工作分析1.docx

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工作分析1

第一章工作分析概述

1、工作的概念：

工作是组织最基本的活动单元、工作是相对独立的责权统一体、工作是同类岗位职位的总称、工作是部门、业务组成和组织划分的信息基础

2、工作分析的概念：

工作分析是组织的一项管理活动，它旨在通过收集、分析、综合整理有关工作方面的信息，为组织计划、组织设计、人力资源管理和其他管理职能提供基础性服务

工作分析的作用：

1、从组织角度讲：

工作分析是为一系列组织和管理职能提供信息基础的一个工具；从人力资源管理的角度来说：

工作分析是为组织的人员甄选、员工培训与开发、薪酬设计、劳工关系、工作设计等一系列基础职能活动提供支持。

2.工作分析的作用

1.工作分析为企业战略的落实和组织结构的优化奠定了坚实的基础

2.工作分析为企业制定科学的人力资源规划提供了必要的信息

3.工作分析为企业的员工招聘提供了明确的标准

4.工作分析为企业的员工培训和开发提供了明确的依据

5.工作分析为企业的绩效考核工作提供了科学的依据

6.工作分析为企业制定公平合理的薪酬政策奠定了基础

一、工作分析原则

1.系统原则

在对某一工作进行分析时，要注意该工作与其他工作的关系以及该工作在整个组织中所处的地位，从总体上把握该工作的特征及对人员的要求。

2.动态原则

工作分析的结果不是一成不变的。

要根据战略意图、环境的变化、业务的调整，经常性地对工作分析的结果进行调整。

3.目的原则

（1）在工作分析中，要明确工作分析的目的。

（2）工作分析的目的不同，其侧重点也不同。

（3）工作分析中，要根据工作分析的目的，确定工作分析的侧重点。

4.经济原则

工作分析本着经济性原则，根据工作分析的目的，采用合理的方法。

5.职位原则

工作分析的出发点应从职位出发，分析职位的内容、性质、关系、环境以及人员胜任特征，即完成这个职位工作的从业人员需具备什么样的资格与条件而不是分析在岗的人员如何。

6.应用原则

应用原则是指工作分析的结果，即职位描述与工作规范，要用于企业管理的相关方面。

工作分析一旦形成工作说明书后，管理者就应该把它应用企业管理的各个方面。

无论是人员招聘、选拔培训，还是考核、激励，都需要严格按工作说明书的要求来做。

第二章工作分析的流程

一、工作分析的内容：

（一）工作基本资料1、职位名称2、职位代码3、所属部门4、直接的上下级关系5、所辖人数6、定员人数

（二）工作内容1、工作任务2、工作责任3、工作量4、工作标准5、工作时间（三）工作关系1、监督指导关系2、升迁关系3、工作关系（四）工作条件与环境1、工作条件：

所需要使用的机器、工具、信息资料等2、工作环境：

物理、社会、安全环境（五）任职资格：

1、教育背景与培训经历2、工作经验3、必备知识4、技能要求5、身体素质要求6、个性特征要求

二、工作分析的流程：

（一）准备阶段：

1、确定工作分析目的2、制定实施计划

实施计划通常包含：

1、工作分析的目的与意义2、工作分析所欲收集的信息3、工作分析项目的实施者4、工作分析实施的过程5、工作分析实施的时间安排。

3、组建工作分析小组

（二）实施阶段：

1、取得相关人员的理解2、收集工作信息3、审查、确认工作信息（三）结果形成阶段1、分析工作信息，包括：

工作名称分析、工作内容分析、工作环境分析、在职资格分析2、相关人员的意见反馈（四）应用与反馈阶段

工作分析的步骤与方法

（一）工作分析的步骤

1.准备阶段

（1）确定工作分析目的

（2）制定工作分析计划（3）组建工作分析小组（4）建立有效的沟通体系（5）确定调查和分析对象的样本

2.调查阶段

（1）收集背景资料

（2）收集基本数据与信息（3）收集工作任职者的意见和建议

3.分析阶段

（1）审查工作信息

（2）分析工作信息

第三章工作分析的基本方法

观察法

观察法是工作人员在不影响被观察人员正常工作的条件下，通过观察将有关的工作内容、方法、程序、设备、工作环境等信息记录下来，最后将取得的信息归纳整理为适合使用的结果的过程。

采用观察法进行岗位分析时，应力求结构化，根据岗位分析的目的和组织现有的条件，事先确定观察内容、观察时间、观察位置、观察所需的记录单，做到省时高效。

观察法的优点是：

取得的信息比较客观和正确。

但它要求观察者有足够的实际操作经验；主要用于标准化的、周期短的以体力活动为主的工作，不适用于工作循环周期长的、以智力活动为主的工作；不能得到有关任职者资格要求的信息。

观察法常与访谈法同时使用。

访谈法

访谈法是访谈人员就某一岗位与访谈对象，按事先拟定好的访谈提纲进行交流和讨论。

访谈对象包括：

该职位的任职者、对工作较为熟悉的直接主管人员、与该职位工作联系比较密切的工作人员、任职者的下属。

为了保证访谈效果，一般要事先设计访谈提纲，事先交给访谈者准备。

　　访谈法通常用于工作分析人员不能实际参与观察的工作，其优点是既可以得到标准化工作信息，又可以获得非标准化工作的信息；既可以获得体力工作的信息，又可以获得脑力工作的信息；同时可以获取其他方法无法获取的信息，比如工作经验、任职资格等，尤其适合对文字理解有困难的人。

其不足之处是被访谈者对访谈的动机往往持怀疑态度，回答问题是有所保留，信息有可能会被扭曲。

因此，访谈法一般不能单独用于信息收集，需要与其他方法结合使用。

问卷调查法

　　问卷调查是根据工作分析的目的、内容等事先设计一套调查问卷，由被调查者填写，再将问卷加以汇总，从中找出有代表性的回答，形成对工作分析的描述信息。

问卷调查法是工作分析中最常用的一种方法。

问卷调查法的关键是问卷设计，主要有开放式和封闭式两种形式。

开放式调查表由被调查人自由回答问卷所提问题；封闭式调查表则是调查人事先设计好答案，由被调查人选择确定。

　　设计问卷的要求：

　　1.提问要准确

　　2.问卷表格设计要精练

　　3.语言通俗易懂，问题不能模凌两可

　　4.问卷表前面要有导语

　　5.问题排列应有逻辑，能够引起被调查人兴趣的问题放在前面

　　问卷调查法的优点是费用低、速度快、调查范围广，尤其适合对大量工作人员进行工作分析；调查结果可以量化，进行计算机处理，开展多种形式、多种用途分析。

但是，这种方法对问卷设计要求比较高，设计问卷需要花费较多的时间和精力，同时需要被调查者的积极配合。

工作日志法

　　工作日志法是指任职者按照时间顺序详细记录下来自己的工作内容和工作过程，然后经过工作分析人员的归纳、提炼，获取所需工作信息的一种工作分析方法，又称工作活动记录表。

根据不同的工作分析目的，需要设计不同的“工作日志”格式，这种格式常常以特定的表格体现。

通过填写表格，提供有关工作的内容、程序和方法，工作的职责和权限，工作关系以及所需时间等信息。

工作日志法：

经济、方便‘分析复杂工作经济有效适用任务周期短，工作状态稳定的工作；获得的记录和信息比较凌乱，难以组织。

第四章工作设计

工作设计的概念：

工作设计（jobdesign）是指为了有效地达到组织目标与满足个人需要而进行的工作内容、工作职能和工作关系的设计。

也就是说，工作设计是一个根据组织及员工个人需要，规定某个岗位的任务、责任、权力以及在组织中工作的关系的过程。

工作设计的主要内容：

　　1．工作任务。

要考虑工作是简单重复的，还是复杂多样的，工作要求的自主性程度怎样，以及工作的整体性如何。

　　2．工作职能。

指每项工作的基本要求和方法，包括工作责任、工作权限、工作方法以及协作要求。

　　3．工作关系。

指个人在工作中所发生的人与人之间的联系，谁是他的上级，谁是他的下级，他应与哪些人进行信息沟通等。

　　4．工作结果。

主要指工作的成绩与效果，包括工作绩效和工作者的反应。

　　5．对工作结果的反馈。

主要指工作本身的直接反馈（如能否在工作中体验到自己的工作成果）和来自别人对所做工作的间接反馈（如能否及时得到同级、上级、下属人员的反馈意见）。

　　6.任职者的反应。

这主要是指任职者对工作本身以及组织对工作结果奖惩的态度，包括工作满意度、出勤率和离职率等。

　　7．人员特性。

主要包括对人员的需要、兴趣、能力、个性方面的了解，以及相应工作对人的特性要求等。

8．工作环境。

主要包括工作活动所处的环境特点、最佳环境条件及环境安排等。

影响工作设计的主要因素

　　一个成功有效的岗位设计，必须综合考虑各种因素，即需要对工作进行周密的有目的的计划安排，并考虑到员工的具体素质、能力及各个方面的因素，也要考虑到本单位的管理方式、劳动条件、工作环境、政策机制等因素。

具体进行岗位设计时，必须考虑以下几方面的因素：

员工的因素

　　人是组织活动中最基本的要素，员工需求的变化是岗位设计不断更新的一个重要因素。

岗位设计的一个主要内容就是使员工在工作中得到最大的满足，随着文化教育和经济发展水平的提高，人们的需求层次提高了，除了一定的经济收益外，他们希望在自己的工作中得到锻炼和发展，对工作质量的要求也更高了。

　　只有重视员工的要求并开发和引导其兴趣，给他们的成长和发展创造有利条件和环境，才能激发员工的工作热情，增强组织吸引力，留住人才。

否则随着员工的不满意程度的增加，带来的是员工的冷漠和生产低效，以致人才流失。

因此岗位设计时要尽可能地使工作特征与要求适合员工个人特征，使员工能在工作中发挥最大的潜力。

组织的因素

　　岗位设计最基本的目的是为了提高组织效率，增加产出。

岗位设计离不开组织对工作的要求，具体进行设计时，应注意：

　　1）岗位设计的内容应包含组织所有的生产经营活动，以保证组织生产经营总目标的顺利有效实现。

　　2）全部岗位构成的责任体系应该能够保证组织总目标的实现。

　　3）岗位设计应该能够助于发挥员工的个人能力，提高组织效率。

这就要求岗位设计时全面权衡经济效率原则和员工的职业生涯和心理上的需要，找到最佳平衡点，保证每个人满负荷工作，使组织获得组织的生产效益和员工个人满意度及安宁两方面的收益。

环境因素

工作设计的原则：

1、最低岗位数量原则2、能级原则3、岗位作用最大化原则4、因事设岗原则5、经济、科学、系统化原则6、整体优化原则

第五章工作评价

工作评价，是指对各项工作在实现企业目标中价值多少的评价，是确定各项工作的等级，制定各项工作的报酬，构建薪酬结构的依据，企业中，一般通过人力部门进行工作评价，小型企业则聘请专业评价公司进行工作评价。

工作评价的基本目的

工作评价基本目的在于：

１、确认组织的工作结构。

２、使工作间的联系公平、有序。

　　３、开发一个工作价值的等级制度，据此可用来建立工资支付结构　４、关于企业内部的工作和工资方面，取得经理与员工间的一致。

工作评价的方法

1.排列法

排列法，也称简单排列法、序列法、部门重要次序法，是由工作评价人员对各个岗位工作的重要性做出判断，并根据岗位工作相对价值的大小按升值或降值顺序排列，来确定岗位等级的一种工作评价方法。

2.分类法

分类法，也称分级法或等级描述法，是事先建立一连串的劳动等级，给出等级定义；然后，根据劳动等级类别比较工作类别，把工作确定到各等级中去，直到安排在最后逻辑之处。

4.计点评分法

计点评分法又叫点数法。

点数法是把工作的构成因素进行分解，然后按照事先设计出来的结构化量表对每种工作要素进行估值。

应用点数方法进行工作评价的步骤一般是：

第一步，进行工作分析。

第二步，选择报酬因素。

所谓的报酬因素指的是能够为各种工作的相对价值的比较提供依据的工作特性。

工作评价的价值

　　1、可以为建立公平合理的薪资和奖励制度提供科学依据；　　2、可以为招募甄选、职位管理、绩效考评等人力资源决策提供参考；　　3、有利于健康的组织文化建设；　　4、有利于组织管理的优化升级；　　5、有利于实现人力资源的优化配置。