定价失败的案例.docx
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定价失败的案例
定价失败的案例
【篇一：
定价失败的案例】
篇一：
对电商价格战的失败案例（1783字）
王小川表示，2日下午政府主管部门向搜狗征询对搜索大战的态度，他向政府回复称，“欢迎360做搜索，行业更加开放，给网民更多选择。
而robot.txt是行业自律，应该遵守，除非政府另有规定。
”
不过，王小川同时也表示，担心360做搜索本质上是在安全上又做裁判又做球员。
“比如360说搜狗浏览器不安全进行‘一键优化’就是不正当竞争，需要政府作为。
”
“一般而言，每个巿场最终会进入双雄对决之势，第3名的位置非常尴尬，如同网易，也如同老李的酷6。
”前酷6创始人李善友对此评价说，担心搜狗可能会成为3b搜索大战最后的受害者。
李善友创立的酷6网由于落后于优酷、土豆屈居行业第三，一直未能走上高速发展的道路。
事实上，政府介入互联网公司之前的争端并非首次，两年前360和腾讯的3q大战中即是以工信部的介入而终止的。
在当时360与腾讯争夺做为激烈的时刻，工业和信息化部发布一则通报为3q大战画上了休止符。
在这则通报中，工信部对两家公司提出严厉批评，责令两公司停止互相攻击，确保相关软件兼容和正常使用，同时也责令两公司自该通报发布5个工作日内向社会公开道歉。
此后，工信部曾多次对外表示，作为互联网行业主管部门，将进一步完善相关管理制度，采取有效手段，维护互联网市场公平、公正、有序竞争秩序，保护用户合法权益，促进我国互联网行业健康、稳定、可持续发展。
俗话说：
神仙打架，凡人遭殃。
电商巨头约架，给整个行业生态或产业链造成了巨大冲击。
特别是行业内处于弱势地位的中小电商、产业链上游的电商产品供应商以及终端消费者，他们被绑上了战车，或成为价格战的牺牲品
日前，京东、苏宁、国美三家电商巨头掀起的所谓“史上最强的电商价格战”席卷业内外，冲击力十足，引起全社会的关注。
巨头挟渠道之优，以不断降低产品价络为手段，通过惨烈的价格肉搏战以达到抢占地盘、抢人头的目的。
。
作为制造业名城，东莞不少工厂都是电商产品的品牌供应商，在渠道为王的当下，电商巨头价格战最终的成本还是要大部分转移到产品生产商身上。
品牌厂商该如何应对不致被动“埋单”?
对于价格战导致的后果，品牌厂商可能认为价格降低有助于促进销售额的提升，但这会给其线下的零售渠道的产品销售造成巨大冲击，甚至对中高端的品牌厂家的品牌形象造成负面影响。
因为你某一款产品可以打6折，其他产品都可能面临打折的压力。
之前某一知名体育产品厂家，为了促销，线上不少产品定价非常低，这就给消费者造成了一种不良的印象——该产品不保值，买了就会降价。
没有忠实用户就没有品牌号召力，真品牌也为沦为“伪品牌”。
供货商在这个时候应该保持冷静，合理的、对市场有激励作用的促销活动当然有必要，但如果是破坏商业环境甚至恶意竞争，而最终会影响企业的品牌形象，给线下产品定价造成冲击的降价促销就需要严谨决策了。
而促销对于消费者来说是种诱惑。
很多人一时冲动，就买了很多用不上的产品，这容易造成浪费;更重要的是厂家在降价大甩卖的情况下，商品的质量和后续服务可能保证不了，消费者可能会冲当炮灰。
所以消费者面对电商巨头的降价大战应保持平常心，以自身真正需求为主，“货比三家”之后再决定是否选购。
现阶段大的电商平台发展中都依靠vc、pe融资，为了抢地盘发动的“价格战”烧的都不是自己的钱。
目前上市的当当、凡客、唯品会上一年度的营运都是亏本的。
而在整个电商领域存在一种“大的亏本，小的挣钱”的有意思现象。
不少电商都担心在电商平台的流服务和产品供应链中库存数量未充分处理好之前，而冲着吸引眼球去打这个所谓的价格战，很容易把多年来建立的品牌声誉毁掉。
更重要的是价格战是在本来现金流就不多的情况下进一步消减现金流，这会让公司的经营面临巨大风险，大型的电商平台其实是在刀尖上跳舞。
价格战就是绞肉机，中小电商玩不起，要不被吃掉，要不就直接出局。
处于弱势地位的中小电商该如何在夹缝中求得生存?
任何一个企业在将来都需要考虑一个核心的问题，当今互联网的时代，消费者已处于消费的中心，电商平台和生产型的工厂可以依靠为消费者提供更多的增值服务和创新个性化订制服务，以及勇于开拓一些新的品类去推动企业的发展。
其实，产品供应商、消费者、电商平台都不希望出现这种哗众取宠式的“价格战”。
未来，电商真正的赢家一定是能够深刻地理解新商业文明，利用互联网带来的速度，一切以消费者的用户体验为先导，不断提升用户体验度、不断创新经营的企业。
篇二：
疯狂价格战背后失败案例（1977字）
刘强东出奇高调，投资方则出奇沉默。
如果没有资本的持续注入与支持，刘强东肯定再难有闲情逸致去刷微博。
事情的起源是一个名为“丁香会_lilacclub”加v认证的微博发布的一条消息，“据可靠消息，京东上轮某一家大pe已经退出投资，仅将本金拿回。
求证。
京东与苏美大战，后院可千万别‘着火’呵。
”
起初，这家离开的基金被指为老虎基金。
记者致电老虎基金，对方则表示对这个情况不知情，不清楚是否已经退出京东。
但是，对方证实老虎基金当年主投京东的总经理陈小红已经从老虎基金离职，“当时项目是她找到的，负责投资。
她离职之后，也有人负责继续跟进。
但是最新的情况就不清楚了。
”
之后，又有消息称退出京东的是今日资本。
记者向今日资本求证时，对方表示：
“这个问题应该去问京东。
”
就在与苏宁的价格战正激烈的时候，刘强东在微博上发了一条振奋人心的消息，“刚刚和各位股东开完会，今日资本、雄牛资本、kpcb、红杉、老虎基金、dst等几个主要股东全部参加了。
大家都知道打苏宁的事情。
我说这场战争是要消耗很多现金的，你们什么态度?
一个股东说：
‘我们除了有钱什么都没有!
你就放心打吧，往死里打!
’”
而记者联系了上述机构，没有一家愿意就京东的问题发表意见。
从2004年成立到现在，京东走过了8年时间，经过三轮融资，合计募得15.31亿美元。
刘强东出生于江苏宿迁，无疑他在中国讲了一个最吸引人的电商故事。
京东被作为最有可能的中国版亚马逊在第三轮融资时，一举募集了15亿美元。
“亚马逊模式已经被证明是成功的，中国无疑也会有一个亚马逊，但最终是谁，目前还难以预测。
”深圳市基石创业投资管理有限公司合伙人、董事总经理秦扬文如此表示。
京东前面的亚马逊模式
贝索斯与刘强东最大的不同在于，贝索斯不用担心被资本抛弃。
亚马逊成立的时间比京东早了近10年。
到京东刚刚成立的时候，亚马逊早已走出了一条成功的电子商务模式，并成为行业典范。
秦扬文说：
“亚马逊前期一直在烧钱，烧到对手全部倒下。
”最终胜者为王。
1996年，大学毕业之后，刘强东进入了一家外企工作，但是只工作了两年，他就辞职来到了中关村。
对于当时所有心怀it梦想的人来说，中关村是圣地也是淘金地，三教九流无不汇集于此，而日后的那些互联网大佬还在这里闯荡。
刘强东当时所做的也就是在中关村摆张台销售it产品。
在进入电子商务之前，他的it连锁店已经达到了十多家。
促使他从线下转到线上的契机是2003年的非典。
非典期间，北京疫情尤为严重，刘强东所有的店都关了门。
2004年，京东商城正式营业。
这一年，亚马逊已经挺过了世纪初互联网泡沫的破灭，并且早已扭亏为盈。
亚马逊在创业早期，并没有像后来的京东一样，吸引过那么多的风投。
只是1996年时，kpcb向亚马逊投资了800万美元，获得15%的股权。
后来，kpcb也投资了京东。
1997年时，亚马逊在美国上市。
当时的亚马逊仍处于亏损之中。
亏损持续了7年，合计亏损约30亿美元。
但是在亚马逊的亏损中，贝索斯不用担心来自风险投资的压力。
尽管烧钱，亚马逊拥有稳定的融资渠道。
贝索斯与刘强东最大的不同在于，贝索斯不用担心被资本抛弃。
尽管在长久的亏损中，亚马逊也面临过强烈的质疑与争议，但是贝索斯始终能够坚持自己的路线，把所有对手都烧到倒下。
成功的亚马逊背后有更多失败的案例。
当亚马逊还在卖书的时候，webvan已经开始了线上杂货店之路，它本来是看上去更能成为线上沃尔玛的公司。
贝索斯曾经说过，“一些公司的竞争简直称得上是疯狂，他们每笔网上买卖不惜亏损5至10美元，如果亚马逊想要生存下去的话，就必须陪着他们疯下去。
庆幸的是互联网泡沫正好这时破灭了，这避免了亚马逊陷入更深的困境。
”
webvan获得的投资也远远超过亚马逊。
1999年时，webvan获得了红杉资本、软银、高盛、雅虎、benchmark共计1.2亿美元的投资。
webvan也建立了自己的物流系统。
而在2000年互联网泡沫破灭的时候，当外界哀鸿一片的的时候，手握充裕资金的webvan却因为盲目扩张而走上了毁灭之路。
最终，webvan成为了亚马逊旗下的一个部门。
秦扬文总结说，亚马逊成功的关键不在于烧钱，而是烧钱的同时建立了自己的核心竞争力，“低价只是表面现象，而最关键的是创造低价的能力”。
webvan一度也是宣称自己的价格低于任何超市，可是由于仓储不够，有时候为了供货，webvan的员工不得不摘下自己的工牌走到最近的超市，买一颗菜花或者一袋土豆。
然后将超市的标签撕下，再换上自己的标签，与更低的价格。
而这个时候，亚马逊已经从亏损的泥潭中走了出来。
2001年，亚马逊扭亏为盈。
篇三：
先胜后败的长虹彩电价格战案例（1584字）
4.2先胜后败的长虹彩电价格战长虹创于1958年，并且在1985年生产出第一台彩电，经过十年时间，获得了“中国彩电大王”的称号。
是什么原因是长虹取得先前的成功呢？
当然是价格战，但是同样是因为价格战是使得长虹彩电逐渐滞后，真是“成也萧何，败也萧何”，下面将说明长虹是如何从领先到滞后的。
4.2.1长虹彩电价格战的先胜后败过程1989年，长虹第一次发动彩电价格战，降价幅度为600元，这使得中国的彩电价格趋于合理，也了我国黑白电视向彩色电视的转变，经过第一次彩电价格战，长虹彩电的市场占有率超过了8%。
1996年，因为关税的下降使得国外各大品牌的彩电涌入中国市场，长虹为了保住自己的彩电市场份额，就发动了价格战，彩电的降价幅度最高达18%，最终使长虹彩电的国内市场占有率提高到30%多，成为了彩电业的龙头老大。
彩电的价格战是一把“双刃剑”，长虹在1998年以后发动的几次价格战并没有像以前那样取得预期的效果，价格战的结果是：
只见降价，却看不到销售量的增加，利润几乎所剩无几，利润率大幅下降。
再加上，国内彩电市场不断地进行价格战，使得长虹被迫应战，也进行产品降价，但是长虹彩电的销量依然低迷，价格战不但没有打开销路，反而使企业的彩电存货不断增加。
这时候，长虹往日的风采消失殆尽，留下的只是利润的大幅缩水。
我们可以通过以下关于长虹的财务数据来看长虹由胜转败的过程。
年份1995199619971998199920002001200220032004每股收益2.282.071.010.420.220.120.010.060.07-0.02净利润3.55.59.36.34.2.60.21.31.5-0.3四川长虹每股收益2.282.071.0111.522.5每股收益（元）
有以上图表我们可以看出，从1995年至2004年，四川长虹的每股收益呈逐年下降的趋势，而净利润在1995年到1997年是逐年增长的，从1997年开始到2004年是呈现出总体下降的趋势。
由净利润我们知道，四川长虹的彩电价格战出现先胜后败的结果。
4.2.2长虹彩电价格战的先胜后败原因分析与格兰仕微波炉价格战相比，长虹同样采取以降价为基础的彩电价格战，却经历了先胜后败的惨痛经历，没有像格兰仕那样经过价格战迅速占领了市场，成为微波炉市场的垄断者，这必定有其特殊的原因。
以下将主要从两个方面对长虹价格战先胜后败的原因进行分析。
（一）外部原因一方面，从产品生命周期上来看，我国彩电行业已从成长期进入成熟期。
成长期中，产品市场拥有巨大的空间，通过价格战可以增加产品的销售量和提高产品的市场占有率。
但是在成熟期中，产品市场的空间有限，不适合再搞价格战，而应更加重视产品的技术含量、服务品质和品牌价值等。
因此，处于产品成熟期的彩电若采取价格战，会使企业的利润空间急剧缩小，这样就把自己推向亏损的境地。
四川长虹年度净利润3.55.59.36.342.60.21.31.5-0.3-2024681012345678910净利润（亿元）
另一方面，彩电市场属于垄断竞争市场，任何厂商进入该行业都比较容易，行业进入门槛低，因此市场中存在大量的企业生产有差别的产品，而且这些产品之间有较强的替代性，行业竞争异常激烈。
各大厂家为了夺取和扩大市场份额，就会不计成本的进行价格战，最终演变为恶性价格战，这最终会对整个彩电行业产生致命的打击。
（二）内部原因四川长虹是一家典型的国有企业，作为老牌国有企业，缺乏机制和体制等方面的创新，企业虽然经过了20多年的长足发展，但是企业内部仍然拥有阻碍机制和体制创新的因素。
例如：
政府对长虹制定一定的工业指标，要求其必须完成，这样长虹只能按上面的指令进行生产，而不是根据市场需求进行生产；公司内部高层实行干部任免制，缺乏一些绩效考核办法，造成企业员工的生产和研发积极性不高，从而影响公司的长期发展。
篇四：
价格战的失败案例（1406字）
复旦大学emba课程点击企业价格战“死穴”
“价格战越打越凶，只能说明企业缺乏真正的竞争力，在粗放式的竞争环境中，企业不能给顾客提供更多价值，只能降价。
许多中国企业的营销特点就是不擅长组合拳，只会拳打脚踢。
”在复旦大学管理学院副院长陆雄文教授的一番评论中，复旦大学emba2004春季2班的《市场份额与价格竞争》课程开始了。
陆雄文教授以四川长虹多年来的价格战经历为切入点，点出了价格战的“死穴”———“价格要以成本为基础，如果成本降不下去，一味实施价格战，只能是死路一条。
”接下来，他以长虹为案例，组织emba学员进行了讨论。
案例：
长虹手中“双刃剑”
价格战是长虹彩电多年来的营销战略主线，也是倪润峰称雄途中一把难舍的利剑。
但这把“双刃剑”既让长虹一度辉煌过，也曾使长虹陷入进退两难的境地。
1996年3月，长虹突然宣布降价，国内其他彩电企业如康佳、tcl、熊猫等竞相降价，降幅为50元-200元。
1998年4月，价格大战狼烟又起，不过此番领头的是康佳、tcl和创维，长虹却保持了沉默。
直到7个月后，倪润峰突然宣布：
长虹已垄断下半年国内彩管市场。
但是由于各方原因，长虹整体囤积落空，长虹不得不承受着彩管大量积压的痛苦。
1999年4月，长虹又一次宣布全面降低彩电价格，涉及到所有的产品规格。
但是，长虹并没有达到抢占市场份额的目的。
2000年5月，倪润峰下课，职位由赵勇接任，长虹开始强化研发力度。
随后，长虹又宣布全面大幅降价，最大降幅达20%，但此次价格战的目的是清理库存。
2001年2月，倪润峰又以ceo身份重掌大权。
同年，长虹再掀彩电降价狂潮，此后，tcl、厦华等开始跟进，然而这次降价并没有引起购买热潮。
随着彩电行业微利时代来临，全行业的平均利润已降至2%-3%。
彩电业面临整体亏损。
2003年4月，倪润峰掀起背投普及计划，背投电视最高降幅达40%，但是，国内竞争对手却用等离子彩电与之抗衡，进行差异化竞争。
一个月后，长虹在海外被以倾销罪名起诉，其低价策略在国际上受到了质疑。
2004年4月，美国宣布反倾销裁定，美国向几乎所有的中国彩电生产商关上大门。
多轮降价，一统江湖梦难圆
讨论刚开始，便有学员认为：
“长虹价格战失败的根本原因在于领导人自身。
在初期市场运作中取得成功后，倪润峰一心想一统天下，但没有按照市场经济规律办事，第一轮降价成功就埋下祸根。
”
在前两轮降价之后，长虹并没有达到抢得份额的目的。
陆雄文分析道：
“长虹错误估计了国内市场的格局。
电视机厂以前都有政策的扶持，进行全国布局，很多地方政府都希望以电视机业带动其他产业发展，对其进行一定的扶持。
所以第一轮降价后，各个电视机厂并没有被淘汰，反而开始反攻，长虹的市场份额出现回落。
”
这时，进口品牌采取了先观察、后降价的策略。
一位做过经销商的学员讲述了自己的亲身经历，“长虹会降价，其他公司也会。
我们公司曾代理飞利浦的电视，它与长虹的价格差在20%左右，长虹降价飞利浦也降。
高收入人群比较倾向用进口品牌，所以飞利浦的销量也冲上来了，这就意味着长虹的算盘落空了。
由此可见，价格战的确是把双刃剑。
”
当其他企业发起第二轮降价时，长虹等品牌都必须通过再降价才能销售出去。
陆雄文分析道：
“经过四五年的价格战，有的企业支持不住便倒闭了，比如西湖被海尔收购。
价格战的本意是为了清理门户，但最终造成了全行业利润大幅下滑，没有资金投入到技术研发上去，影响了整个行业长远发展。
”
【篇二：
定价失败的案例】
定价策略案例分析定价，对于我们来说无处不在，无时不有，充斥在我们生活的方方面面，我们的吃穿住行无一不与定价息息相关。
我们不仅感受着定价，同时也在参与者各种定价的过程，或有意，或无意的决定着市场上商品的的价格。
作为商家，我们根据自己的生产成本，市场所反馈的各种信息进行定价分析来不断的为商品制定出我们所认为合理的定价策略；作为消费者，我们根据自己的收入及偏好来尽可能的选择我们认为价格合理的商品。
合理的定价策略不仅可以帮助企业赢得市场获得成功，还可以是消费者从中获益。
反之不合理的定价策略则会导致企业定价失败损失惨重，消费者利益受到损害。
无论是作为商家还是作为消费者定价的合理与否都关系到我们的切身利益，所以我们都需要能够清晰的分析出商品的定价策略合理与否。
下面我就将利用《定价理论与策略管理》课上所学的知识对以下两个商品定价的案例进行分析。
案例一：
合理的定价策略柯达公司生产的彩色胶片在70年代初突然宣布降价，立即吸引了众多的消费者，挤垮了其他国家的同行企业，柯达公司甚至垄断了彩色胶片市场的90％。
到了80年代中期，日本胶片市场被富士所垄断，富士胶片压倒了柯达胶片。
对此，柯达公司进行了细心的研究，发现日本人对商品普遍存在重质不重价的倾向，于是制定高价政策打响牌子，保护名誉，进而实施与富士竞争的策略。
他们在日本发展了贸易合资企业，专门以高出富士1／2的价格销售柯达胶片。
经过五年的努力和竞争，柯达终于被日本接受，走进了日本市场，并成为与富士平起平坐的企业，销售额也直线上升。
柯达公司的定价策略是合理的，正是通过合理的定价定价策略才使得柯达公司挤垮了其他同行企业，并顺利的进入了日本市场，为日本接受。
柯达公司的的成功主要应用了折扣降价定价策略和心理营销定价策略。
柯达公司首先通过折扣降价定价策略以降价来吸引消费者，抢占市场份额，以降价策略来挤垮其他的竞争对手已达到占领市场的目的。
而在柯达公司进入日本市场时则采用了心理营销定价策略针对日本人重质不重价的心理，制定相应的商品价格，以满足满足日本消费者的需求。
而且通过心理营销定价策略中的声望定价法进行商品定价，其高价策略不仅使其获得了高额的利润，同时还维护了其产品在消费者心中的声誉。
案例二：
不合理的定价策略日本某著名品牌，在日本生产机械产品，在国内销售，该公司开发出一种新产品（在日本应用比较多），在业内某个应用领域处于领先的技术水平，该新产品具有节能环保且控制精度高的特点，目前没有同行拥有同样的技术，但是这种特点并非企业生产的必需品，有其它普通类型的产品可以替代，完成同样的工作，同时该公司也在经营普通产品。
该公司对于该特性产品的定价在进入市场初期就非常高，通常比国产普通替代品高2到3倍，即使比自产的普通产品也要高出差不多一倍的价格。
推入市场3年多时间，市场占有率一直非常低，没有形成批量，最近，有同行厂家开发出具有类似特点的产品，但是价格要低大约30%，无奈，该公司选择跟随降价，但整体市场表现仍然不好。
很明显，该公司从新产品的定价策略来讲，是不合理的，是失败的。
其在定价过程中，只考虑了该产品的技术先进性，同行业没有相同的技术，选择了取脂定价策略，而忽视了取脂定价策略的使用条件。
取脂定价策略，又称撇油定价策略，是针对新产品的定价策略，指企业在产品寿命周期的投入期或成长期，利用消费者的求新、求奇心理，抓住激烈竞争尚未出现的有利时机，有目的地将价格定得很高，以便在短期内获取尽可能多的利润，尽快地收回投资的一种定价策略。
其名称来自从鲜奶中撇取乳脂，含有提取精华之意。
采用这种定价策略应具备以下条件：
（1）新产品有足够的购买者而且愿意接受较高的价格。
（2）新产品仿制困难使得竞争者难以迅速进入市场。
（3）新产品和同类产品、替代产品相比具有较大的优势和不可替代性的功能。
（4）新产品采取高价策略获得的利润足以补偿因高价造成需求减少带来的损失。
首先，作为工业产品中的新产品，在进入市场初期，即产品的引导期，与新潮产品的定价策略是有很大差异的，不能像快速消费品一样在产品的初期即要快速收回成本从而制定能获取高利润价格，工业品的周期性比较长，应该考虑如何进入市场，取得一定的市场份额，这是首要的，因此要制定一个招徕价格的策略，来切入市场，占领市场份额，获得大批量订单，规模生产，以摊薄产品成本，从而获得利润；薄利多销的形式。
其次，该产品虽然有一些无能可比的特点，但同时应该注意到，这种特点并非是企业生产过程中必需的因质，因此就不可能期望通过形成垄断来获得高额利润，如果定价过高一定会影响到市场，可以看出市场给出了理性的反应；再次，该公司错误的估计了国内市场形势及企业的购买力，企业经过3年多时间的市场推广，在没有获得理想的市场的情况下，依然坚持其定价策略，不对其价格进行调整，然而又不能跟随市场需求变化而变化，显然缺乏灵活性，直到有同业竞争出现时，才被动的降价，失去了先机，本来拥有完全的主动权现在却陷入被动。
最后，我觉得出现目前的情况也不是没有转机，毕竟在技术上还是拥有一些优势，多一个竞争对手虽然要被分享一些市场份额，但是可以一起把这个市场做大，该企业应时刻注意到与竞争对手保持相对优势，目前最好把定价放得更低一些，尽快使自己的产品快速步入成长期，扩大市场占有率。
开通很好的市场销路，然后扩大市场份额，再次取得主动权，这才是企业的当务之急。
错误的选择定价策略，不懂根据市场反馈信息及时调整定价策略，这正是该公司失败的根本原因。
对商家的建议：
学好定价策略与经营管理，合理的选择定价策略，并随时关注市场反馈的信息，及时调整定价策略。
根据产品的消费对象、消费季节、消费地域等的不同，因人而异、因时而异、因地而异的合理定价，这样才能让企业在这个竞争日益激烈的社会顽强的、更好的生存下来，为消费者带来更多、更好的选择。
【篇三：
定价失败的案例】
在网络营销策略里面有一个免费价格策略，请分别列举一个成功案例和一个失败案例，并分别讨论其成功之处和失败的原因。
成功案例：
金山公司。
免费策略是最有效的占领市场的手段。
目前，企业在网络营销中采用免费策略，一个目的是让用户免费使用形成习惯后，再开始收费，如金山公司允许消费者在互联网上下载wps2010软件试用版，目的就是想让消费者使用习惯后，再掏钱购买正版软件。
这种免费策略主要就是一种促销策略，与传统营销策略类似。
另一个目的是想发掘后续商业价值，这是从战略发展的需要来制定定价策略的，主要目的是先占领市场，然后再在市场上获得收益。
比如雅虎公司通过免费建设门户站点，经过四年亏损经营后，公司得到了飞速增长，主要得力于股票市场对公司的认可和支持，因为股票市场看好其未来的增长潜力，而雅虎的免费策略恰好是占领了未来市场，具有很大的市场竞争优势和巨大的市场盈利潜力。
失败案例：
网景公司。
netscape（网景公司）是一家浏览器开发商，他把浏览器免费提供给用户，开创了因特网上免费的先河，他的真实目的是在用户使用习惯后，就开始收费，那么免费只是他商业计划的开始，真正获得商业利润要在收费之后才能获取。
但这时候微软也免费发放ie浏览器，这就彻底打碎了netscape公司的美梦，后来网景公司干脆公布了浏览器的源码，源代码一开放，微软也同样不能收费了，这次计划就弄了个两败俱伤，谁
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