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第三章地产资料
第三章CH润滑油公司计划控制系统现状及重组
第一节分析企业环境及计划系统集成的动因
3．1．1CH润滑油公司的背景介绍
CH集团是世界上最大且最具竞争力的全球能源公司之一。
公司总部设在美国加州的圣雷蒙，业务遍及世界180多个国家，主要从事石油和天然气业务，包括勘探开发、炼油、销售和运输、化学产品的生产和销售。
CH润滑油事业部为CH集团的重要组成部分。
其业务遍布全球，在各个国家有一万多人的优秀员工。
在石化行业，CH润滑油公司有着先进的原油提炼技术和润滑油调配技术，经过几十年的发展，今天的CH润滑油公司公司经营多种石油和化工产品，如汽油、柴油、润滑油和沥青等其中，其润滑油以精良的进口基础油和先进的添加济技术而闻名于世。
公司的价值主张是持续不断地减低成本，为客户提供高品质的润滑油，并成为客户一揽子润滑油方案的提供者，为客户解决与润滑油相关的所有问题并最终为客户创造效益。
CH润滑油公司公司将自己定位为润滑油质量的领导者，强化自己拥进口基础油和添加剂优势，充分利用性能超群的优势满足消费者的需求。
在亚太地区，CH润滑油公司润滑油事业部拥有五个工厂，分别在中国，泰国，新加坡，越南，斯里兰卡。
及五个区域性储运中心，香港，马来西亚，菲律宾，印度尼西亚，新西兰。
每个工厂均生产并销售全系列润滑油产品如车用油，工业油，船用油，切削液，润滑脂等。
在中国，CH润滑油公司在天津，上海设有调配厂年产量可打10万吨。
目前，公司已在全国各地如北京、上海、广州、成都、天津和香港等主要城市建立了市场营销部门及配送中心。
在加德士品牌的运作下，金富力（Havoline）、德乐（Delo）柴油机油及加德士（Caltex）特级防冻防锈液是同类产品中的佼佼者，被汽车及原设备制造商广泛用作初装油或专用油。
在外资润滑油市场占有率已达标10%。
3．1．2公司计划系统集成的动因
随着工业特别是汽车行业的迅猛发展，对润滑油特别是车用润滑油的需求量日益增大。
世界各大油公司都看好中国市场的发展前景，加大投资和管理力度。
同样，CH润滑油公司在中国和亚太地区的业务也不断的扩大，润滑油各工厂之间的业务往来与合作日益频繁紧密。
各工厂及调拨中心目前运作8个计划系统，1个SAP，1个SOLOMON和6个其他系统，并且每个地区的计划流程也大不相同。
现有的各工厂的不同的企业资源计划系统，不标准的业务流程以及信息的不对称阻碍了公司的整体运营和发展。
主要表现在以下方面：
CH润滑油亚太集团的工厂多且分布于亚洲各国，各工厂管理系统各异而且不集成，造成对集团对各工厂的管理和监控困难。
计划管理信息层面获取途径不畅。
集团要求所有工厂必须遵从统一的管理体系，但目前各工厂均花费大量人力物力来手工准备每月的信息，这种手工方式有多种重要缺陷，如信息收集和准备的速度比较慢，造成信息滞后;手工处理信息容易发生错误，造成信息不准;而对于高层领导来说，无法快速准确获得润滑油各个工厂和调拨中心全面的及时的管理信息。
而且，很多信息也存在多次加工和各来源相互之间不一致的问题，这大大降低了公司管理层的决策能力，也不利于集团对工厂进行有效管理监控。
CH润滑油集团的管理信息系统在功能上不集成，没有形成高效的、无缝的、顺畅的管理流程。
各个工厂在信息系统的建设方面各自为政，相对孤立地进行管理信息系统建设，从而形成了很多信息孤岛，没有形成整个集团的管理信息系统平台，集团所属工厂的管理系统基本上为一些部门级的零散的应用系统，没有形成企业级别的、整合各部门业务流程的全面的管理系统，如一些单位虽然有自己的小型生产控制系统，财务管理软件，自行开发的库存等软件，但它们基本定位于为本部门服务，相互之间不集成，而不是作为一个集成的整体为公司服务。
由于各部门的信息孤岛，数据不能在部门之间按照业务流程进行透明传递，从而使部门与部门之间在业务流程上形成隔阂，部门与部门的交流和合作将非常困难，形成了以部门为核心的管理模式。
在这样的部门信息孤岛的环境下，公司将很难形成一体化的管理流程，很难提高跨部门跨工厂的协作效率。
面对外部激烈的竞争环境和内部的管理压力，CH亚太集团不得不根据市场变化及时调整策略不断完善系统及流程，以降低成本尽力满足客户的需求来获取更多的市场份额。
因此，集团提出新的战略重点：
通过集成优化计划运营系统，使之统一，可靠，和谐来达到价值链利益最大化；同时为供需链提供一个共同的业务交流平台来简化运营，优化流程，使信息在各工厂部门间充分的共享。
第二节CH润滑油公司产品目录标准化
计划系统集成的首要条件是基础信息必须规范化，或者说必须有一套统一的标准。
数据的准确性是实施系统成功的必要条件，物料基础信息的统一是数据库的基本要求。
而CH亚太集团的目前缺乏统一的，权威的整个亚太市场的物料产品目录。
3．2．1基础物料产品信息存在的问题
亚太地区产品数量繁多且结构不合理。
如图3-1，产品总数2,553个，前800个产品的销量占了总销量的95%，而尾部的1,700个产品仅仅占全部销量的5%。
产品的运营成本居高不下，利润率低。
关键是尾巴的1,700个产品，由于每种产品的销量极小，生产批量均低于经济批量，工厂需要花费大量的人力物力来生产这些并不赚钱的产品，所以导致最终产品的成本上升，净收入（NOI）亏损。
各工厂长期维持自己的产品清单，工厂与工厂之间产品重复性高，资源浪费严重。
此外，缺乏统一的包装形式和产品编码，每个工厂根据各自习惯的决定产品包装和编码，给工厂之间的进出口业务带来极大不便。
图3.1
3．2．2物料产品清单整合
产品的整合即解决每个工厂生产什么，采购什么和从哪里采购的问题。
此项工作的复杂性且直接关系各方面的利益，单个工厂或部门很难独立完成。
建立跨工厂部门的多功能行动小组是必须的。
由亚太地区产品线经理担任项目领导，组织每个工厂的市场、技术、包装、和计划部门共同完成此项目。
从产品的战略性和产品的销售业绩（NOI）两方面对每个产品进行考量并按图3-2归类。
战略性产品为CH公司独有的专门技术，且销量大市场前景好的产品。
Q1即是战略性产品又具有较大销售量和良好的销售业绩，一定是公司要保留和发展的产品系列。
Q2产品的销售业绩优秀，但非公司的战略产品。
可以在第一类产品找到功能相似的产品，并同时引导顾客购买替代品，将该类产品慢慢移动到Q1。
Q3产品是战略性产品但销售业绩不理想，做法是通过市场营销手段刺激产品的需求，以扩大产量降低成本，改善业绩。
Q4类产品，既非战略又非盈利，其策略是逐渐淡出市场，减少产品数量，减低复杂程度。
图3.2
此外还要充分考虑不同市场的需求特点，对于上述分析结果进行进一步的优化整合。
例如，中国幅员辽阔，四季温度变化大。
汽车产业飞速发展，车用防冻液的需求将日益增大。
尽管防冻液目前在其他国家的销售业绩良好，但中国未来市场潜力大而其他国家需求趋于饱和。
综合以上因素，把此类产品的生产中心放在天津较为合适。
这样整个亚洲的需求量集中在中国，加大天津工厂的生产批次，降低了每升油的成本。
其他地区从天津进口的成本比在本地生产还有优势，是双赢的结果。
同理，天津也向其他工厂采购自己不具有优势的产品。
通过上述方法进行整合，选择最具优势的某一工厂为某类产品的生产基地，预计亚太地区的最终产品数量由2,553个减少到800余个。
且销售净收入提高产量15%。
产品清单形式如下表，哪个工厂生产什么，销售什么。
本地区不生产，即向哪个地区进口。
图3-3以为防冻液为例的产品目录的缩影：
生产地
产品编号
产品描述
内地中国
香港
印尼
马来西亚
新西兰
菲律宾
新加坡
泰国
天津
123456AAZ
防冻液-40度200L
X
X
X
X
天津
123456BBZ
防冻液-40度18L
X
X
天津
123456CCZ
防冻液-40度6X4L
X
天津
123456DDZ
防冻液-40度12X1L
X
注:
划X为销售地
图3.3
3．2．3统一产品规格和包装
由于地区市场习惯不同，各工厂所沿用的产品规格与包装各不相同。
即使都是4升包装油，天津工厂生产6x4升并贴有中英文标签；曼谷工厂生产4x4升贴有泰英文标签；而新加坡工厂4x4升贴全英文标签。
由于规格包装的差异，工厂之间的货物进出口经常出现问题。
而且品牌形象不统一易造成市场混乱。
建议统一亚太区市场部综合所有国家市场需要和法律法规要求，统一的产品规格及包装，提高产品市场形象的一致性且使工厂之间的调货畅通无阻。
如规定不种类油品净含量及包装形式如图3-4。
同时整合所有产品标签为多语言标签包括英、中（简繁）、泰、马来文字。
这样既可以简化包装的采购种类加大采购量，同时也突出产品的国际适用性。
以天津厂为例，简繁体中文合并，工厂的产品清单至少单缩短了一半，生产及物流的操作复杂程度降低一倍。
品类
包装
规格
标签
润滑油
大桶
200公升
多语
润滑脂
大桶
180公斤
多语
润滑油
小桶
18公升
多语
润滑脂
小桶
16公斤
多语
润滑油
纸箱
4X4公升
多语
润滑脂
纸箱
6X2公斤
多语
图3-2
图3-4
最后标准化物料编码，规范产品代码及描述。
为计划系统实施打好基础。
为配合系统需要定义物料编码为9位，前六位数字为产品名称，第七八位字母为代表包装形式，第九位字母代表标签语言。
如123456XY并举Z。
3．2．4建立新产品引入和老产品退出的流程
公司为了适应市场变化和消费者的需要，会不断的推出新产品和升级老产品。
目前的管理较松散，任何工厂随时可以在当地的系统中加入新产品，缺乏统一的控制流程，会将上述的建议毁于一旦。
将来新产品引入，应由本地区的市场部门和供应计划的负责人共同审核该产品的市场需求、预期销量、成本、利润、可操作性等，而后提交给亚太地区的产品线经理来统一决定产品的产地，包装及编码。
再由产地的计划人员将物料基础参数在计划系统中创建，其他采购国家进行复制。
这样来确保初始的决策和主数据在系统中的输入是正确的。
同理老产品退出，也由市场销售部门和计划部门的负责人对其历史的销售情况进行评估，作出处理决定。
并发出通知到相关方停止计划生产，清理存货，待库存全部处理完闭，将该产品移出产品清单同时计划人员在系统中将主数据冻结。
第三节CH润滑油公司计划控制系统（APO）的集成
3．3．1APO计划系统概述及数据传输
1．APO系统概述
APO（AdvancedPlanningOptimizer）是高级计划系统，它能够增加整个供需链的信息可视性，运行需求供应计划和建议优化方案。
包括需求计划（DemandPlanning）与供应网络计划（SupplyNetworkPlanning）两大模块。
系统的核心是以提高客户满意度为目标，用协同合作的方式，不断优化的供需链管理，它的主要技术就是基于互联网的网络通信技术和各种应用，实现供需链管理的信息集成，实现从材料采购到成品销售全部计划的集成。
APO的实质是在MRPII基础上进一步发展而成的面向供应链的计划管理工具。
2．APO系统与R/3系统的数据传输
APO计划系统与R/3操作系统实时无缝衔接，使用户随时在两个系统中得到完全一致的数据。
数据分为静态主数据和动态数据。
静态数据相对稳定，以生产型物料为例，用户只需R/3中维护相关信息如工厂、客户、供应商、物料主数据（MM）、物料清单（BOM）、工作站、工艺路线等，这些数据每天通过系统设置直接映射到APO中。
动态数据，一般指经营活动中的数据，不断发生，经常变动。
如客户订单、库存记录、补货/生产/采购订单等都是不断增减，实时在APO与R/3中传输。
如图3-5，APODP中的需求预测映射到R/3的独立需求；APOSNP中建议的计划生产订单，采购订单和补货订单都实时上传至R/3，并经评审在R/3中转化为正式订单。
图3.5
3．3．2需求计划系统
一切的生产经营活动，都是由市场和客户需求引发的。
需求计划管理是APO系统的驱动前提，实现外部与内部的信息集成。
作为APO重要模快之一的需求计划系统（DemandPlanning）与供应网络系统（SupplyNetworkPlanning）紧密联系，是不可分割的统一的系统，是实现供需平衡不可缺少的工具。
需求计划系统是一个强大又灵活的工具，具有以下功能：
根据历史销售记录和系统模型生成未来需求预测；提供市场促销计划；新老产品交替需求计划等。
从数据仓库中提取历史销售数据；按照历史同期需求趋势，从客户，产品，位置围度生成未来需求预测，剔除不正常的事件（如气候突变，经济危机等），再经市场销售部门的共同评审调整，把最终的需求具体到产品和位置围度，下达给供应网络计划系统。
如图3-6
图3.6需求计划
衡量DP的关键指标
预测准确性
预测偏差
第四节供应网络计划系统
供应网络计划系统是在考虑资源的限制基础上，以满足需求计划为目标集补货、生产和采购计划于一体的协同计划系统。
供应网络计划系统可以将供应链的补货计划，生产计划，采购计划一次性完成。
如图3-7，新西兰和中国南方的客户将润滑油的订单或预测分别下达给当地的储运中心，SNP将储运中心的需求集中，按照系统设置的供货工厂天津运行补货计划DRP，天津工厂集合各个储运中心对本厂产品的需求总和，运行主生产计划MPS，并依据工作站，工作路线和物料清单转化成非独立需求，分别生成调配单和灌注单和包装材料如纸箱，瓶子，标签和散装材料基础油、添加剂的采购计划MRP。
以下分三小节分别介绍DRP、MPS和MRP。
图3.7
3．4．1补货计划（DistributionResourcePlanning）
CH润滑油公司的分销补货计划既有工厂向国内仓储中心的补货又有工厂对海外关联工厂及仓储中心的补货。
分销补货计划通过SNP系统将供应链上的客户与仓储中心和制造工厂有机地联系在一起，为仓储中心或关联工厂提供补货计划同时为制造工厂输入需求计划。
它解决调运什么，从哪里运，运到哪里，运多少，何时运的问题。
目的在于就近快速满足客户的订单，同时保持仓储中心的低库存。
1.DRP的逻辑
DRP的输入为需求计划、现有库存量、以及在途数量、库存计划量，通过计划参数的逻辑运算输出净需要补货量。
并由SNP系统生成建议库存转移订单（StockTransferRequisition），同时映射到R/3系统中。
由供应厂的储运人员将其转化为正式的出货订单安排发货，而收货方待实物到达后根据发货单进行收货，而无需下达任何采购订单。
这样，亚太地区各工厂和仓储中心的相互调货通过STO一次性完成，同时有系统权限的人可以在SNP或R/3中随时跟踪货物的情况。
净需要补货数量=现有库存+库存计划量-需求量-在途数量
2.有关DRP的重要计划参数
物料控制形式：
定义物料的性质是从外部调运，而非内部制造；
特殊采购编码：
定义物料的采购源编码即从哪个工厂；
运输提前期：
定义从制造厂到仓储中心的运输时间；
最大/最小补货批次：
定义每次补货的最大最小数量；
补货频率：
定义补货间隔时间；
安全库存天数/数量：
定义按照销售数量与需求稳定性计算的仓储中心需要的安全库存量。
3.衡量DRP的关键指标
客户满意度：
准时到货率=（订单满足数量/总订单数量）*100%
库存天数：
仓库库存周转天数=（月末库存量/未来一年的销售量）*365天
补货完成：
补货计划完成率=（实际发货订单量/建议补货订单总量）*100%
3．4．2主生产计划（MaterProductionSchedule）
主生产计划是整个计划系统上下内外的枢纽，地位很重要。
它要解决：
在哪个工作站生产什么，生产多少，何时生产的问题。
既要满足销售、补货计划，又要满足工厂的人力物力财力等能力。
也是生产车间排程和原材料需求计划的重要输入。
因此主计划的编制和控制是否得当，在相当大的程度上决定着整个APO系统的成败。
之所以称为‘主’，就在于它的‘主控’作用。
它的核心在于平衡库存和生产切换的成本。
1.MPS的逻辑
MPS的输入为总需求量包括补货计划量与客户的订单、当前库存量、在线的生产订单量、物料清单、工作站的生产能力和安全库存量，通过计划参数的逻辑运算输出净需要生产量。
并由SNP系统生成建议生产订单（PlannedProductionOrder）。
计划员在R/3中经过审核转化为正式生产订单。
需要生产数量=现有库存+安全库存-总需求量-生产订单量
2.产能计划（CapacityPlanning）
SNP系统在协同运行是基于无限生产能力的。
在实际主计划落实过程中，由于需求的不稳定，会出现产能不足或过剩。
产能平衡计划可以将MPS所需的工作时间与工作中心的可用工作时间做比较，并提出可选择方案。
如图3-8，当第四周的MPS需要产能超过工作中心可用计划100%时，计划员在不安排加班增加成本的情况下可以选择提前到第一，二，三周生产，或推后到第五周生产。
需注意的是提前生产要考虑材料供应是否能到位，而推后生产又要确保客户可以接受，所以与相关部门的沟通是必不可少的。
图3.8
产能计划可以给长期的战略规划提供决策支持，如购买新设备，厂房扩建等；也可作为短期计划方案调整的依据，如安排加班，向关联工厂采购等。
3.衡量MPS的关键指标
客户满意度：
准时发货率=（订单满足数量/总订单数量）*100%
库存天数：
工厂库存天数=（月末库存量/未来一年的销售量）*365天
生产完成：
生产订单完成率=（实际完成订单量/建议生产订单总量）*100%
3．4．3物料需求计划（MaterialRequirementPlan）
主生产计划只是对最终产成品的计划，一种润滑油有几十种原材料组成。
而且一种基础油会用在很多的产成品上，不同成品对同一物料的需求量又不相同。
且材料的采购提前期，需要日期也不同。
MRP依据物料清单BOM展开，确定每种原材料的需求量和需求时间。
它的核心是既要满足生产要求又不要过多的占用库存。
1.MRP的逻辑
MRP的输入为MPS、物料清单、可用库存、在途物料、材料安全库存量，通过计划参数的逻辑运算计算出要材料的需要采购数量。
由SNP系统生成建议采购订单（PurchaseRequisition），同时映射到R/3系统中，经采购员的审核下达给供货商。
净需要采购数量=现有库存+安全库存-相关需求量-在途数量
2.有关MRP的重要计划参数
由于CH公司的材料以散装化工材料为主，通常用油轮或集装灌运输，在MRP参数是要充分考虑供应商的垄断性及船期的不确定性，适当用安全库存来抵消风险。
另外仓储空间也是制约参数，建议将罐容积设为最大库存量，包装容积设为采购圆整量。
采购提前期：
定义从供货商到制造厂的运输时间；
最大库存量：
定义仓储空间的最大容量；
采购经济批量：
定义每次采购的最小数量
采购频率：
定义采购间隔时间；
安全库存天数/数量：
定义按需求量与供应稳定性需要的安全库存量。
3.衡量MPR的关键指标
供应商表现：
材料准时到货率=（采购订单满足数量/总订单数量）*100%
材料库存：
材料库存天数=（月末库存量/未来一年的消耗量）*365天
运用MRP的系统工具，不仅可以简化繁琐的计算工作。
更有助于亚太集团可以对整个材料需求有全面的可视性，为供应商及时提供需求预测信息。
还可以是为优化集团采购渠道提供完备的信息支持。
3．4．4ABC物料管理策略
针对不同产品的需求和供应特点，在满足客户需要的同时追求供应链总成本最低。
有必要对于现有的所有产品进行ABC分类，确定产品的需求供给策略。
基于润滑油产品的特性，按照销售量，需求偏差（可预测性）将产品进行归类如下如图3-9：
A类产品：
销售量大且需求偏差小，大多为快速消费用油。
通常销量稳定预测准确率高。
可采用按照销售预测事先进行生产，放置在仓库，随时准备交货。
生产频率每周一次且按最大批次生产。
B类产品：
销售量大且需求偏差大，大多为工业OEM用油且包装形式特殊。
通常需求量极不稳定预测也很难把握。
可采用按照预测准备原材料，待接到客户订单时安排调配和灌装。
这样即能够在短时间内满足客户需要，又可以降低成品库存。
C类产品：
销售量小且需求偏差小。
通常销量稳定预测准确率高。
可采用按照预测事先进行生产，放置在仓库，随时准备交货。
由于需求量小生产频率每月一次且按最小经济批次生产。
这样适当的存货储备来弥补由于生产批量过小的固定成本上升。
D类产品：
销售量小且需求偏差大，大多非常规用油。
通常需求量即小又不稳定不太可能预测，易形成呆滞存货。
只能待接到客户订单时安排材料采购和生产。
通常周期较长。
E类产品：
夕阳产品即将退出市场。
不需做预测和计划，仅根据当前的库存制订销售处理计划，尽快清理库存。
图3-9
以下是ABC产品分类在主生产计划参数的应用如图3-10
订货提前期：
定义从客户下订单到交货的时间。
MTS（A和C）产品为0天，ATO（B）产品为8天，MTO（D）产品为30天。
安全库存：
定义工厂产品库存天数。
A和C产品分别为为7和30天，B和D产品无库存。
生产频次：
定义多长时间生产一个批次。
A产品为7天/次，C产品为30天/次。
B和D依订单频率而定。
生产批次：
定义每一批次的生产数量。
A为每周平均销量，C为每月平均销量。
B和D为订单量。
图3.10
亚太地区所有工厂应遵循以上的分类标准将产品归类，由供应计划员在SNP系统中维护所有计划参数。
确保了各工厂之间计划的一致性和服务水平的公平性。
同时也简化了主数据处理，减少很多的工作量。
计划参数的稳定是相对的，并不是一成不变的，每6个月根据市场需求的变化及供应状况重新审核计划参数，是计划员的重要工作之一。
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