长虹市场营销策略研究.docx

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长虹市场营销策略研究

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长虹市场营销策略研究

　　一、长虹彩电的发展和竞争环境状况

（一）长虹的发展历程概况

　　长虹创立于1958年，厂址位于四川绵阳，本着“员工满意、顾客满意、股东满意”的企业宗旨，始终致力于创造符合消费者需求的快乐体验，不断以永为人先的创新精神和彰显于世界的高品质3C消费电子，为消费者创造价值，成为人们改变生活的推动力量。

坚持“科技领先、速度取胜”的经营理念，协同全球优势资源，依托国家级长虹技术中心，公司建立起了开放式的自主技术创新体系，充分融合全球信息产业技术，提升自主研发能力，与众多全球产业主导企业建立战略合作并设立联合实验室。

在发挥集成电路、嵌入式软件和工业设计等三大核心技术创新优势的同时，成功构建起完善的全球消费类电子技术创新平台，使公司由传统的家电企业向3C融合的信息家电企业转型，并成功构架跨越广电网、通讯网及互联网的3C产业体系。

历经四十余年的磨砺，长虹实现从单纯的家电制造商向标准制定商、内容提供商的转变。

形成了集数字电视、空调、冰箱、IT、通讯、数码、网络、电源、商用系统电子、小家电等产业研发、生产、销售为一体的多元化、综合型跨国企业集团，已成为全球最具竞争能力的消费电子系统供应商和内容服务提供商，荣膺世界品牌500强行列。

（二）长虹彩电的发展环境

　　1、国内环境

　　长虹彩电在国内的销量一直都是位于前列的，长虹彩电也处于不断发展的状态，满足各阶层消费者的需要，能够充分利用科技水平发展自身产业，在国内占有绝对市场。

但在目前国内形式彩电行业中，索尼、创维、TCL等品牌也依旧占有很大优势市场，长虹竞争还是比较激烈的。

比较欣慰的是长虹的品牌彩电在广大消费者心中还是占据很重要的位置。

　　2、国际环境

　　在世界市场上，实际上是高科技技术之争。

当前电子技术在硬件、软件及多媒体等方面的发展，促进了彩电的发展，同时也构成了对彩电行业发展的挑战。

在硬件技术方面，微电子是彩电行业的重要支柱。

电子技术在硬、软件技术上的飞速发展，为彩电行业提供了强大的技术支持和资源，给彩电市场带来了激烈的市场竞争和挑战。

因为谁有了高新技术和产品，谁就可以占领广阔的市场，取得更大的经济效益，在竞争和挑战中取胜。

多媒体技术又进一步模糊了音像、计算机和通讯产品之间的界限，使彩电行业面临着又一新的挑战。

长虹要充分利用科技手段，是自身的彩电产品跨越一个新的阶段，不断向前发展。

　　二、长虹彩电市场情况

（一）研发彩电新市场

　　彩电正在与内容、服务加速融合，实现彩电的进一步升级，在一二级市场上超薄CRT电视还是有发展势头的，在三四级市场以及正在开发的农村市场，纯平CRT电视仍是销售主力军，超薄CRT电视也将慢慢走俏，这些市场是CRT电视的潜力市场，也是潜力巨大的市场。

在销售市场上，存在潜在强大市场的地方如南美洲、东南亚甚至在非洲都有可观的彩电市场，如果能够开发，将是一个很好的前景。

（二）确立目标市场

　　大力发展农村市场。

完全可以说，我国高技术彩电产品大力开拓农村市场的时机已经到来，而面对这个全球最大的"蛋糕"，视而不见显然是不智的。

毫无疑问，二十一世纪最成功的彩电企业将是那些成功占领农村市场的企业目前，无论在数量和金额上，液晶和等离子电视已完全取代传统的CRT成为电视的主流技术，市场成熟度也已达到很高的水平。

液晶电视：

已成绝对主流，液晶电视在全球的平均渗透率将超过五成，在发达国家和地区则已超过九成。

对于液晶电视面板而言，为满足市场更高性价比的的要求，其基本技术规格也在不断提升之中。

等离子电视在成本上相对液晶电视还具有一定的竞争力，在自身目标上，要主攻超薄液晶彩电，以满足市场需要。

　　（三）市场定位

　　根据长虹的发展状况我们可以从三个角度去进行市场定位：

　　1、自我所能。

充分发挥自身的生产技术能力，利用已有的品牌号召能力吸引

　　更多客户。

　　2、对手所弱。

找出竞争对手的弱点，用自己的技术超越对手，创造新领域。

　　3、市场所需。

找准未来和现在的市场需求，客户需求，就能按需求生产，尽

　　量满足客户的要求，才能让客户信赖，进而夺取强大市场。

　　三、长虹彩电营销策划过程

（一）彩电营销策略

　　最基本的主线就是始终围绕着价格来展开，价格竞争始终是最主要的竞争策略。

但是还得注意一些问题：

　　1、渠道问题

　　最早的销售渠道是国有流通企业来完成的。

随着生产规模的扩大，国内市场已经无法满足厂家的产品销售，剩余的产能势必通过海外市场来消化。

加深对海外市场的认识和了解，准备各种工作国际销售网络及渠道的建设，与国际跨国零售巨头建立全面的产销合作关系

　　2、生产问题

　　长虹彩电企业已经具备强大的制造能力，制造成本仍然具有较强的竞争优势，企业必须深入研究和充分利用这个独特的资源优势，把所谓的“产能过剩”化解为竞争能力的________。

　　3、产品问题

　　产品要有特色和富于创新的。

对产品的宣传要消费者需要，别用“概念创新”来替代“产品创新”。

从技术创新的角度而言，加大对技术及产品创新能力的研发投入，以及企业的创新理念，极大地制约着产品竞争力的发展，而这正是企业屡受挫折的一个根本原因。

　　4、竞争问题

　　对于竞争，应采取零基思维，战略目标不应以竞争对手为瞄准标杆，它不应受制于现有状况（包括竞争对手）的约束，而是采取从零开始的方式，即是否最大化地满足顾客需求为衡量其战略的标准。

不要把注意力全部集中在竞争对手上，要看准是否获得更高利润。

（二）营销策略组合

　　1、产品开发策略

　　通过开展广泛的国际技术合作和自主研发，通过技术创新改变传统彩电亮度低、

　　清晰度差、可视角小、寿命短的缺点。

一切从消费者需求出发，为消费者“量身定做”，拥有自己全新技术。

　　2、价格策略

　　对高新技术彩电产品不必把价格拉的太高，而是尽量压低，已达到广大消费者的消费水平。

我们要做的是不断的进行技术创新和改进，加快产品更新换代，使产品达到目标消费群体可以接收的水平。

　　3、宣传促销策略

　　宣传是为了让消费者了解到高新技术彩电到底“高”在哪里，与传统电视的差别在哪里。

要进行加大技术层面的宣传，以利于价格策略的实施

　　4、渠道建设策略

　　为了广泛宣传品牌和技术，加大建设营销网络和渠道建设，在全国设立数量繁多而且密集的代理经销商，延伸到全国各个角落，包括农村和城市。

做到只要有家电销售的地方就有长虹彩电。

　　（三）营销业绩估算

　　在营销策略各个步骤都能够顺利完成的话，销售业绩也是要有所提高

　　液晶电视是所有款式中销量最大最受欢迎的，价格在20__左右，年销量要达到500万台，等离子电视属于高端产品，价格在6000左右，一般只适于高级用户，年销量要达到70万台，，CRT（显像管）彩电产量20万台，LCD\LED平板电视的销量是现代生活水平的比较大众化的电视，价格在4000—5000元，年销量要达到200万台；另外新时代高新技术产品3D彩电已经上市，，价格都在10000多到20__0元，是少数人所能达到的购买能力，但还是会存在少数生活水平较高的消费者所以年销量能达到100多台。

　　四、长虹彩电的营销管理和预期目标

（一）营销过程的宏观调控

　　营销控制的目的是确保公司目标、政策、战略和措施与市场营销环境相适应。

　　1、年度计划控制

　　在本年度内采取控制步骤，检查实际效绩与计划是否一致，并采取措施改进，确保市场营销的实现与完成。

对各方面进行分析，比如销售、市场占有率、市场营销费用跟销售额对比以及对顾客态度跟踪分析。

　　2、盈利能力控制

　　盈利能力要大就必须降低成本，特别是在营销这模块上，不能盲目投放，对市场营销成本和盈利能力进行研究分析，市场营销成本主要是仓储费用、运输费用、促销、直接推销费用、其他营销费用；盈利能力主要是销售利润率、净资产收益率、资产收益率等研究分析。

　　3、营销效率控制

　　对销售人数、广告效率进行控制，控制好广告的影响度，和广告成本不能过高，宣传方式效率，主攻效率较高的方式

（二）营销的收益计划

　　根据长虹一直以来彩电的业绩销售情况和收益情况，本次营销预期的收益是彩电年销售收入要在100亿元以上，净利润要达到20亿元以上；总销量要勇夺第一，其中以液晶、平板电视为主力销售；长虹彩电所占市场份额要在15%以上；彩电销售收入要在整个长虹集团收入所占份额要有所提升达到50%以上。

　　长虹国际市场战略分析

　　企业概述

　　长虹是全球家电顶级品牌，1958年创立于中国绵阳。

是集军工、消费电子、核心器件研发与制造为一体的综合型跨国企业集团。

长虹不断延伸产业价值链，构建起以软件和芯片为代表的六大核心技术能力，打破了国外技术垄断。

20__年，集团公司总体出口创汇达8.84亿美元，同比增长19.4%；冰箱和冰柜的出口继续保持高增长，增速达到40.66%；华意压缩海外市场增长29.56%，成功完成西班牙并购项目，20__年产销规模已基本接近全球第一大。

　　现状及问题

　　现状六年多来，长虹成功实现了产品进入欧洲、美洲、东南亚、中东、非洲、俄罗斯和澳洲等100多个国家和地区销售；成功实现了长虹品牌进入海外市场，成功实现了在部分国家和地区以中国知名家电品牌的身份同日韩品牌和其他世界知名品牌同台竞技；成功实现了海外营业额保持稳定增长，海外销售收入占到长虹集团总销售收入的30%左右；成功实现了国内、国际两个市场同步发展。

长虹产品因由国内市场走向国际市场，使用changhong为英文名走向国际市场。

　　1．风险和存在的问题

　　1.1在美国欧盟的反倾销调查中败诉，说明长虹的时运不济，原因在于美国根本就没有生产彩电的企业。

同时也说明了长虹仅仅将自己产品的竞争优势集中在低成本上是不够的和相当危险的。

在和美国等这些资本密集型，技术密集型，产品知名度极高的企业竞争中，单一的竞争优势太单薄了，是经不起长时间的考验。

应该更多地将其竞争优势分布于产品的科技含量，资本的高密集度，和品牌的高知名度上，多点齐发，才能多处获益。

　　1.2发生于20__年的美国APEX公司拖欠长虹高达40亿元人民币的事件，使长虹一度陷入低谷，背上沉重的负担，也向长虹人发出了严正的警告,凸现出其在国际化经营管理上存在的严重问题。

同时也体现出其国际化方式不应该仅仅局限于出口和销售代理这些高成本，高风险的初级方式，而应该适时地向更高层次的国际化方式推进，如：

投资建厂，兼并收购等。

　　1.3努力改变在国际化上存在的一些认识上的误区，避免一些短视和短期行为，为企业的国际化发展做出长远的战略规划，以创品牌做为国际化的指导思想。

　　进入战略

　　长虹在进入方式的选择上，综合运用多种进入战略，并且针对不同市场区域，选择不同的模式。

　　1.在依靠自己力量千方百计扩大出口的同时，长虹还与知名跨国集团开展广泛的国际合作，利用别人成熟的全球化销售渠道、品牌与经验，扩大出口销量。

目前，长虹已与日本松岩、三井物产、美国GE、荷兰飞利浦等签订了出口代理协议。

同时，长虹还积极开展OEM、ODM出口业务，通过OEM熟悉产品和市场。

　　2.建立合资企业。

1999年12月，长虹副总经理王凤朝率团对印尼市场进行了全方位的考查，并决定合资建厂。

不到一年，20__年9月8日，印尼"长虹先锋电器有限公司"正式投产，仅一期就已达到年产21到34各型彩电20万台的能力。

　　3.澳大利亚是长虹的主攻市场之一。

该国四大连锁店之一HARRIS对长虹一直钟爱有加，仅半年时间长虹就进入该连锁店，从而进入澳大利亚彩电销售主渠道，与索尼、松下形成三分格局。

　　4.南欧的意大利和北欧瑞典大公司要求代理长虹产品彩电、长虹卫星接收机、机顶盒在欧洲的销售