新版一级人力资源管理师 第四章 绩效重点笔记考试用.docx

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新版一级人力资源管理师第四章绩效重点笔记考试用

第四章绩效

绩效第一节绩效管理系统设计与评估

一、绩效管理系统设计

（一）绩效管理系统的组成要素与运行方式

※绩效管理：

组织为了实现战略目标，采用科学的方法，通过对部门或员工的工作结果、行为表现、工作态度以及综合素质的全面检测、分析和评价，及时发现问题、解决问题，→不断改善员工的行为，提高素质，挖掘潜力，并使其为了战略目标的实现而努力工作的活动过程。

※系统：

由若干要素以一定结构形式联结构成的具有某种功能的有机整体。

（系统、要素、结构、功能）

※绩效管理系统：

由考评者、被考评者、绩效指标、考评方法、考评程序与考评结果等要素按照横向分工与纵向分解的方式组成的具有战略导向、过程检测、问题诊断、进度控制、人员激励等功能的有机整体。

1、组成要素

（1）考评者与被考评者

主体因素。

体现在绩效指标的制定阶段和绩效考评阶段。

位置不绝对，根据考评方法和方式不同，二者可交换

（2）绩效指标

考评内容，被考评者承担的工作职责与内容的定量或定性化标的。

从企业战略目标中提炼

（3）考评程序与考评方法

各要素联结纽带。

呈现企业绩效管理的原则和习惯

（4）考评结果

为人力资源管理其他系统（培训、薪酬、晋升等）的开展提供依据。

绩效与其他系统发生作用的媒介。

2、运行方式。

通过横向分工和纵向分解，企业的绩效指标体系，考评体系完备建立，绩效管理系统以网状结构推进，网状结构进行考评。

横向分工

由各部门职能决定—绩效工作的展开按照各部门的业务分工不同，各自负责分内工作。

→体现在绩效考评

纵向分解

由层层落实的战略目标决定→体现在绩效指标的分解和绩效考评的层层推进

（二）战略性绩效管理的内涵和特点

1、内涵。

战略性绩效管理：

以战略为导向，促使企业在计划、组织、控制等所有管理活动中全方位地发生联系并适时进行监控的体系。

活动：

①根据企业战略，建立科学规范的绩效管理体系，以战略为中心牵引企业各项经营活动；②依据相关绩效管理制度，对每一个绩效管理循环周期进行检讨，对经营团队或责任人进行绩效考评，根据考评结果对其进行价值分配。

◎传统绩效管理：

以会计准则为基础，以财务指标为核心，以利润为导向，立足于对企业当前状态的评价。

局限性：

①不能体现非财务指标和无形资产对企业的贡献；②无法评价企业未来的发展潜力；③不能完全符合企业战略发展的要求；④管理和控制中未能充分体现企业的长期利益；⑤无法在企业经营整体上实现战略性改进。

现象：

部门绩效好，但企业战略目标未能实现。

→绩效管理与战略相脱节，战略的制定和实施未能有效融入绩效管理中，未能形成一体化的战略性绩效管理体系。

2、特点。

（1）体现组织的战略性

战略性绩效管理体系的建立以组织战略为起点，通过层层落实，将战略转化为各个层级的具体工作任务和可衡量的绩效指标体系，再通过绩效管理各个环节的循环作用，最终促成组织战略的达成。

（2）战略管理与绩效管理的协同性

实现战略与考核的协同。

①通过战略性绩效管理，组织确定绩效考核重点，避免考核的形式化和盲目性，切实衡量组织最为关键的绩效领域；②绩效考核促进战略的落实，通过个人绩效指标的达成来促进组织战略的实现。

（3）组织内绩效目标的一致性一致性理中，未能形成一体化的战略性绩效管理体现引企业各项经营户的

在明确组织整体目标的前提下对作为组织成员的个人行为进行定位。

组织成员认识到，只有对组织整体绩效作出贡献，部门工作才能有价值；只有和部门绩效建立联系，个人的工作才有意义。

（4）完整的绩效管理过程

绩效管理完整的绩效循环过程，一个闭合循环的绩效管理过程。

不是单一的绩效考评环节。

（三）绩效管理系统的结构设计（一、绩效管理系统设计）

1、绩效指标体系

（1）指标来源（重要性）重要胜任特征：

关键绩效指标KPI；岗位职责指标PRI；工作态度指标WAI;

岗位胜任特征指标PCI；否决指标：

NNI

（2）企业层级：

企业指标、部门指标、班组指标、岗位指标

2、考评运作体系

考评组织的建立、考评者与被考评者的确定、考评方式方法和考评程序的建立、考评信息数据的收集与管理、绩效管理制度的建立与运行

3、结果反馈体系

收尾，也是人力资源其他子系统正常运行的基础和依据，根据绩效考评结果开展各项工作：

人员规划、人事调整、员工激励、培训开发、员工流动、兑现薪酬、劳动关系调整

（四）绩效管理系统的设计步骤

1、前期准备工作

（1）明确企业战略目标；

（2）工作分析形成岗位说明书；（3）岗位胜任特征模型设计

2、绩效考评指标体系设计

（1）根据企业战略目标要求，设计企业层面的关键绩效指标；KPI

（2）运用各种方法技术分解企业关键绩效指标到部门、班组及岗位；↓

（3）根据工作说明书设计部门、班组、岗位的岗位职责指标；PRINNI

（4）根据岗位胜任特征模型设计岗位的岗位胜任特征指标；PCI

（5）不同岗位的工作态度指标；WAI

（6）各层面的否决指标引入

3、绩效考评运作体系设计

考评组织的建立、考评者与被考评者的确定、考评方式方法和考评程序的建立、考评信息数据的收集与管理、绩效管理制度的建立与运行

4、绩效考评结果反馈体系设计

→把绩效考评结果有效的反馈给员工，达到绩效改进的目的；

→绩效考评结果与人力资源管理其他工作环节结合，应用于：

人员规划、人事调整、员工激励、培训开发、员工流动、兑现薪酬、劳动关系调整等

5、制定绩效管理制度

所有与绩效相关的工作系统化、制度化

（五）战略性绩效管理系统模型的构建

战略性绩效管理是以一个系统的概念，将战略管理与绩效考评、组织绩效与个人绩效以及绩效管理中的各个环节有效整合在一起，促进各个构件共同发挥出整体的协同作用。

1、组织机构：

有了清晰合理的组织架构，组织才能根据组织战略目标，逐级分解和建立相应的绩效考评体系，确保绩效考评的科学性和公平性。

2、组织文化：

组织文化对员工有牵引和引导作用。

组织打造以绩效为导向的组织文化，利用绩效文化的激励约束作用。

3、战略目标子系统：

包括组织的使命、核心价值观、愿景、战略，各要素之间互相关联、层层支撑、共同界定了组织的价值定位和发展方向。

意义：

①明确组织的发展目标和工作重点；②绩效管理内容的来源；③绩效考评的关键；④战略性绩效管理设计的最终目的；⑤组织战略目标能够有效实现。

4、绩效管理子系统

完整的绩效管理过程：

绩效计划、绩效执行、绩效考评、绩效反馈，有序循环。

5、战略性绩效管理工具

目标管理MBO，关键绩效指标KPI，平衡计分卡BSC

二、绩效考评指标体系设计是企业所有绩效考评指标的汇总和系统化，是追踪企业战略实施情况和检查企业日常工作的重要工具。

=税后营业净利润-资本总成本

=税后营业净利润-资本X资本成本率

（一）传统绩效考评指标设计

1、经济增加值（EVA）：

企业税后净营业利润减去企业所占用资本的成本后的剩余收益。

美国思腾斯特管理顾问公司创设，财务绩效考评指标

优点（相比传统的会计利润）：

①弥补会计报表没有全面考虑资本成本的缺陷；②衡量资源的占用、耗用及创造的价值更准确；③保证最终考核结果的公正、真实

缺点（困难）：

①计算税后净利润和投入资本总额需要对会计报表处理方法进行调整；②资本成本的确定需要参考资本市场的历史数据

（1）体系：

4M

①考评指标Measurement

通过EVA建立一个连续并单一恒定的评价指标。

EVA是唯一能够给出正确答案的业绩度量指标。

股东价值最大化

②管理体系Management

有效避免了由于不计资本成本而产生的会计利润泡沫。

增加价值的三条途径：

1.更有效地经营现有业务和资本，考虑库存、应收账款和使用资产成本；

2.投资回报超过资本成本的项目；3.出售对别人更有价值的资产或提高资本运用效率

③激励制度Motivation

将股东与管理者的利益统一起来，改善管理层与员工收入差距大，收入未与业绩表现挂钩。

EVA成为联系、沟通管理各方面要素的杠杆，是企业各营运活动，包括内部管理报告，决策规划，与投资者、董事沟通沟通的核心。

管理者通过EVA的应用获得回报，激励计划以简单有效的方式改变员工行为。

④理念体系Mindset

EVA设计着眼于企业的长期发展，鼓励带来长期利益的投资决策，杜绝企业短期行为的发生。

（2）优势与不足

优势

①对经济利润评价，而不是会计利润（会计利润表的净利润）片面考虑债务成本，没有对权益资本成本进行确认和计量；

②最大限度的缓解了企业利益相关者之间的矛盾，作为共同目标；

③有效控制管理者的短期行为，迫使其重视长期利益。

不足

①概念，计算公式未统一；

②调整复杂，难度大→1.范围广，9大类；2.调整根据企业具体情况而定；3.调整指标没有成熟的系统的规定

③指标本身的局限性：

使用历史成本，没有考虑通货膨胀，不够精确

2、绩效棱镜：

新的绩效管理框架（英国Cranfield大学）。

绩效棱镜告诉组织内部有多复杂，对组织绩效有全面深入的了解和考察，要有绩效棱镜多提供的相互关联的多维视角。

理论出发点：

利益相关者。

优点：

考虑到组织所有利益相关者，即投资者、顾客、中间商、供应商、监管部门以及组织所在社区。

→考虑了什么是利益相关者需要的和想要的；从企业的监督考虑企业想要的，并能够从利益相关者身上得到的

绩效棱镜测量棱镜的五个棱面：

、利益相关者贡献、战略、流程和能力

-利益相关者满意---主要的利益相关者以及他们的愿望和要求

-利益相关者贡献---组织对利益相关者的要求

-战略---采取的战略要在能满足利益相关者要求的同时，也能满足自己的要求

-流程---能够执行组织战略的流程

-能力---能够运作组织流程的能力

二、绩效考评指标体系设计各类绩效指标体系。

（二）各类绩效指标体系。

※关键绩效指标体系的设计KPI

1、采取不同工具将目标转化为指标体系，从平衡计分卡角度进行KPI的设计和指标分解。

“企业-部门-班组-岗位”层层纵向分解

1.战略地图

战略分解

企业年度KPI制定

战

略体系

财务

客户

内部流程

学习成长

营业收入增长战略

企业主旨

描述企业如何创造价值，描述组织如何通过达到企业战略目标而创造价值。

生产力提升战略

长期为股东创造价值

财务层面子战略

作用：

①把企业的战略分解为一系列的“战略性衡量项目”，每个衡量项目被展开成为一项或数项关键绩效指标。

②提炼企业层面的KPI，根据地图对战略的分解，把战略化为年度内的战略目标项目

是战略主题的具体表达，同时又是设计、分解绩效指标的基础。

有一个或多个KPI进行衡量

2.任务分工矩阵

企业战略分工至部门或基层

为完成任务分工而设计的工具，形成“任务-部门”关于工作划分与职责承担的矩阵。

部门也可以进一步运用在内部把工作分解到班组或岗位。

也可以分解企业KPI，使企业KPI由部门完成。

3.目标分解鱼骨图

将分解到部门的工作任务分解为部门KPI班组和岗位KPI设计

质量管理的常用办法。

日本石川博士“石川图”。

表达达到目的、目标的方法。

6要素5M1E：

管理、人、方法、物资、机械、环境。

步骤：

①确定部门（班组、岗位）战略性工作任务：

确定哪些因素与企业战略目标有关

②确定业务标准：

定义关键成功要素（CSF），满足业务重点所需的策略手段；

③确定关键绩效指标。

制度建设：

制定制度数量、制度修改数量、制度发布时间、制度投诉数

例：

人力资源部目标分解：

企业文化建设：

企业文化方案发布时间、员工满意度、企业文化培训合格率

人员发展：

人均培训时间、职业生涯制度建立

队伍建设：

人员到岗时间、核心员工流失率、人才储备数量、核心员工比例

2、关键绩效指标体系的内容和要求

（1）主要内容：

指标的编号、名称、定义、设定目的、责任人、数据来源、计算方法、计分方式、考评周期等

（2）原则：

SMART原则。

明确性、可衡量、可达到、相关性、时间性

3、关键绩效指标的分解：

时间维度，考评周期不同，年度指标分解为季度指标进一步分解到月份、周甚至工作日层次

※岗位职责指标的设计PRICPI

】根据部门和岗位的工作说明书中的“岗位职责、工作内容”归纳总结提炼而成的指标。

】岗位职责指标的内容与KPI指标的内容有相同、重叠的地方，则应该划为KPI范围。

】工作说明书：

组织对各类岗位的性质和特征（识别信息）、工作任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及本岗位人员任职的资格条件等事物所做的统一规定。

→岗位工作说明书、部门工作说明书

※否决指标NNI。

根据企业实际情况设定的最关键指标→对应工作没有做好，直接而严重的后果。

否决指标不能出现异常，否则对其业绩考评为否。

※工作态度指标的设计WAI

】工作态度是工作能力向工作业绩转换的“中介”

】工作态度考评要剔除本人以外的因素和条件（与业绩考评的不同之处）

】不管岗位高低、能力大小，态度考评的重点是工作的认真度、责任度、努力程度、干劲、热情、忠于职守、服从命令

※岗位胜任特征指标的设计PCI】岗位胜任特征指标是针对员工成功地完成本岗位工作任务应当具备或者达到的核心能力素质要求而设定的考评指标，通过企业所构建的岗位胜任特征模型获得。

】传统的绩效管理仅包括业绩考评及部分工作态度考察，完整的绩效管理还包括知识管理、工作态度、专业技能、特殊能力等综合发展的目标，有机地与员工职业生涯规划、开发管理结合。

】岗位胜任特征模型描述基于企业的绩效目标，有可以评价员工与绩效目标间的契合程度。

】建立胜任特征模型的前提是找到能够区分绩优和一般的指标体系→员工素质的提高，职业生涯发展的方向和目标

】PCI→人员，对人考评。

其他KPI、PCI、WAI→对组织、部门、人考评。

企业

KPINNI

二、绩效考评指标体系设计

（三）绩效指标库：

从企业组织层级角度建立。

1、编号

结合指标种类、层次和部门综合编号

2、名称

部门

KPI\PRI\NNI（WAI）

说明衡量的绩效内容

3、定义

对指标的性质和内容进行详细的描述

4、设定目的

班组

KPI\PRI\NNI（WAI）

通过考评要达到的目的

5、责任人

个人

KPI\PRI\PCI\NNI（WAI）

一个指标的承担热可能是一个，几个人或部门

6、数据来源

一般不是被考评者自己提供，需要信息的提供者。

重大安全事故：

制造部门-承担者，保卫部-信息提供者

7、计算方法

绩效指标数量化

8、计分方式

①百分率法：

用实际完成数值/标准值x权重分数→非常精确

②区间计分法：

区间划分分数→精确度不高

③0-1法：

对绩效考评结果只有两个可供选择的认定：

满分或零分→强制性指标

④减分考评法：

对标准分进行扣减而不加分→NNI

⑤说明法：

对绩效考评可能出现的多种情况进行说明，设定各种情况对应的计分方法→比较简单。

9、考评周期

年度、半年度、季度、月度；周考评、日考评。

必不可少：

年-工作总结、奖金；半年-工作进度

考评周期设定：

①企业的管理层次；②管理水平；③被考评指标类型；④指标涉及的业务性质工作内容；⑤付薪周期。

企业级考评：

年度、半年度考评员工是具体执行者，加强监督指导；

部门级考评：

季度、年度①层面不同的的分工决定考评周期不同

班组及员工：

月度、年度考评周期自上而下越来越短

②管理水平高的，考评周期可短；管理水平不够的采用较长的考评周期。

③不同类型绩效指标：

项目指标→项目完成时间为考评周期，中期作为跟踪点

收入、利润→年度、半年度等财务周期为考评周期

④业务性质和工作内容影响考评周期。

酒店服务态度、客户投诉率→日考评，月总结

其他销售企业→月考评

⑤日薪或小时工资制→日考评

考评的组织工作：

①建立绩效管理工作组织部门：

绩效管理委员会、日常管理小组（数据收集与核算）

②绩效工作在一起开展的组织工作

三、绩效考评运作体系设计

（一）绩效考评管理机构

1、绩效考评管理机构

（1）绩效管理委员会：

企业领导班子、财务部、人力资源部、战略规划部以及核心业务部门主要负责人。

企业绩效管理的最高权力机构，主要职责：

①领导和推动绩效管理工作；②研究绩效管理重大政策和事项，设计方案与实施控制；③解释现行绩效管理方案的具体规定；④处理涉及绩效管理但现行政策未做规定的重大事项

（2）绩效日常管理小组：

战略规划部、财务部、人力资源部组成。

日常的绩效管理工作，如指标数据数据及KPI指标考评分数的核算。

战略规划部：

①按照企业任务目标及企业年度目标，向委员会提出年度KPI及具体指标值调整方案；

②收集、整理、分析有关KPI内部反馈信息，及时提出调整建议；

③提供年度和月度考评参数

④负责对KPI考评执行情况进行监督、检查并汇总各考评部门的意见，

⑤根据考评情况提交奖惩报告

人力资源部：

①收集、整理、分析有关绩效管理运作体系的反馈信息，对考评体系的设计和调整提出建议；

②向委员会提出所有部门PRI及指标值调整方案；

③对绩效结果的运用提出建议

④指导和督促绩效管理日常工作的开展

⑤汇总计算绩效分值并形成报告

（3）绩效考评管理机构的职责

1.考评模式的选择、创新与组织流程的设计

每种考评方式都有其适用情境及价值取向，在不同的绩效目标导向下，可以采取不同的考评模式。

2.考评指标的设计

相关指标、考评尺度及考评权重=指标体系。

设计的科学与否是关系考评结果信度与效度的关键因素。

3.考评步骤、考评时间及考评资源的安排协调

①根据具体情况确定考评步骤或考评环节，科学估算每一步所需时间及资源；

②对每一步骤的完成时间做出具体安排，对有限地资源做出利用和合理协调的计划；

③做出整体规划书→行动依据

4.考评主体的选择和培训

考评主体：

上级、同级、下属和被考评对象自身，又包括外部客户及利益相关者

5.绩效信息的收集与整理

数据收集及处理工具→最重要的考评工具。

收集数据→发放调查表、口头或手机调查、现场观察

常用调查表设计、发放及回收是绩效考评的一项基础性、核心性工作。

使用送发，当场回收、个别访问等方式确保调查表回收及时有效。

调查表设计：

主题明确、简单易懂、内容科学、题量适中、便于处理

调查表发放：

覆盖率、利益代表性、可能填答质量

6.数据统计分析和管理

第一手资料：

调查研究①代表性和互相关联度，整体均衡相互制衡

第二手资料：

已有文献、统计资料②考评模型，收集绩效信息考评，得出结果

7.考评结果的管理

①考评结果的信度和效度检验；

②形成绩效考评报告书及时反馈给被考评对象；

③根据实际情况合理确定考评结果的公开范围和公开方式；

④考评结果和相关信息形成数据库

（二）绩效考评的组织实施规则

横向分工

依据企业业务进行进行组织分工，按照生产、经营、行政等分为几组，每组按照组织机构自然分级，分管副总为A级，部门为B级，班组单位为C级，各自实施逐级管理。

绩效管理委员会对所有部门和人员的NNI指标进行直接考评。

→否决考评

纵向组织

根据组织层级，考评关系分为ABC三个等级，每一级上级领导为考评者，下属单位或岗位为被考评者。

普通岗位员工参与本岗位绩效指标制定，负责所在岗位的所有绩效指标的完成，配合绩效考评工作，如认为在绩效管理过程中存在不公平不合理的现象，可向有关部门申诉。

（三）绩效考评的主体的选择三、绩效考评运作体系设计

1、绩效考评主体：

指对考评对象做出评价的人。

四个绩效反馈主体：

上级：

最重要的考评主体→上级

客户、供应商、分销商等利益相关者

下属：

对管理者而言，下属也是非常重要的绩效反馈信息来源。

组织内部成员自己：

第三种信息来源：

员工本人。

同事：

员工也需要获得来自平级同事的绩效反馈和信息

绩效考评主体由单纯的上级考评发展为多元考评主体→组织内部考评者、组织外部考评者。

绩效考评主体选择的原则:

①考评主体所考评的内容必须基于他可以掌握的情况；②考评主体应对所评价职位的工作内容有一定了解；③考评要有助于实现一定的管理目的。

（四）员工绩效考评的一般程序三、绩效考评运作体系设计

1.确定考评指标、考评者和被考评者

被考评者的上级是自己的天然的考评者←管理原则决定

2.明确考评办法

3.确定考评时间

月度考评在下月月初进行；季度考评在下季度前10天进行；半年度考评在每年7月初进行；年度考评在12月中下旬进行

4.组织实施考评

自上而下进行。

将企业KPI得分、部门考评得分及班组考评得分和岗位绩效相结合，现有上级组织得分才能计算下属员工的考评分数

5.核算考评结果

①个人绩效得分：

计算本身所承担绩效指标（KPI、PRI、PCI、WAI、NNI）的考评得分，根据不同权重进行加权得分。

→反映员工绩效和自身工作能力的真实分数→绩效面谈、岗位调动、培训、工资等级变动的依据

②最终绩效考评得分：

员工自身绩效得分和上级部门以及企业考评得分结合，→年度奖金核算的依据

6.绩效反馈面谈及申诉

①员工发现不公平、不公正、不合理→考评者面谈、沟通

②沟通不一致，向人力资源部门或绩效管理委员会申诉

③调查后属实，绩效管理委员会对有关责任人惩戒

7.制定绩效改进计划

根本目的是员工能力的不断提高以及绩效的持续改进和发展，不限于为员工薪酬、奖惩、晋升降级的依据。

为被考评者制定绩效改进计划，→与传统绩效管理的不同之处

（五）不同类型指标的考评方法

1.KPI与PRI考评

企业KPI考评通过整体核算的形式进行。

KPI、PRI选取量化指标→考评比较容易

2.PCI考评（岗位胜任）

PCI适用于360度考评或者180度周边考评。

①考察员工与岗位胜任特征的匹配度，实现员工与岗位的动态匹配→人职匹配

②考察员工的胜任特征水平的发展情况，促进员工职业生涯的良性发展→职业生涯发展规划

步骤：

①测评员工目前的胜任特征水平，绘制员工胜任特征水平线。

②考察员工与其所在岗位的匹配程度

3.NNI考评

由绩效管理委员会通过否决考评进行，根据标准直接减去相关分数→减分考评法

4.WAI考评

行为测量判断，定性判议

团队与团队绩效（新增）三、绩效考评运作体系设计

1、团队：

通过其成员共同努力产生积极协同作用，团队成员努力的结果使团队的绩效水平远远大于个体成员绩效的总和。

团队的作用：

①组织提高运行效率的可行方式，有助于组织更好的利用雇员才能；②在多变的环境中，更灵活更迅速；③激励，促进参与决策提高积极性。

群体：

相对独立完成分配任务。

群体绩效是个体绩效的简单相加区→成员间的工作可以互换

团队：

对共同绩效目标的达成都负有责任。

别→个人贡献是互补的

团队：

是由两个或两个以上，具有不同技能，相互依赖的，承诺共同规则，具有共同愿望，愿意为共同目标而努力，为目标达成共同承担责任，并具有互补技能的成员组成的群体，通过相互的沟通、信任、合作和承担责任，产生群体的协作效应，从而获得比个体成员绩效总和大得多的团队绩效。

2、团队特点：

①团队的任务是完成团队的共同目标；②团队成员具有相互依存性；③团队成员共同承担责任；

④协调对于团队运作必不可少。

共同分摊工作，共同分享成果

3、团队的绩效：

某一组织群体的整体绩效。

整体绩效大于个体绩效之和。

∞人力资源管理体系中，绩效管理是枢纽，是企业许多人事决策如薪酬计划、培训开发的技术。

∞绩效管理的