管理与领导的黄金组合.docx
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管理与领导的黄金组合
管理与领导的黄金组合
第一讲左手管理右手领导（上）
→企业管理=领导+管理
1.什么是领导？
什么是管理？
领导是指对人的精神的领导，实质上称之为企业文化，企业往往用制度管人。
管理是指对事的管理，通过建立流程、关注流程中的细节对事进行管理。
管理中的流程有业务流程、工作流程、采购流程、服务流程、销售流程、管理流程等等。
2.领导和管理的区别
领导是做正确的，管理是正确的做
领导对人，管理对事
我们用左手代表管理，他关注过程，强调效率；右手代表领导，他关注结果，强调效果。
管理学之父彼德•德鲁克说：
最糟糕的管理是把一件错误的事情做的十分的有效率！
我们很多的管理者在企业中往往只注重管理，但是却忽视了领导。
一、管理是什么？
（一）管理就是计划
法国著名的管理学家，西方古典管理理论学派的代表人物之一，管理过程之父——法约尔，他说管理就是计划、组织、指挥、协调和控制，即管理的五项最基本的职能。
计划是组织目标和方法间的桥梁。
1.计划的方法
（1）工作方法三段论
戴明博士——美国著名的质量管理大师，他最早提出PDCA理论，即计划、执行、检查、处理，边计划边执行，边执行边检查，边检查边处理，边处理边总结，边总结边反馈，边反馈边改进，边改进边提升，周而复始。
→P是计划，属于事前管理；
→D是执行，C是检查，属于事后管理；
→A是处理，属于事后管理。
{案例1}…
扁鹊在家中排行老三，魏文王曾经问他，为什么医术最差却最出名？
扁鹊说，他大哥给人治病，当病人只有病兆时就能够知道病人的病症，稍微用药，病人在不知不觉中痊愈了，医术不显山露水，所以不出名；二哥是治病于病情发作之时，他在病人痛苦的过程中用药，但最后也康复了，他的名气要高于大哥；扁鹊是治病人于病情严重之时，因此很多人称其为神医。
扁鹊的大哥是事前管理，二哥是事中管理，扁鹊是事后管理，这说明事后不如事中，事中不如事前，但是很多管理者往往忽视事前的知识的积累，制度的安排以及工作的规划，往往注重事后管理，如“救火队”队长，所以管理职能第一项应该是计划。
（2）时间管理
工作计划和时间管理具有密切的相关性。
工作按照两大要素“紧急”和“重要”可以分成四大类：
第一项紧急重要。
第二项不紧急重要。
第三项紧急不重要。
第四项既不重要也不紧急。
我们常常做第一项即紧急重要的事情，这是错误的，它强调的是时间的效率，属于第三代时间管理的概念。
如果一个经理刚把第一项紧急重要的事情做完，第二项的事情随之就变得紧急重要了，如此，这个经理永远有做不完的紧急重要的事情，这是事前管理没有做好。
经理应该用制度、计划消灭紧急的事情，把企业中经常出现的事情例行管理，对例外的事情，设立紧急危机处理办法、应急预案。
所以，我们应该做最重要而不紧急的，对于紧急而不重要的可以授权，对于既不重要又不紧急的可以合并、删除、削减。
{案例2}…
美国一个时间管理专家在上课时做了这样一个游戏：
将一包大石块塞入一个大瓶子中，然后问学员这个瓶子装满了没有？
所有学员看到这个瓶子已被大石块塞满，所以都回答装满了。
教授沉默不语，又掏出第二包小石块将瓶口塞满，接着问学员装满了没有？
学员回答说好像还没满。
教授继续从桌子下掏出第三包沙子，哗哗倒入瓶中，还是问学员同样的问题，学员回答不一，教授亦不作声，从桌子下面拿出第四桶水灌入瓶中。
游戏结束后，教授说道：
“如果我们事先不把大石块先放进去，今后将永远没有办法再把大石块装进去！
找到我们工作中乃至生命中的大石块之后要先去完成它。
”
第二项比作大石块，第一项比作小石块，第三项比作沙子，第四项比作水。
执行任何任务都要制定计划，管理者把各项任务指标按照轻、重、缓、急列出计划表，再一一分给下属来承担，自己则从日常的琐事中解脱出来，专心考虑企业的发展战略。
第二讲左手管理右手领导（中）
2.组织的方法
——人、财、物、信息等合理配备和安排。
3.指挥的方法
——指挥不是一味挥动“管理大棒”，迫使人们屈从。
最高境界是部属自我指挥。
4.协调的方法
一个象限中，纵轴是满足自己的利益，横轴是满足对方的利益。
既满足自己的利益，又满足对方的利益叫合作。
满足自己一部分利益，满足对方一部分利益叫妥协。
只满足自己的利益，没有满足对方的利益，叫强制。
只满足对方的利益没有满足自己的利益，叫退让。
既不满足自己的利益，又没有满足对方的利益，叫逃避。
这是沟通中的五种策略，最佳策略是合作、共赢。
5.控制的方法
比如定期的监督和检查，最好的控制是通过MBO实现自我控制。
IBM的CEO郭士纳说“人们不会做你期望的，只会做你检查的，你要强调什么？
就应该检查什么，你不检查就等于不重视。
”
要强调执行力，检查下属的执行力，可将员工进行类别，并对其成长阶段进行分析，采取不同的沟通方式和管理方法。
（一）管理就是决策
第一位诺贝尔经济学奖得主——美国心理学家赫伯特西蒙教授，他提出：
“管理就是决策。
”
→如何决策-----53221原则
1.“5”即5个WHY
决策一定要弄清问题所在，才能更好的解决问题。
{案例1}…
日本丰田生产线上有一个现象，一名员工告之其主管保险丝烧断了，主管询问其中的原因，此名员工检查后向主管报告说，是由于轴承磨损了。
主管追问为什么轴承会磨损？
员工再去检查，回来之后报告主管，原因是由于设备超负荷。
主管继续询问设备超负荷的原因，员工又去检查，得知是因为没有安装过滤器，混进了铁屑。
主管接着问为什么没有安装过滤器……
丰田的理念是员工出了错应该惩罚谁？
惩罚主管的成本最低。
当出现问题时，他们多用五个“why”的方式来了解、发现和解决。
遇到任何问题，问五次为什么？
就问到了我们企业的管理制度和文化上，需要哪些改进和改善的。
在丰田，当员工出错的时候，要感谢员工，惩罚主管，感谢员工暴露出管理中的问题，给予主管改正错误的机会。
2.“3”即听、商、独
要听大多数人意见，和少数人商量，自己单独做决策。
明朝宰相张居正坦言，决策天下大事在于：
虑之贵祥，谋之贵众，行之贵力、断之贵独。
3.“2”即两个结合
个人结合团队，直觉结合理性。
4.“2”即两个没有
指在没有反对意见前不要做决策。
在没有不同的选择方案前不要做决策。
因为如果每个人认真思考了，一定会有不同的见解和看法，而决策就是要充分征求每个人的意见。
5.“1”即每个人的事
决策的过程是创新的过程，决策是每一个部门每个人的事情。
（二）管理就是创新
约瑟夫•熊彼特的观点“管理就是创新”。
一个组织的生命力源于创新。
1.什么是创新？
第一，创新就是不断的求新求变。
第二，创新就是与众不同，拒绝中庸。
第三，创新就是一定会找到一个更好的方法。
{案例2}…
2007年开始，日本丰田在汽车业的销量占世界第一，日本丰田有这样的一个理念，每年对1%的事情进行10%的改善，10年就能征服世界。
10年便百分之百的改善了1%，改善了1%，就这1%就是老大。
丰田称他们的车好在：
只不过比别的车密封系数高1%，噪音低1%，省油1%，1%就是老大。
TPS--丰田生产系统的精髓就是不断改进，持续改善，他一年的改善次数，有时会达到100万次。
永恒的管理就是变革。
变革有两种含义：
第一种，大变革，大革命，比如ERP，流程再造等等。
第二种，企业内部流程的更优化。
2.如何过冬？
“生产快死，停产等死”，由于中国的一些企业习惯了低成本生产方式，所以，在金融危机面前显得苍白无力。
联想控股公司总裁柳传志说，要想活下来，必须认真研究企业的管理。
软银董事长兼总裁孙正义提出一定要在冬天实现管理升级。
全球金融危机，企业缺少资金，丰田汽车在1949年就曾经遭遇过，当时日本经济非常不景气，得不到银行贷款。
所以直到今天，丰田公司的管理智慧是充分发挥一线员工的积极性，依赖所有劳动者和一线员工，靠人的智慧提高生产效率，建议提案，不断改进。
（三）管理就是实践
这是现代管理之父——彼德•德鲁克的观点。
他的理论：
管理是一种实践，而不是一种科学或专业。
最终检验管理的是绩效。
（四）管理就是沟通
这是杰克韦尔奇的观点。
通过有效的沟通，消除边界，把复杂的问题简单化，把混乱的事情规范化。
（五）管理就是服务
以人为本的观点。
彼德圣吉提出：
第一，管理者是仆人。
第二，管理者就是教练。
是“教”，不是“教”。
第三，管理者就是设计师。
所谓以人为本，第一是顾客，第二员工。
管理者就是服务者。
图1MBO执行结构
{案例3}…
迪斯尼的员工上班的第一天要学照相，因为顾客来到迪斯尼，有的会请求服务生帮助给照相，如果服务生说“抱歉，这个品牌的照相机我没有学过，我没有使用过”，这不是以人为本和以市场为导向！
所以，每个员工都要学一天照相；
第二天学包尿布，有的妈妈会带小孩来，当小孩不小心尿湿了自己的裤子的时候，妈妈会请求服务生帮助照看一下，自己来帮他换尿布，如果服务生不会抱小孩，这不是以人为本和以市场为导向！
所以，要学一天包尿布，在公司流程上有详细的叠尿布流程；
第三天学辨别方向。
顾客来到迪斯尼之后会问服务生哪里可以买到可乐、邮票等，卫生间怎么走？
如果服务生说“抱歉先生，我刚来迪斯尼两天，还不太熟悉，我也找卫生间呢，我们一块找，好不好”！
这不是以人为本和以市场为导向，所以，必须明确的告诉顾客方位，比如男卫生间是前走30米，左转弯20米，右侧黄色的房子。
第四天学和小孩讲话。
不能站着讲，必须蹲下来，和小孩的目光保持平视，这叫以市场为导向、以人为本。
因为任何一个来迪士尼玩的小孩将来都会成长为成人，他成人之后要结婚，结婚20年以后他可能有小孩，他会不会带孩子来迪士尼决定现在你是否尊重他；
第五天学扫地，有三把扫把，刮纸屑的，挡灰尘的，扫树叶的，扫帚的形状不一样，对于扫地的次序、方式、技巧等，都有详细的流程，其中规定：
开门的时候不能扫，关门的时候不能扫，距离客厅15米内不能扫。
顾客带着孩子去迪士尼玩，如果孩子不满10岁，考虑人身安全是不允许上太空穿梭机的，但是会给顾客发一个奖状，感谢他来太空穿梭机游玩，感谢他来迪士尼，满10周岁以后欢迎再来，来的时候请拿这个奖状可不用再排队，这是以市场为导向、以人为本。
迪士尼初建时一片草坪，规划路径时，从草坪被顾客踩没的地方设计路线，因为那最符合顾客的需求，这是以市场为导向，以人为本！
（六）管理就是现地现物
管理的问题和答案永远不在办公室，永远在现场，每一级管理者必须亲临现场，彻底的了解问题、发现问题和解决问题。
第三讲左手管理右手领导（下）
二、什么是领导
一个组织的核心竞争力往往被认为是高管的能力，其实更多是每个员工身上所体现出的精神，即领导力。
（一）领导不仅是职位概念，更多的是行为方式
→人按照情商和智商分成四类：
第一类，情商很高，智商很高，这类人很了不起。
第二类，情商比较高，智商相对比较低。
这类人往往会成为领导。
第三类，智商很高，情商相对比较低，这类人往往成为专家、技术人才。
第四类，智商又低，情商又低。
柯林斯的观点：
最高级别的领导力是谦虚而执着、腼腆而无畏的。
谦逊、腼腆指的是做人，执着和无畏指的是做事。
换而言之，即做人要低调，做事要高调。
（二）每个人都要有领导力
领导力是影响力，要想影响别人，首先是影响自己。
{案例1}…
→诺基亚并非只有顶着经理头衔的领导才需要具备领导能力，领导能力是每一个员工通过日常工作和生活经验积累而得，目的是让每个人都是主动者，是他自己的领导，每个人都是自己的CEO，每个人领导自己一生的能力。
→摩托摩拉，发展员工领导力的5个方面：
执行、激励、激励自己、激励团队、道德。
→阿斯利康是世界五大领先的制药企业之一，他的人力资源总裁说：
“发挥每一个人的领导才能，是阿斯力康的核心价值观。
”
→中国大陆、亚洲各国和地区领导力第一的企业是海尔，张瑞敏说要让每一个成员都成为一个战略业务单位，都成为一个小海尔，打造每一个员工的领导力。
领导才能首先是承认每个员工都应该对公司的业绩负责，在自己的工作中发挥主观能动性、责任感；做好工作，发表意见，发挥影响力，用自己良好的工作态度，影响周围人的态度、工作效率乃至整个团队。
杰克韦尔奇说，“不要再沉迷于管理了，赶紧领导吧！
”
IBM的CEO郭士纳说，“伟大的企业不是管理出来的，而是领导出来的”。
（三）领导者应具备的重要特征
1.明确核心主营业务
战略就是取舍，是定位。
就是当一个组织不做什么，和做什么同等重要的时候，我们就有了战略了。
{案例2}…
美国的各家航空公司当初在面临战略选择的时候，有这样几个问题：
第一，各家航空公司是拉货？
还是拉客？
这是所有的航空公司面临的一个选择，因为飞机下面还有货舱，不拉货就是浪费，所以很多航空公司最终的选择是既拉客又拉货。
第二个，是飞国内还是飞国外？
最后所有的航空公司选择既飞国内又飞国外。
第三个，飞机有头等舱、商务舱、经济舱要哪个？
结果所有的航空公司的选择都是三个舱一个都不能少。
第四个，是飞商务城市还是旅游胜地？
既飞商务城市又飞旅游胜地。
第五个，机型有737、747、319、320……要哪种？
一共有8种机型，一个都不能少。
这是30多年以前美国航空业的选择。
到今天，各大航空公司或倒闭或破产，一片萧条。
其中只有一家航空公司在30多年以前就明确了它的核心主营业务。
第一个问题是拉客还是拉货？
只拉客不拉货。
第二个问题飞国内还是飞国外？
只飞国内，不飞国外。
第三个问题要哪个舱，既不要头等舱，又不要商务舱，只要经济舱。
第四个问题是飞商务城市还是旅游胜地？
只飞商务城市。
第五个问题8种机型要哪个？
只要737。
这就是著名的美国西南航空。
30多年以来，无论是经济危机，还是金融风暴，美国西南航空的表现一直都非常优秀，它的利润率不断增长，原因是由于它有一个明确的战略定位，只拉那些短途的业务人员。
2.定位要有特色
战略要有差异性。
企业销售的不是产品，而是理念、方便、速度、情绪、感觉等。
{案例3}…
卖瓜子的卖的是休闲文化。
娃哈哈瓶子上的广告，“我的眼里只有你”，定位是情意；乐百氏的广告“我的水是经过27层过滤”，定位是纯净；农夫山泉的广告“农夫山泉有点甜”，定位是天然。
哈佛大学某教授的语录：
取得成功的方法80%靠领导，20%靠管理。
3.组织发展的三大阶段
（1）人制阶段
→即经验管理。
凭经验、靠感觉来管理企业。
适合民营企业从无到有、从小到大的成长历程，艰难的创业期是人制阶段。
→人制阶段，事事亲力亲为。
（2）法制阶段
→即科学管理阶段。
强调分工与合作。
→法制阶段要做教练，要有所为有所不为。
（3）文制阶段
→即现代管理阶段，注重使命、愿景和核心价值观。
→每个员工都在为了一个共同的使命和目标齐心协力，无为而无所不为。
第四讲 左手正确的做事 右手做正确的事（上）
一、制度的重要性
→企业从“人制”到“法制”过渡时期，更需要左手，即制度、规范。
→中国大部分企业处在“人制”向“法制”的过渡时期，中国企业的员工，第一要职业化，其中包括两个要素：
①责任感，②专业技能；第二要重团队。
{案例1}…
西游记中唐僧的团队，就是非常好的一个团队组织，完美型的唐僧、能干型的孙悟空、和平型的沙僧、活泼型的猪八戒。
一个团队一定要有不同特质的人组合在一起。
四个人中唐僧更适合做领导，他外表懦弱，但内心十分坚定，不被艰难险阻、千山万水、妖魔鬼怪、金钱和美女所诱惑和干扰，只有一个目标且永不放弃。
这样的人适合当领导。
对孙悟空体现的制度是紧箍咒，他对这个制度的约束非常不舒服。
但是无法取决于自己，这是制度的要求。
孙悟空和师傅以及众师弟完成西天取经的使命后，向菩萨要求将紧箍咒给去掉，菩萨说紧箍咒早就没有了。
→制度第一，总裁第二
→制度本身也是一种文化，文化要想落地，必须要从制度建设、流程建设和细节管理入手。
左手正确的做事，右手做正确的事，最好的方法是两只手结合，因为企业在不同成长阶段需要不同的“拳头”。
二、既要做正确的事，也要正确的做事
{案例2}挖坑工人
两个工人在挖坑，第一个工人不停挖坑，第二个工人往回填土，两个人从早上8点干到11点，旁观者非常诧异，寻问其中缘由。
原来是这样，他们三个人一组，一人负责挖坑，一人负责种树，另一人负责往回填土。
种树的这一位生病休假了。
依照职责规定，一人便不停的挖坑，一人便不断的往回填土。
这两个工人可以说十分的敬业。
但是却不知道挖坑和填土的真正的目的是什么？
他们在正确的做事，但是没有做正确的事。
{案例3}为正确的事负责
1942年8月9日在萨沃岛海战中，美国第一艘与日本海军作战的巡航舰“阿斯托里亚号”两次被日本的“鸟海号”击中，严重损坏，很快就在9日中午沉入水中。
9日凌晨2点，“阿斯托里亚号”主炮塔楼爆炸，负责这个塔楼的士兵艾金斯泰伯被巨大的冲击波席卷到舰艇外，双腿都被炸伤，处于半昏迷状态，好在他之前扣动了一个简单的机械装置，被一个细细的安全带牵引着飘浮在海上。
大约凌晨6点钟，他被一艘驱逐舰营救，被送回到“阿斯托里亚号”。
但是舰长试图通过让“阿斯托里亚号”靠岸来营救这个舰艇，可是风浪太大了，所做的一切努力都失败了，而艾金斯泰伯也再次被抛入水中，他依然系着同样的安全带，他再次被营救了。
他是这次海战中被撤到努美阿的500名幸存者之一。
在撤回的途中，斯泰伯仔细检查了让他死里逃生的安全带，这是由俄州阿克伦市的凡尔斯通轮胎和橡胶公司制造生产的，而且上面雕刻了产品注册号。
回到家之后斯泰伯把这个故事告诉了自己的母亲，他的母亲也正好在凡尔斯通轮胎公司工作，他曾询问他的母亲，安全带上注册号的用途，他妈妈说，公司强调个人对于战争成败的职责，每个注册号都是独一无二的，分配给唯一的检查人员，谁来负责安全带的检查必须要打上自己唯一的检查号。
斯泰伯记着安全带的一切，于是，他说出了那个注册号，令人意想不到的是，这正是他母亲的个人代码，她贴在每一件她负责审核的产品上。
当我们一直做正确的事的时候，很大程度上，我们帮助最多的人是我们自己和我们所爱的人！
三、背猴子理论
→管理者的时间管理：
30%的时间对下级，20%的时间要关注和上司沟通，20%的时间与其它部门沟通和协调，20%左右的时间关注外面市场的机会，10%自己的时间。
面对来自各方面的要求，管理者需要控制好工作内容和时间安排，但是大部分的领导者和管理者几乎没有意识到，自己大部分的时间都在面对下属。
→为何下属会把上司当成他的下属；为何越能干的经理往往得不到提升和晋升。
猴子的三个定义：
下属的任务、问题、下一步。
第五讲 左手正确的做事 右手做正确的事（下）
{案例1}背猴子理论
一名经理正走到大厅，下属迎面而来，并打招呼，“早上好！
经理，我有个问题......您看？
”，经理就回答他，“好，我考虑之后再回复你，我开完会，商量完这个事之后再答复你”，如果当天能解决很好，如果当天解决不了，要积累，第二天，同样类似的事情会继续发生。
下属的任务比作“猴子”；本来是在下属的背上。
两个人交谈之后，“猴子”跑到经理的背上，下属占用的时间便一直持续到猴子回到真正的主人那接受照料和喂养为止。
在接受这只猴子的同时，上司也就自动地站到了他下属的位置上。
经理解决下属的问题、任务速度越快，能力越强，下属向他提出的问题就越多。
下属把上司变成他下属的两件事：
第一，上司从下属那儿接过了完成任务的责任。
第二，承诺汇报工作进展。
那么，如何让职员执行得更有效率，如何让下属发现问题、思考问题和解决问题？
（一）有效解决任务逆转
员工主动性的五个级别：
1.等待下达指令
这一类员工主动性最低，不应让下属采取这一级别的行动。
2.主动提问
3.提出建议并就提出的建议跟进行动
员工的主动性应该至少从第三个级别开始。
4.采取行动并随机提出建议
5.主动性最高，自己行动并按程序汇报
（二）培养下属的主动性
1.领导要以身作则
2.上级可从第三个级别开始实施
提出建议并跟进，上司喜欢的两类人：
一是让上司没事可干的人；二是永远让上司做选择题的人。
（三）减少工作，做真正该做的事
1.避免乱抓猴子
{案例}…
企业刘总去检查仓库的管理工作，按照仓库的制度有详细的工作标准，王师傅是仓库的管理者，刘总说，“王师傅，你好，那儿怎么有个废弃的包装箱，还放在货架上面？
按照我们的仓库管理制度，不应该放在那儿。
”王师傅一看，说，“刘总，好，马上改”。
2.做真正该做的事
{案例2}…
企业刘总检查仓库的管理工作，看到有个废弃的包装箱在货架上，但却不动声色地与仓库管理员王师傅打招呼，“王师傅你好”，“刘总你好，有什么吩咐吗？
”“没什么，过来随便看看”。
回到办公室，刘总打电话给王师傅的直属主管，“赵经理，我是刘总”，赵经理原本是在打游戏，接到上级的电话，说道，“刘总你好，我是赵经理，好，有什么吩咐？
”刘总说，“赵经理，明天上午8点钟交一份仓库管理的现场报告到我的办公室”，赵经理回答，“好的，没问题。
”放下电话后再也没有心思玩游戏，因为刘总突然让自己交一份仓库的现场管理报告，意识到可能是仓库管理存在问题。
赵经理随及赶到仓库了解情况，从王师傅那得知，刘总刚刚来过，但是并未指出工作中的疏漏。
赵经理思忖，为什么刘总要让自己交一份仓库的现场管理报告呢？
突然注意到仓库内报表、搬运机、废弃包装箱乱放，立即召集1号库，2号库，3号库的库管员。
要求管理员们按照仓库的管理标准马上整理仓库现状，整理完之后，赵经理进行检查并确认没有问题才离开。
晚上，他开始写《关于仓库的现场管理报告》，列举目前的管理现状，自己的主要成就，存在问题，建议方案等。
第二天早晨8点钟，赵经理早早就来到刘总的办公室，向刘总递交管理报告，汇报自己的问题和工作改进方案，刘总喝着咖啡，看着赵经理提出的几项改进方案，选择了其中一项。
不要越级，不要一竿子插到底，不要四处无目的的“抓猴子”。
3.成功管理者的工作价值判断
（1）苦劳不等同于功劳，活动不等于同成效
（2）管理是个过程，是个不断脱变的过程
作为领导者，可以帮助下属进步，永远不要代替下属成长，领导者、管理者一定要给员工一个在挣扎中不断提升自我的机会。
第六讲 左手制度 右手文化
（一）
左手制度是“要他做”，右手文化是“我要做”
左手制度是外在的强制，右手文化是内在的自律
左手制度是有形的条例，右手文化是无形的影响
左手制度是显性的文化，右手文化是隐性的制度
一、企业制度建设
（一）制度的重要性
1.组织发展的三个阶段
（1）人制阶段
→即经验管理。
凭经验、靠感觉来管理企业。
适合民营企业从无到有、从小到大的成长历程，艰难的创业期是人制阶段。
→人制阶段，事事亲力亲为。
（2）法制阶段
→即科学管理阶段。
强调分工与合作。
→法制阶段要做教练，要有所为有所不为。
（3）文制阶段
→即现代管理阶段，注重使命、愿景和核心价值观。
→每个员工都在为了一个共同的使命和目标齐心协力，无为而无所不为。
2.制度的重要性
→企业从“人制”到“法制”过渡时期，更需要左手，即制度、规范。
→中国大部分企业处在“人制”向“法制”的过渡时期，中国企业的员工，第一要职业化，其中包括两个要素：
①责任感，②专业技能；第二要重团队。
→制度第一，总裁第二
→制度本身也是一种文化，文化要想落地，必须要从制度建设、流程建设和细节管理入手。
→每个人都是好制度的受益者，同样每个人都
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