通过个人发展日志，重新思考这一经历
（3）利用理论和经验，他脑海中形成了一些可能起作用的抽象概念，并且对于未来要采取的行动做了一个设想
（4）这样，学员有了一次新的或经过调整的具体经验，从此又开始了新的体验式学习周期
3.学习型组织具有哪些特点？
P131
答：
（1）领导人者制定理解和解释商业过程的方法
（2）各级人员得到授权，能够处理问题并且提出更好的工作方法
（3）组织上下均可获得知识，并且鼓励人们在工作中应用知识
（4）高级管理层支持组织低层所发起的变革及变革的提议
（5）为了促进学习和发扬开拓精神而投入资源
第五章激励和工作满意度
1.马斯洛的需求层次理论P139
答：
马斯洛的需求理论共分为五个层次，依次由基本/生理—安全—社交—尊敬—自我实现这五个层次去实现，每个需求层次在没有满足之前都是当前占据主导地痊的需求，只有上一层次的需求得到满足，下一个层次的需求才会成为主导的激励因素
2.双因素理论P142
答：
双因素理论由激励因素和“保健”因素组成，前者是可以带来满意的因素，后者是造成员工不满意的因素，而赫兹伯格突出强调了两类的基本需求：
（1）避免不愉快感受的需求，保健因素可以满足这类需要
（2）个人成的需求，仅靠工作中的激励因素满足
3.工作满意的维度P154
答：
工作满意度与三种心理状态体验有关，其中每种心理状态都是由关键的工作特性所引起的
工作的意义：
（1）技能多样性，应用不同技能，执行不同的操作的机会，与其相对的是，过分专业化和重复性的工作使人感觉单调乏味和厌倦
（2）任务同一样，将操作整合到一“整块”任务中，与此相对的是“小碎块”任务
（3）任务重要性，根据组织的和个人的价值观，任务所具有的作用，目的，意义和价值
责任：
自治权，在诸如目标设定，进度安排和工作方法选择等领域，有机会自行决定或自我管理
了解结果：
反馈，信息的可利用性，个体可以凭借该信息对照期望和目标评估进展和业绩，并且有机会做出反馈并提供绩效改进建议
4.请列出提高全员参与的可能方法（推动员工参与的方法）P156
答：
（1）给员工提供更多的信息，如通过简报小组或工作委员会
（2）从员工那里获取更多的信息，如通过建议计划和质量小组
（3）改变工作的结构和安排，如通过越来越多的授权和团队合作
（4）改变激励，如引入利润分享
（5）改变关系，如通过在领导中更多地让下级职员参与决策，打破管理层和员工之间的地位障碍
5.通过工作设计增加员工满意度的方法P160
答：
增加员工满意度的方法有三种，分别是岗位轮换，工作扩展，工作丰富化
（1）岗位轮换是指有计划地在不同岗位之间进行员人调动，来丰富员工的工作，通常人们都承认岗位轮换对人员的发展价值是有限的，但是它能够减少重复性工作的单调乏味
（2）工作扩展是指过增加员工参与的操作或任务数晤面是使工作范围扩大，这是工作的一种“横向发展”延长重复性的操作周期可能会减少单调乏味
（3）工作丰富化指为了提高岗位工作的责任感，增加工作的宽度和挑战性而作出的有计划的，审慎的行动，这是工作的一种“纵向扩展”它常常等同于“授权”
6.在实践当中，授权会有哪些障碍（授权的障碍）P162
答：
（1）并非所有员工都期望接受更多的挑战，承担更多的责任
（2）并非所有员工都有能力承担更大的责任或掌握必要的技能
（3）经理人可能需要在放开控制或改变角色和风格方面付出努力
（4）授权并非其他报酬的替代物，对于员工承担的多出来的那部分责任，必段用精神表扬或货制报酬进行补偿
（5）授权可能被视为晋升或职业发展拙劣的替代物
7.几种管理风格P169
答：
管理的风格共有三种，分别是官僚式风格，民主式风格，自由放任式风格
（1）官僚式风格：
计划，组织和决策的权力集中在领导手中，所有沟通和合作都以领导为中心或通过领导进行，对下属的期望是简单的服从或遵守
（2）民主式风格：
凭借合员参与过程，决策权能下放到团队成员，领导职能分散在团组成中之中，经理人或任命的领导人作为团队成员，更多的是起到帮助的作用
（3）自由放任式风格：
团队真正实现自治，能够组织自已的工作并做出决定，经理人在团队中起到教练的作用是有意识地支持行动自由，在需要时能够提供帮助
第六章工作团组与工作团队
1.解释跨职能团队的优点P180
答：
（1）跨职能团队特别有助于团队成员对其任务和决策有一个全局上的认识，从而将职能目标与整体战略契合在一起
（2）跨职能团队促进了观点，专长和资源更广泛的共享，并且代表了更广泛的利益，通过集思广益，跨职能团队有助于产生创新的，综合性的问题解决主案和绩效或流程改进建议
（3）跨职能团队是跨组织边界协作的重要工具，这提高了信息流动，非正式关系和合作,它是整合商业流程的一个重要因素，以便使通向客户的增值流不会受一垂直障碍的阻碍
（4）产品开发与创新，伙伴关系，人际交往和学习都是水闰活动，要求信息跨职能边界进行自由交流，跨职能团队对于组织柔性和响应性起到了重要的作用，加快了决策的速度
2.请描述团组发展阶段（团队建设阶段）P186
答：
（1）形成期是第一阶段，在这一期间，成员试着互相了解，并且了解团组蚱发运转的，同时团组的目的，组成，领导和组织信旧有待建立
（2）震荡期是第二阶段，在这一期间，成员开始坚持自已的主张并且测试出角色，领导，行为准则和观念
（3）规范期是第三阶段，事实上是一个平息的时期，在这一期间，关于工作，共享，个人要求和输出期望，都已达成一致
（4）执行期是最后一个阶段，在这一期间，团组重视任务的执行，团组建设的困难集中体现在执行方面
（5）调整期：
团队已经成苏地运转了一段时间，开始变得自满起来，它进入一种半自动运行状态，所做的工作主要是维持团队本身
（6）悲痛期或解散期：
团队认为自已已经完成了目标，团组不仅从物理上解散，而且在心理上也解散了
3.贝尔宾团队的角色P190
答：
贝尔宾团队的角色由九种团队角色组成的
（1）建设者：
创新的，富有想象力的，非正统的
（2）资源调查者：
外向的，热情的，爱说话的
（3）协调者：
成熟的，自信的，一个优秀的主席
（4）塑造者：
富有挑战性的，动态的，压力会帮助成长
（5）监控评估者：
冷静的，战略性的，有洞察力的
（6）团队员工：
合作的，温和的，有知觉力的，有手腕的
（7）执行者：
受过训练的，可靠的，保守的，有效率的
（8）完成者：
辛勤的，认真负责的，焦急的
（9）专家：
坚定的，自觉的，投入的
4.有效的团队有什么表征？
（有效团队的特征）P200
答：
一个有效的团队既有定量因素又有定性因素
定量因素：
（1）人员流动率，事故发生率或缺勤率低
（2）产出或生产率高
（3）产品质理高，浪费少，故障率低
（4）达到具体的个人和团队目标与标准
（5）由于问题，冲突等造成的不定期工作中断
定性因素：
（1）勇于承担达到目的和目标的责任
（2）清楚地了解团队目标，团组在组织或供应链活动中的作用
（3）清楚地了解团队中每位成员的自已
（4）成员之间互相信任，反映在自由，坦率的沟通和分担任务的意愿上
（5）产生新的想法，交流思想，欢迎不同的观点
（6）成员之间互相支持和促进彼此的工作
（7）团组地面对和调查问题，旨在找到让大家满意的解决方案
（8）热心并参与工作决策
（9）为个人的挑战，责任和发展寻找机会
（10）在团组领导人短暂缺席的时候有能力和动力保持运转
第7章协作和冲突
1.采购与供应的角色在组织中有哪些权力？
P212-213
答：
在组织中经常见到的有三种权力，分别是直线权力，参谋权力，职能权力
（1）直线权力它是指权力沿着垂直的命令链条进行的直接流动，它赋予经理人制定目标，决策，发布命令和期望看到命令执行的权力
（2）参谋权力它是指经理人或部门所拥有的给他人提供专家意见或指导的权力
（3）职能权力它是结合直线权力和参谋权力的一形式，通过职能权力，经理人或部门有权在某种情形下引导，设计或控制另一个部门的活动或程序
2.引起工作团组内部冲突的因素是什么？
P224
答：
（1）需求，目标，价值观，优先级和利益的不一致
（2）沟通不畅，它是冲突的原因，人们之间沟通得越少，就越有可能存在负面的假定，模式化的见解和误会
（3）争夺稀缺资源，团队这一层级也存在这种现象，个人可能会争夺权力，办公空间，基于团队的报酬，经理的褒奖和关注设备使用空间等
（4）人际问题，如人格冲突，强势个体的侵略或控制，好辩的或巧妙处理的沟通风格等
（5）“保健”问题，对领导工作条件或工资不满意，引起对组织的不满或发展为团队中的人际冲突
3.如何建立一支有效的团组和团队？
P234
答：
（1）清晰地表达团队任务目标及其在组织整体活动中的地位
（2）在制定具体目标和标准，协商工作组织方法时，邀请团队参与
（3）尽可能确保大家表达了所有的利益和观点，并且互相达成理解
（4）提供团队完成目标所需的资源
（5）对进展和结果，通过团队简报进行定期的反馈
（6）不断邀请团队成员提供意见，反馈和建议
（7）对任务负责任的行为，进行正强化
第八章人力资源管理
1.评估HRM的4C?
P246
答：
（1）承诺，员工对组织及其目标的认同，忠诚度和工作动力，以及运用自由决断行为从在工作中增值，这个C可借助态度调查和其他因素的分析
（2）能力，员工的技能和天资，角色能力，学习需求，提高绩效及获得职业发展的潜力，这个C可通过能力评估，绩效管理和评估流程，技能审计和结果监督等进行评估
（3）一致，在员工目标，价值观和努力等方面寻坟与管理层的一致，这个C可通过申诉和处罚措施的影响，冲突，坦率的沟通等进行评估
（4）成本有效性，以可接受的投入成本，所获得的HRM结果的收益
2.HRM的作用P251
答：
（1）在战略层次上对HR相关活动进行规划，组织变革计划，人力资源规划，报酬系统开发，HR审计等
（2）执行整个组织范围内的HR计划
（3）制定一致的人事政策，计划，系统和规章框架来指导直结经理
（4）必要时，为直线经理提供专家服务和顾问工作，有关新法律和合规性的建设，培训项目的实施，申诉的仲裁等
第九章招聘与选拔
1.人力资源规划HRP的过程P257
答：
（1）预测可能的人力需求，这一过程需要考虑的因素包括组织的目标，被提议的扩张，收缩或多种经营，目前人才的利用情况，影响需求的环境因素
（2）预测可能的人力从给，这一过程需要考虑的因素包括目前全体员工的实际和潜在的技能和生产率，由于人才流动，晋升或调动使目前劳动人口的结构和规划发生的可能变动，目前劳动力的灵活性，外部劳动力市场有关熟练人才的可能供应
（3）通过弥补人力的不足，制订计划来弥补供求之间的缺口，另人力资源规划包括：
招聘，培训，灵活和工作安排，晋升，生产率，员工保留，自然消耗等
2.职位描述P262
答：
职位描述是对某一具体岗位的目的，范围，义务和责任所做的充分说明，它是岗位分析的产品之一
（1）岗位名称
（2）商业单元或部门
（3）岗位摘要：
岗位总目的，主要职能，在组织结构中的位置
（4）岗位内容：
岗位主要任务清单
（5）关键责任：
希望工作持有者在关键领域达到什么目标
（6）汇报关系：
上级和下属是哪些人，与其他团队成员或部门的合作
（7）工作条件：
地理位置，特殊要求，
（8）职业条件：
工作时间，工资基础和有权得到的东西，发展机会等
3.人员规格P265
答：
人员规格是指对胜任某一岗位所需的人的类型所做的说明，包括教育情况，培训情况，社会经历，个人特质和工作持有者胜任岗位所需的能力
4.有效的采购员工的特点P268
答：
采购人员既要求具有一般特征，如：
诚实，工作勤奋，可靠，主动性和想象力，热情，人际技巧，包括沟通，数学能力，信息收集，处理和决策等特点，还要求采购人员具有特殊的技能，以便能完成岗位所包含的专业任务，管理供应商的伙伴关系，参与战略规划过程等
5.选拔测试P280
答：
（1）能力测式：
用来考察求职者当前具有的执行岗位相关具体任务或操作的能力
（2）学识测式：
对求职者在某一技能上达到的标准进行类似的测量
（3）天赋测式：
用来预测求职者胜任某一岗位或学习新技能的潜质，包括推理能力，视觉空间能力，认知速度和准确性，心智能力等方面可测量的天赋
（4）智力测验：
用来测量个人记性，认知速度，语言流畅度，逻辑推理和问题解决技巧
（5）人格分析：
用来测量求职者人格中的各中长跑特征和倾向，以便反映出TA在一般情况下，在具体工作环境中，在面对具体管理风格时，可能做出什么样的表现
6.正式入职培训的优点P285
答：
对组织的好处：
（1）减少了新聘人员由于入职后危机造成的离职风险
（2）调整速度，人际网络和能力发展，以促进最初的工作表现，帮助新聘人员遵守行为准则和标准
（3）培养员工士气，促使他们留在公司并付出承诺
（4）提高雇主在人才市场上的品牌
（5）启动持续的发展规划过程
对于个人的好处：
（1）降低了在不熟悉环境中开始工作的方向障碍，不安全感和紧张感
（2）将新聘人员与支持的社会和信息网联系在一起
（3）让新聘人员在组织中获得正面的体验
（4）帮助
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