中层变革从中层到中坚.docx
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中层变革从中层到中坚
第一讲 中层经理的定位与通病（上）
一、企业的汉堡结构
1.三个层级的划分
中层变革的对象是人、是中层干部。
无论再大的企业，还是再小的公司，都可以分为三个层面，即高层领导、中层干部和基层员工，这个层级与汉堡很相似，上面一块面包，下面一块面包，中间是生菜、牛肉、奶油。
上面一块面包就相当于企业的高层领导董事长、总经理、副总，下面一块面包相当于企业的基层员工、一线操作人员，而中间的生菜、牛肉、奶油，就相当于中层干部。
2.每个层级的定位
这样划分以后，每一个层面上的人都应该有自己的定位，都应该有自己的职责，都应该有自己的工作任务。
高层领导主要解决决策力的问题。
主要有三大决策，第一决策是产品决策，决定做什么事情、做什么项目，目标在哪里；第二是制度决策，我们企业是由一帮人组成的，我们这一帮人的游戏规则如何，这就是制度决策；第三就是人才决策，用什么人，这是总经理董事长应该思考的事情。
高层领导主要解决这三大决策。
基层员工解决的是行动力的问题，踏踏实实的一点一点的去做，这就是基层的行动力。
而中层干部主要解决的是执行力的问题。
执行力这个词本身是很虚幻的，在这个组织机构里面，它有特定的含义，执行力就是三个字——做到位。
根据高层领导所提出来的愿望、想法，通过中层干部去消化，然后付诸于基层员工的行动，到最后转变为现实。
这就是中层干部的执行力。
3.层级错位带来的问题
每一个层面上的人都有自己的工作任务，不能错位，如果错位，这个企业可能就搞不好。
我们企业经常会出现中层干部不得力，做事情不理想，高层领导、董事长、总经理很着急，一着急就冲下来，就把中层干部的事情做完了。
中层干部没活干，一看基层员工不顺眼，中层干部就冲下去，把基层员工的活干完了。
基层员工没活干，就在路边上喝着啤酒，一边喝啤酒一边讲公司的战略应该如何制定。
这就是一种错位。
二、为什么会有中层
那么，中层干部是怎么来的？
是因为企业的高层、董事长或总经理没有时间，没有精力或者不适合自己从事某个工作，然后就产生中层干部，换句话说中层干部的产生是有他的需求、有他的背景的。
如果一个老板不想做大，就想小富即安，就想挣一点小钱，公司也就这个样子了，在这种状况下，几乎不会产生严格意义上的中层干部，只有当老板迫切地想把企业做大，在这样的愿景、在这样的需求下，才产生严格意义上的中层干部。
【案例1】
一个做豆腐的老板，晚上很努力的做了一筐豆腐，第二天挑到大街上卖，卖得很好，挣钱了，老板就想能不能挣多一点。
于是他晚上回来通宵达旦地做了三箱豆腐，第二天到大街上卖，三筐豆腐又卖完了，又挣了一些钱。
但他对这点钱还不满足，还想做大，这时候仅仅自己做已经不够了，因为凭自己的能力通宵达旦，也只能做三箱豆腐。
于是他找来一帮人，让那一帮人帮着自己做，这一帮人来了以后，自己不可能全天24小时盯着每一个人，于是他就找来一个代理人，这个代理人帮助自己，受自己的委托，来管理这一帮做豆腐的人。
这时候生产部和生产部经理产生了。
有了这么多人做豆腐，生产已经不成问题，那么销售也不可能一个人去卖，这时候又找了一帮人过来，组成一个销售团队。
有了销售团队以后，总得再找一个人来，代表自己管理这些销售人员，这时候销售部和销售部经理又产生了。
随着规模的扩大，现金流逐渐多起来，这时候财务部和财务部经理就产生了。
随着生产量的扩大，黄豆的需求量越来越大，这时候到哪儿去买到更多更便宜的黄豆，于是采购部和采购部经理又产生了。
而企业做出来的豆腐怎么能够与众不同，在市场上怎么能够有更大的这个销量呢？
这时候要进行技术创新，于是技术部又产生了。
也就是说，企业的老板不断地想做大，企业的总经理、董事长，不断地想把事情做得更好，这时候中层干部应运而生。
综上所述，中层干部就是在企业当中从事经营管理活动，以之为职业，以之谋生，将所在经营管理部门的成功，所在企业的成功，视为自己人生成功的专职管理人或者叫职业经理人。
改革开放以后，职业经理人随着中国市场的推进，目前已经逐步成熟，环境变得越来越好。
【案例2】
当今中国大陆最有价值的职业经理人，大家都知道是唐骏。
唐骏打了15年工，挣了15亿的薪水，他先是给比尔·盖茨打工10年，比尔·盖茨发给他的薪水是每年1亿的人民币。
后来他离开了微软到了盛大，给陈天桥打工，4年挣了4亿人民币的薪水。
2008年他从盛大转会到新华都。
到新华都上班的第一天，老板陈发树就给了他一纸合同，转给他大概有10亿的股份。
也就是说他打工15年，挣了15亿的薪水。
唐骏那么有钱，他为什么不自己做老板呢？
唐骏说他曾经做过老板，在美国的时候就开过几家公司，比如娱乐公司、律师事务所，后来他发现自己的公司再怎么做，也不可能有很大的规模。
他的娱乐公司做得很好。
到KTV去唱歌，设备上会有个打分器，唱完歌它会自动给人打分，我们普通人去唱歌，分数不可能打得非常高，但是唐骏去唱，每次都是100分。
因为那个玩艺就是他设计的，是根据他的嗓音、他的风格设计出来的一种打分器。
当他发现他的公司虽然开得不错，但是好像无论怎么做，也做不大，于是他便投身到另一个平台上去，他就到了微软，做了一个小小的程序员，然后不断地努力当上了高层领导，得到比尔·盖茨的赏识，一步一步成为微观大中华区的总裁。
离开微软的时候，比尔·盖茨授予他终身荣誉总裁。
2009年，原来的微软总裁、谷歌总裁李开复不做职业经理人了，他开了一个创新工厂。
北京电视台就做过一档节目，叫李开复向左、唐骏向右。
李开复做职业经理人做得不错，但他不想再做职业经理人了，改开公司，为中国大陆企业投资，每年大概有5个名额，他为这些公司打造团队，为他们插上腾飞的翅膀。
而唐骏还继续做职业经理人，唐骏的说法还是不改初衷，他说他要把职业经理人做到极致，要让中国千千万万的职业经理人看到标杆、看到希望。
在企业里面，中层干部绝大多数都是职业经理人，而即使他们拥有公司的股份，也只有在开股东大会的时候，才有话语权。
平时在企业管理的日常工作中，还是作为职业经理人身份存在，所以在工作当中，还应该是职业经理人，而不是以股东的身份在讲话。
比如有一些小企业里面的老板娘，本是会计，却跑到销售部、采购部、车间指手画脚，让其他人就无所适从。
所以企业在逐步完善、规范的过程当中，每个人要搞清楚自己的定位。
三、中层的三大难关
在职场里面，中层干部都要闯过三道难关，即上司关、同僚关、下属关。
每一道关壳都是一道坎，作为一个职业经理人，作为一个中层干部，哪一个坎迈不过去，都可能对自己职业生涯造成制约。
如果有两个坎迈不过去，对职业经理人来说，简直就是灭顶之灾。
（一）上司关
第一关壳就是上司关，如何得到领导的赏识，得到领导的认可，这是职业经理人要仔细研究、正确对待的一个问题。
1.不要总抱怨自己怀才不遇
在工作中我曾接触过一些管理人员，在和我交流过程当中，他们就流露出一些情绪出来，在单位，论学历他是本科、硕士或博士，论能力大家有目共睹，论资格大家都知道，论贡献大家也看得见，但是老板却有眼不识金镶玉，某些重要的事情就不让他做，某些重要的机会不让自己去。
他们就觉得自己怀才不遇，感觉自己才高北斗，但是生不逢时。
其实，这不能一味地怪老板，更要想一想自己。
【案例3】
刘备三顾茅庐请诸葛亮出山，诸葛亮在刘备的充分地信任下，施展自己的才华，最终成就一番事业。
刘备这个人礼贤下士、求贤若渴。
每个人都遇到刘备该多好，但是我们的老板不是刘备，问题是我们自己也不是诸葛亮呀？
！
刘备第一次去见诸葛亮，诸葛亮说不见；第二次去见诸葛亮，诸葛亮还是不见；第三次再去，终于在了，但是懒洋洋的还在睡午觉。
刘备就在那等，等了很长时间，等得张飞都不耐烦了，但是刘备说还是要等，到最后终于见了。
其实如果在这之前，诸葛亮没有把自己的品牌做得足够大，没有把自己才干向他的朋友、向他的同学、向他的老乡、向他的老师进行传播，自己的才干、自己的名声，不是做得足够大的话，刘备可能去三顾茅庐吗？
绝对不会。
回过头来想一想，这个事情好像是诸葛亮有意设了这么一个局，然后刘备这个人不知不觉的钻到这个局里面来。
所以，假如我们是诸葛亮，现在的老板不赏识我们，那么自己是不是可以设一个局，想出一些办法，让老板发现自己的才干，让老板赏识自己、相信自己、信任自己，然后给自己机会、给自己平台呢？
因此，我们不要怨天尤人，不要怪老板，而应该怪自己，琢磨一下自己，该发挥的时候有没有发挥，该表现的时候有没有表现，是不是表现得淋漓尽致，让老板相信你能够做事情，而且非常愿意把事情做好。
这个问题对于每个一个职业经理人来说都非常非常的现实。
2.想办法展现自己的才华
也许有的人说：
我这个人靠本事吃饭，不喜欢溜须拍马，不喜欢去逢迎，不喜欢去讲好话，那是另外一回事，而我们现在谈的话题是如何得到领导的认可，你在领导面前不表现自己的才干，领导怎么可能认可你？
！
所以，第一个难关就是领导认可，你要想办法展现自己的才干，让领导相信你愿意做事情，而且能够把事情做好。
在中国历史上，有很多中层干部和老板的关系处得非常好，不乏这样的案例，比如诸葛亮跟他的老板，关系做得不错；和珅和他的老板也关系处得非常好，乾隆皇帝对他非常赏识，给他当首席军机大臣、侍卫大臣、文华殿大学士，对万千宠爱皆于一身，还把自己的第十个女儿嫁给了和珅的儿子。
和珅跟领导之间不仅仅是上下级之间的关系，而且还是儿女亲家。
这充分说明，和珅是得到领导的赏识的，而且皇帝对他很信任，也是发自内心的。
虽然和珅是一个贪官，同时他对领导又很忠诚，这在我们管理里面，也是值得研究的一个话题。
（二）同僚关
1.企业的另一个通病
第二个难关就是同僚的支持，大家都是中层干部，你是生产部经理，他是销售部部长，这个人是办公室主任，那个是财务处的处长，大家都是中层干部，谁也不比谁大，谁也不比谁小，你可以不听我的，我也可以不听你的，因为大家是平行的，没有强制关系，所以就会出现三个不：
不买账、不服气、不示弱，你有你的一块自留地，我有我的一亩三分田，你管你的销售，我做我的生产，互相不买账，这也是通病。
2.企业里合作的必要性
一个单位里，如果大家都互相不买账，这个企业就搞不好。
一个企业要发展，决定了所有的中层干部之间必须要合作。
如果生产部不和销售部合作，销售部辛辛苦苦拿到定单回来，生产部因为对销售部有意见，不愿意把产品拿出来，这个企业还有利润吗？
人力资源部和其他部门不合作，人力资源部找来一个老师来给大家做培训，结果其他部门的人是谁都不来，这个企业的培训效果会好吗？
这个企业能和谐吗？
企业要发展决定了所有的中层干部之间必须要有合作。
3.同僚之间的其他关系
其实，所有的中层干部之间也不仅仅是合作关系，还有利益关系、竞争关系。
比如到年底要发奖金了，奖金的总额就这么多，张部长拿多了，李部长就要少拿一点；王部长拿多了，赵部长就要少拿一点。
凭什么你拿的多，我拿的少？
竞争关系就出来了。
或者在所有的中层干部之间，企业要提拔一个副总，提拔了张三就不能提拔李四，提拔了王五就不能提拔赵六，凭什么你上去做副总，我上不去，竞争关系非常残酷。
4.同僚之间关系不好导致的问题
有人常说：
一个中层干部如果做不好，老板会把他干掉，如果一个中层干部做得太好，其他的中层干部可能会联合起来把他干掉，因为他太好了，就妨碍了大家，于是大家就形成一个集团，把他视为人民公敌。
企业里有的人确实跟老板关系处得也不错，自己能力也强，但是不注意和其他同僚保持和谐的协作关系，同事关系很糟糕，闹到最后不共戴天，在这样的情况下，老板就必须要做出一个抉择。
那边是一个团队，是一伙人，而你是一个人，在这样的情况下，不出意外，老板所做出来的抉择肯定是让你离开，而你离开的时候你还想不通，该离开的是他，不应该是自己。
到另外一家单位去上班，继续重复上演昨天的故事，到最后临老了可能还想不明白，究竟错误犯在哪里。
所以同僚支持也是一个很现实的问题，必须要解决。
（三）下属关
如何得到下级的拥戴，得到下级尊敬，也是一个问题。
1.管理理念的发展
管理要与时俱进，过去，做干部多容易，做干部就是管人，管人就意味着有权，有权就好使，有权就可以下命令，安排工作、检查事情，遇到不顺眼的拍桌子、发脾气、训人，当官谁都会。
过去我们讲过一句话说：
在学校里，如果你不会教语文，不会教数学，那你只能当校长了，当官还不会，那你太傻了。
但是我们现在的企业里面，已经不像过去计划经济那个年代，傻子都能当官，现在要与时俱进，现在的年轻人尤其是“80后”、“90后”，他们在学校里面，读的都是西方的一些管理思想，追求民主、自由、自我价值的实现、个性化，这些人往往都有自己的价值观，都有自己的脾气，都有自己的个性。
到了单位来了，在你的手下干活，你看他不顺眼就批评他，你认为好像理所当然，没有什么太大的问题，但是他受不了，你批评他两句，他心里马上就有感觉，此处不留爷，自有留爷处，他抬腿就走人，有点本事、有点脾气、有点个性的人，就被你这三言两语，一个个跑得光光，留下来的都是没有脾气、没有本事、也没有个性的人，像苍蝇蚊子一样的拍都拍不走。
这样，你这个部门的活，谁去干？
你的企业怎么能走得更远？
2.管理手段要以人为本
管理的方式要与时俱进，不能像过去那样管了，要讲究手段的优化，要研究以人为本。
作为员工个体上来讲，他说要以人为本，尽可能要让他舒服，然后做事情可能就更愉快，做出来的结果可能会更好一点。
作为管理者，也要研究以人为本，一方面我们要制度管理，一方面我们要绩效管理、要目标管理、要数字化管理，同时我们也要以人为本，把对方看作一个立体的人，然后为了实现那一个目标，可以用尽可能让他舒服的一些手段、舒服的一些方式，让他能够接受你的想法，然后把事情做好，这就叫以人为本。
第二讲 中层经理的定位与通病（下）
四、优秀中层的两大罪过
中层干部在企业的实际操作过程当中，通常会有两大罪过，第一个罪过就是群众领袖、名义代表，第二个罪过是一方诸侯、小国之君。
（一）群众领袖、名义代表
1.士为知己者死
有的人做了中层干部以后，手下有一帮人对自己很尊敬，对自己很拥戴，一有什么风吹草动，都来向自己汇报，一有什么事情都来向自己请示，惟马首是瞻、时时刻刻表衷心。
中层干部就找到了一种成就感，觉得手下的弟兄对自己好，士为知己者死，弟兄们对我如此的好，我当然要对得起弟兄们。
2.员工的代言人
弟兄们跑过来讲：
“王主任，我们一个星期工作5天，是不是太辛苦了，能不能一个星期工作2天，薪水再翻一番。
”“OK，既然弟兄们有这个想法，我当然要努力的考虑考虑这个事情，给我一段时间来跟老板谈，谈判结果是一回事，但是弟兄们的想法我一定会考虑的。
”这个时候，他就成为群众领袖、名义代表。
手下的弟兄们又跑过来说：
“王主任，我们长年累月的在这个地方干活，是不是太郁闷了，能不能春天到新马泰，秋天到欧洲逛一下，夏天到海南岛去洗澡，冬天到哈尔滨去滑雪。
”“OK，弟兄们有想法，我一定努力为你们实现，大家都那么有感情了，都那么熟悉了，我不为你们帮忙为谁帮忙，你们是我的弟兄，这个事情无论如何我要去跟老板谈，哪怕被老板骂，但是我一定要谈，弟兄们记住，我是为弟兄们去谈的，不是为我自己。
”在这个时刻，你也就成为群众领袖、名义代表，成为你的弟兄们的代言人。
3.你对谁负责
群众领袖是大家选举出来的，名义代表是大家推举出来的，而企业的中层干部归根到底是总经理任命的，所以你的屁股坐在哪一条板凳上要搞清楚，虽然手下有一帮弟兄向你汇报工作，但是你不能对弟兄们负责，相反你要对董事长、对总经理负责。
中层干部的出现是因为高层领导没有时间、没有精力或者自己不适合从事某个工作，然后委托他来管理这个部门的，既然是委托，被委托人就要对委托人负责。
所以你这个生产部长、销售部经理、办公室主任要对你的总经理负责，而不是对你的弟兄们负责。
（二）一方诸侯、小国之君
1.没有谁不可替代
有的中层干部确实对企业的贡献很大，原来可能没有这个部门，自己来了以后扯起一杆大旗，终于把这个部门开张了，部门里面的员工都是自己手把手的教会的，部门的流程是自己制定的，部门里面所有的操作手段都是自己创造出来的，部门逐步做大后，自己就有一种成就感、自豪感，感觉到自己太厉害，感觉到自己不可替代。
2.狡兔死，走狗烹
在一个企业里面，当一个中层干部感觉到自己很重要，感觉到自己很厉害，感觉到自己不可替代的时候，往往就到了自己被干掉的时刻。
历史上太多太多这样的教训，当一个人觉得过去有功劳，功劳太巨大，它就是一柄双刃剑，它会产生两个结果，功劳太巨大的人，有的人是功成而退，而有的人因为功劳太巨大，到最后下场就非常的凄惨，“过河拆桥”、“卸磨杀驴”、“兔死狗烹”、“飞鸟尽、良弓藏”，都是讲老板忘恩负义。
之所以发生兔死狗烹、卸磨杀驴这样的悲剧，不要一味的怪老板，自己也要想一想，有的人凭着自己的巨大的贡献，就自以为是、飞扬跋扈，不知道自己是谁。
在这种情况下，老板就会痛下杀手把你干掉。
3.不要居功自傲
作为职业经理人一定要明白，功劳再大，千万不能成为一方诸侯，不能成为小国之君，你那个一亩三分地不是你的自留地，不能想种黄瓜就种黄瓜，想种韭菜就种韭菜的，你那个一亩三分地只不过领导委托你去耕种的，哪一天老板不乐意了，他就委托其他人来种，你就得让位。
五、中层干部的一大软肋
软肋就是一个人身上最虚弱的那一个部位，往往这个最虚弱的部位遭受攻击以后，可能立即就会丧命。
（一）推卸责任
中层干部也有一个软肋，就是推卸责任，或者说找借口推卸责任。
在企业的组织结构中，高层领导、中层干部和基层员工三个阶层，最容易推卸责任或者更有机会推卸责任的往往是中层领导干部。
高层领导、董事长、总经理没有那么多的借口可以推卸责任，他是公司的总经理、老大，企业做得不好，不能说因为金融危机，所以我的企业就搞不下去了，那为什么其他人还活着呢？
你能说明什么问题？
因为下面的中层干部不听话，总经理搞不下去了？
那中层干部不听话谁的责任呢？
还是你老大的责任！
所以，企业搞得不好，千错万错都是你的错，你没有办法把责任推给其他人。
一个企业搞得不好，中层干部可以跳槽，老板只能跳楼，你没有其他选择，你找不到机会去推卸责任。
基层员工推卸责任的机会也不多，因为基层员工做的事情相对比较单一，就那么一个规定动作，各方面的条件、各方面的因素，相对来说比较苛刻，他想找推卸责任的机会也不是很多。
而中层干部推卸责任的机会就很多。
他上面有领导，下面有员工，旁边还有同僚，企业外部可能还有供应商、客户，所以他推卸责任的机会就非常多。
（二）中层干部推卸责任的机会
企业的中层干部推卸责任的机会包括：
1．平行推卸责任
平行推卸责任就是往同僚身上推。
【案例4】
总经理召集所有的中层干部在一起开会，总经理说：
“财务部经理，你给我一个理由，为什么财务部这个月的工作又没有达标？
”
财务部经理就站起来说：
“总经理，向您汇报一下，我们财务部这个月确实没有达标，是因为我们的财务数据丢失了，因为我们的财务软件没有升级。
两个星期之前，我跟公司IT部门赵经理讲了，叫他派两个电脑工程师来，把财务软件升级，而两个星期过去了，IT部门一个鬼都没来，眼睁睁看着财务数据丢失，所以我们的工作没有达标。
”
IT部经理听完了这话以后，肯定有话要讲：
“总经理，我向您汇报一下咱们IT部门的事情，IT部门总共有5个人，这个月完成了8件大事，5个人完成8件大事，比登天还难，但是我们终于这个月把天登下来了。
刚才财务部经理说我们IT部没有派两个电脑工程师帮他电脑软件升级，刚才也向您汇报了，我们IT部门总共就这5个人，这个月完成了8件大事，我怎么可能再有人帮财务部经理把他电脑软件升级？
而关于人手不够的情况，早在一个月之前，我就跟人力资源部经理讲了，叫他一定要帮我招三个电脑工程师进来，而一个月过去了，一个鬼都没到岗，你说我这个IT部门工作还怎么干？
”
这时候人力资源部经理肯定话要讲：
“总经理，我们人力资源部总共只有6个人，这个月完成了60件大事，6个人完成60件大事，不亚于打赢第二次世界大战，但是我们终于打赢了，刚才IT部经理说我没有帮他招到人，说话要凭良心，IT部经理，我这个月帮你招了20个人进来，你一个都看不上，你能怪我吗？
”
什么叫扯皮？
这就是扯皮。
在一个单位里面，总经理本来是高举大棒，想寻求责任的，看到最后谁是罪魁祸首，但是到最后也没找着，只能把大棒狠狠地往自己头上敲两下，自认倒霉。
在很多企业里面，经常在上演这样的故事，互相推磨。
【案例5】
有个单位的总经理在外面出差，突然听到一个很重要的客户打电话来，说：
“赵总你这个公司还能不能干，本来合同签的是10号要付货，今天都15号了，你们公司的货还没到，你这个公司真的很糟糕。
”总经理听到客户这样指名道姓的骂，很窝火，但是也没办法，因为他是客户。
总经理窝着一肚子的火回到公司，把所有的部门经理召集在一起。
“生产部经理，怎么回事？
合同定的非常清楚，10号要交货，今天都15号了，你为什么还没有货给人家？
”
生产部经理一听，表现得非常的淡定从容：
“总经理，不是我们生产部的问题，而是那个采购部太烂，采购部买回来的原料就拖了10天，我们今天紧赶慢赶，赶到今天已经不错了。
”
总经理一听很生气：
“采购部经理，怎么回事，怎么采购原料会拖10天？
”
采购部经理一听，同样是很淡定从容：
“总经理，不是我们采购部太烂，而是财务部太差，你想跟人家买原料要给钱，合同早就定了，人家都想发货了，结果我们的财务部迟迟不给人家打款，拖了20天才给人家钱，你说人家会把原料发过来吗？
”
总经理一听更生气：
“财务部，怎么回事？
”
财务部经理一听，同样是淡定从容：
“总经理，不是我们财务部太差，账上没钱，销售部东西都卖出去半年了，货款还没有收回来。
”
总经理一听：
“销售部，怎么回事，怎么可以这样呢？
”
销售部一听：
“总经理，这个事情你最清楚，答应给人家10号付货的，15号都没有给人家，还怪人家钱不回来得迟吗？
”
问题从终点又回到了起点，这就叫推磨。
在企业里面中层干部平行推卸责任的机会太多太多，因为在企业里面，中层干部一个独立的部门，它不可能跟其它部门没有关系，而独立来操作一件事情的，肯定是和其他部门有关联的，只要和其他部门有关联，就会产生推卸责任的机会，这叫平行的推卸责任。
2．向下推卸责任
部门里面出了问题，总经理把部门经理找过来：
“王经理，怎么回事，你的部门这个事情又没有做好。
”“总经理，你看看我手下那帮王八蛋，上班迟到，下班早退，素质极差，水平极低，这帮人怎么可能把事情做好。
”总经理一听明白了，你的部门事情没做好，不是你的错，而是你手下那帮王八蛋的错，这在很多年轻的中层干部身上，表现得可能多一点。
问题是，你作为部门的长官、首长，部门的负责人，现在你这个部门的事情没做好，老板问你了，你说是手下那帮王八蛋差，那么，你这个大王八蛋是干嘛的？
中层干部的出现是因为高层领导没有时间、没有精力，或者自己不适合从事某个工作，然后委托你去管理那帮人的，你下面的人事情没做好，你太有责任了，管教无方、引导不利，计划性做得不够、前瞻性缺乏，这都是你的责任，你怎么可以在领导面前手下那帮人太糟糕。
向下推卸责任也是不可以的，你的部门出现状况，老板把你骂得狗血喷头，你仍然在那听，而且态度很好：
“总经理，这是我的错，这是我的责任。
”被骂完了以后，回到自己的办公室，把下面闯祸的王八蛋叫过来，再把他骂个狗血喷头，他也只能在那很老实的听完，然后回到自己更小的办公室，把最小的王八蛋叫过来，再骂个狗血喷头，一层一级骂下去，这就骂对了。
企业就是这样一种骂法，而绝对不可以讲：
“总经理，你也不要骂我了，我把这个王八蛋抓过来，你自己骂他就可以了。
”企业不是这样做法。
3．向上推卸责任
这个有一点胆大包天。
总经理问：
“王经理，这个事情为什么没做好？
”“总经理，我早就跟你讲过，这个事情要这样做，你偏偏不听，不听老人言，
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