提升高科技企业组织能力的人力资源管理对策研究.docx
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提升高科技企业组织能力的人力资源管理对策研究
战略型人力资源管理对高科技企业组织能力影响的案例研究
——以Y企业为例
作者：
宋新鑫
指导老师：
石伟
目录
第1章绪论
1.1论文研究的背景
1.2论文研究的目的
1.3研究方法
第2章文献综述
2.2企业战略综述
2.2.1企业战略定义
2.2.2战略人力资源管理的理念
2.2.3战略性人力资源管理核心职能
2.1高科技企业综述
2.1.1高科技企业定义
2.1.2高科技企业人才特点
2.3组织能力综述
2.3.1组织能力定义
2.3.2杨三角概述？
第3章案例研究Y企业案例
3.1Y企业现状
3.1.1Y企业简介
3.1.2Y企业人员构成
3.1.3Y企业目前在人力资源管理方面存在的问题
3.2Y企业现人力资源改进
3.1.1选拨
3.1.2培训与开发
3.1.3绩效和薪酬管理的提升
3.3Y企业组织能力模型设计
3.3.1组织能力提升基本思路
3.3.2组织能力要求达到的目标
3.3.3组织能力提升基本原则
3.3.4组织能力提升设计步骤
3.3.5组织能力模型的建立
3.4Y企业组织能力提升
3.4.1组织能力评估方式及维度
3.4.2组织能力评估中的问题及原因分析
3.4.3后续长效机制建议
第4章结论
4.1研究结论
4.2本研究不足以及对后续研究的建议
参考文献
致谢
附录1：
访谈提纲及内容示例
附录2：
问卷摘要
第1章绪论
1.1论文研究的背景
21世纪是知识经济时代。
知识经济是一种新的复杂经济形态，其最大特点在于人们依托信息、通讯、电子等各种现代化生产技术，以人类社会前所未有的速度进行着知识的生产、更新和应用活动。
随着我国社会的发展，人民对物质文化需求和精神文化需求的改变，我国企业迎来了新的发展契机，而高科技企业更是其中最活跃的一部分。
中外经济发展的实践表明，高科技企业的大量存在是一个不分国家、地区和发展阶段而曾遍存在的现象，是科技发展的内在要求和必然结果，是保证人民日益增长的精神文化需要和物质文明进化的必然产物。
特别是在知识大爆炸的今天，高科技企业已经成为国民经济的支柱，加快高科技企业发展，可以作为国民经济持续稳定增长奠定坚实的基础，也是在关系国家安全等关键领域的“定海神针”，因为真正的核心技术是买不来的。
高科技企业迅猛发展的动因无外乎知识创新、技术创新和管理创新，而这种创新的主体和本源却是掌握知识和创新知识的人。
因此可以说，有效开展战略性人力资源管理进而提升高科技企业的组织能力和综合实力，这是由技术发展和生产实践决定的，是不容回避的一个关键性的问题。
在国家大力提倡创新发展的背景下，做大做强以知识技能为核心的高科技企业，最终可以变“中国制造”为“中国创造”，实现科技强国的中国梦。
随着中国加入WTO，国内高科技领域对外开放程度日益加大，国外的高科技企业大量涌入中国，为了在日益激烈的国内外竞争环境下获得生存，对于国内高科技企业而言，如何提高其组织能力，充分利用组织中人才资源价值，实现企业持续发展已成为广受关注的重要课题。
传统的人力资源管理机制已不能满足于当今时代高科技企业发展的要求，就我国的现实情况而言，找准一条能够提高中国高科技企业组织能力的有效途径已迫在眉睫。
但我国对于高科技企业组织能力的研究才刚刚起步，还不够成熟，各方面还有待进一步完善和提高。
以往研究大多数豆浆高科技企业与普通企业一起研究，有关高科技企业的针对性研究总体上讲还比较少。
1.2论文研究的目的
现在大多数的企业家都已了解企业战略（使命、愿景）的重要性，但关于与之配套的组织能力关注度还不够高，或者说不知从何入手。
有些企业不够重视员工能力培养，在人才准备不够充分的情况下贸然进行业务拓展；有些企业缺乏文化氛围熏陶，只注重企业经营本身，忽略了员工作为人的情感需求，没有建立在员工积极主动的环境下开展工作；有的企业尽管业务以不断做大，但仍以“小作坊”似的经营理念开展经营，未能建立起科学规范的企业制度，缺乏制度规范。
众所周知，人力资源管理是任何一个企业获得长远发展的核心，也是组织综合能力提升的关键所在。
高科技企业有着区别与传统企业的鲜明特点，也是管理创新最好的实践者，这就要求现代高科技企业必须突破传统束缚，要适应以全球化、信息化、市场化、复杂化为主要特征的环境变迁,为获得持续的竞争优势快速培养企业整体核心能力。
该能力不是企业管理者个人的能力，也不是某些员工的能力，而是贯穿于企业每一位员工的综合知识技能和思维方式。
企业要想培养强有力的组织能力,首先就得明确组织能力的生成基础及其由此确定的组织能力评价指标。
本文拟结合某通信行业高科技企业的现状分析，以杨国安教授组织能力的“杨三角”模型为理论基础，为该企业设计组织能力模型，并以此模型提出该企业组织能力建设的对策和建议，并以此为蓝本为其他同类别高科技企业有效开展组织能力提升提供借鉴和支持。
1.3研究方法
本文主要采取个案研究方法，个案研究（Casestudy）即对一个个人、一件事情、一个社会集团，或一个社区所进行的深入全面的研究。
它的特点是十分聚焦，对现象的了解非常深入、详尽。
个案研究通过对事物进行深入的观察，能够获得十分生动、丰富、具体、详细的第一手资料，能够较为准确的反映事物或事件发生、发展和变化的过程，而且能够为后续开展的总体研究提供理论假设。
因此，这种研究方法在社会科学的发展中也发挥着重要的作用。
个案研究的方法对于深入实地考察研究一个特定的单位，或者是为了比较的目的而研究几个单位来讲十分有效。
这种特定的单位既可以是一个个人、一户家庭、一个小团体、一个企业、一所院校，也可以是一个社区、一件事情。
当然，在个案的单位不同时，它所采取的的具体方法也会有所不同。
个案研究所具有的深入、全面的特点是其明显的长处，而其最大的缺点就是如何挖掘出个案中的一般性、概括性意义。
一般来说，研究者很难将个案研究中所得到的的研究成果推广至其他对象。
除了对所研究的对象进行详细全面的描述外，研究者更多的是从研究的具体个案中，选取一些有价值的命题，或提出一些具有更深层次理论意义的研究课题，为后续的研究提供一些有启发性和引导性的方向及思路，进而演变出普适性的结论。
围绕上述研究方法的特点，本文以一家国有控股的高科技企业——Y企业为研究对象，根据对战略性人力资源管理的学习和多年来在企业人力资源管理一线的实际工作经验，运用杨国安教授的组织能力“杨三角”理论，对Y企业现状进行分析，指出其组织能力现状和存在的不足，并对这些问题提出相适应的整改措施和方法。
本文采用访谈法和问卷调查法对企业的发展状况、人员构成、组织架构、职位分析、岗位胜任要求、企业制度等内容进行了调研和系统的剖析，深入了解了该企业目前战略定位和具备的组织能力，对组织短板进行了归纳并提出了符合企业实际情况的改进措施，对相类似的其他高科技企业提供了较为有效的借鉴作用。
本论文分为四章。
第一章为绪论，主要介绍论文研究的背景、意义和研究方法。
通过阐述高科技企业在我国经济社会中的重要作用来指出研究此类企业的意义，并引出了组织能力作为企业核心竞争力的命题。
第二章为文献综述。
论述了高科技企业的定义，指出高科技企业区别与一般企业的特性，介绍战略性人力资源管理与组织能力相关的理论，为Y企业组织能力分析和诊断奠定了理论依据。
第三章是论文的核心，通过以Y企业为例，介绍了Y企业的现状及目前组织能力的特点，通过分析其存在的问题，提出后续改善组织能力的着眼点和设计理念，以“员工能力提升、思维模式引领和创新治理方式”为核心，建立Y企业组织能力提升规划。
第四章是研究结论，主要对本文研究进行总结，并提出文章的不足和后续研究建议。
第2章文献综述
2.1高科技企业概述
2.1.1高科技企业的定义
对于高科技企业现在还没有一个统一的界定，目前对它的定义主要有以下几种：
1、高科技企业是高新技术在企业价值活动（即企业内部为了将投入的各种资源成功转化为产出而进行的各种活动）中充分渗透和作用的企业。
这种观点认为判断一个企业是不是高科技企业要看其是否将高新技术转化为现实生产力，这种现实的生产力主要体现在产品上，也就是说主要看企业的产品是否是高技术产品。
2、《科学美国人》杂志对高科技企业的定义是：
“需要不断进行高水平创新的企业，其市场可能在一夜之间发生变化；这类企业一半需要有10%以上的工程师和科学家，至于从事边缘技术的企业则要15%以上的高级工程师和科学家”。
3、根据美国学者F.G.DOODY和H.B.MUNSTER的观点，高科技企业可定义为一类体现出高增长率、高额的研究开发费用、高附加值、强烈的出口导向和劳务密集（专指高技能的劳务）的生产技术的公司。
无论如何定义高科技企业，与传统企业相比，高科技企业都是一种知识、技术和人才密集型并以追求创新为其核心经营内容的企业群体。
从社会和历史发展的趋势来看，高科技企业必将会成为我国经济增长的重要因素。
2.1.2高科技企业人才的特点
高科技企业的内涵说明其与传统企业必然会有很大的差别，所以高科技企业的人才是“知识型员工”，其具有的特点：
1、具有相应的专业特长和较高的个人素质，富有创新精神
高科技企业人才大多受过系统的专业教育，具有较高学历，掌握一定的专业知识和技能。
由于受教育水平较高的缘故，他们大多具有较高的个人素质，如开阔的视野，强烈的求知欲，较强的学习能力，宽泛的知识层面，以及其他方面的能力素养。
高科技企业的人才拥有某种生产手段意义上的技能，加之他们的劳动比较特殊，不愿接受上司严格的程序化指示和控制，希望得到充分的信任、自我引导和自我尝试。
2、具有独立的价值观，藐视行政权威
高科技企业人才心目中具有非常明确的奋斗目标。
他们到企业工作，并不仅仅是为了挣工资，而是有着发挥自己专长、成就事业的追求；他们更在意自身价值的实现，并期望得到社会的认可。
因此，他们热衷于具有挑战性的工作，把攻克难关看成是一种乐趣，一种自我实现的方式。
技能的特殊化和重要性，可以决定员工在企业的权威和影响力，使得高科技企业的人才容易产生清高的特性，藐视行政权威，所以单纯依靠权力来控制这种群体是徒劳的。
3、流动意愿强
高科技企业技术的不断创新和各高科技企业之间的人才争夺战，使得专用性和稀缺性很强的人力资源呈现出很大的流动性。
同时高科技企业人才由于占有特殊生产要素，即隐含于他们头脑中的知识，而且他们有能力接受新工作、新任务的挑战，因而拥有远远高于传统工人的职业选择权。
一旦现有工作没有足够的吸引力，或缺乏充分的个人成长机会和发展空间，他们随时可能会离开企业,并轻而易举地找到其他工作。
而企业则可能由于人才的流失而面临解体的危险。
4、工作过程难以实行监督控制
高科技企业人才是在易变和不确定环境中从事创造性的知识工作，其工作过程往往没有固定的流程和步骤，呈现出很大的随意性和主观支配性，甚至工作场所也与传统的固定生产车间、办公室环境迥然不同，灵感和创意可能发生在任意的工作外时间和场合。
因此，对高科技企业人才的工作过程很难实施监控，传统的操作规程对他们也没有意义。
5、工作成果不易加以直接测量和评价
高科技企业人才的工作成果常常以某种思想、创意、技术发明、管理创新的形式出现，因而往往不具有可以直接测量的经济形态。
由于现代科技的飞速发展，许多知识创新和科研性成果往往是多个员工集体智慧和努力的结晶。
因此对高科技企业人才特别是个人的工作成果，通常无法采用一般的经济效益指标加以衡量。
同时也为企业正确评价高科技企业人才的个人价值和给予合理的薪酬带来一定困难。
综合上述对高科技企业的描述和分析，为下面研究提供了相关依据和支撑，明确了人才特殊性所带来的管理角度和方式方法。
2.2企业战略综述
2.2.1企业战略定义
企业战略来源于军事，它可以追溯到我国战略时期的《孙子兵法》和古希腊的军事战役。
在现代企业管理中，企业战略是指企业面对激励变化、严峻挑战的经营环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划。
企业战略的概念来自于企业生产经营活动的实践，一般而言主要存在以下两种定义：
1、广义定义战略的概念包含着企业的目的。
美国哈佛大学商学院教授安德鲁斯认为“战略是目标、意图或目的，以及为达到这些目的而制定的主要方针和计划的一种模式。
这种模式界定着企业正在从事的或者应该从事的经营业务，以及界定着企业所属的或应该属于的经营类型。
”
2、狭义定义战略的概念中确定企业目的的过程与战略制定过程虽然互有联系，但他们是两个截然不同的过程。
美国著名的战略管理学家安索夫指出，企业战略是贯穿于企业经营与产品和市场之间的一条“共同经营主线”，由产品和市场范围、增长向量、竞争优势、协同作用四要素构成。
2.2.2战略人力资源管理的理念
在20世纪80年代以前，日本的企业扮演着战略人力资源管理先驱实践者的角色。
日本人力资源管理实践的精髓在于其人本主义理念，在这一理念指导下，日本企业将其管理重心集中在对“人的管理”之上，实行了一系列充分体现其人本主义思想的人力资源管理制度，例如终身雇佣制，年功序列制、教育培训制以及保障制等等。
这些制度的战略基础是：
能力、品质、技能、教育程度、完成任务的适应性和岗位工作绩效等。
但在20世纪80年代以后，日本人力资源管理的弊端也日益地暴露出来。
约翰•沃洛诺夫在《日本管理的危机》、帕茨•史密斯在《日本：
一种新的解释》、菲利普•安德森在《黑纱的里面：
除去日本人商业行为的迷雾》等著作中，深刻地分析了日本模式的弊端。
他们指出，在日本企业中，人力资源管理在更大程度上陷入一般事务性职能，对人力资源的战略性、战略人力资源的工作绩效激励，核心雇员的配置等方面缺乏充分的界定、使用和激励，这使得日本企业“核心人力资源”（CoreHuman Resources）的“战略性”受到极大削弱和限制。
战略人力资源管理产生于20世纪80年代中后期，近一二十年来这个领域的发展令人瞩目。
对这一思想的研究与讨论日趋深入，并被欧、美、日企业的管理实践证明为是获得长期可持续竞争优势的战略途径。
相对于传统人力资源管理，战略人力资源管理（StrategicHumanResourcesManagement，SHRM）定位于在支持企业的战略中人力资源管理的作用和职能。
目前，学术理论界一般采用Wright&Mcmanhan的定义，即为企业能够实现目标所进行和所采取的一系列有计划、具有战略性意义的人力资源部署和管理行为。
2.2.3战略性人力资源管理核心职能
战略性人力资源管理核心职能包括人力资源配置、人力资源开发、人力资源评价和人力资源激励四方面职能，从而构建科学有效的“招人、育人、用人和留人”人力资源管理机制。
战略性人力资源配置的核心任务就是要基于公司的战略目标来配置所需的人力资源，根据定员标准来对人力资源进行动态调整，引进满足战略要求的人力资源，对现有人员进行职位调整和职位优化，建立有效的人员退出机制以输出不满足公司需要的人员，通过人力资源配置实现人力资源的合理流动。
战略性人力资源开发的核心任务是对公司现有人力资源进行系统的开发和培养，从素质和质量上保证满足公司战略的需要。
根据公司战略需要组织相应培训，并通过制定领导者继任计划和员工职业发展规划来保证员工和公司保持同步成长。
战略性人力资源评价的核心任务是对公司员工的素质能力和绩效表现进行客观的评价，一方面保证公司的战略目标与员工个人绩效得到有效结合，另一方面为公司对员工激励和职业发展提供可靠的决策依据。
战略性人力资源激励的核心任务是依据公司战略需要和员工的绩效表现对员工进行激励，通过制定科学的薪酬福利和长期激励措施来激发员工充分发挥潜能，在为公司创造价值的基础上实现自己的价值。
企业经营的成功和战略目标的实现，取决于企业的品牌管理能力、产品研发能力、市场营销能力、客户服务能力、业务成本控制能力、生产制造能力、财务管理能力、信息技术能力以及资源获取和整合能力等多种因素，但这些能力的获得和形成最终都是由人力资源能力来支撑和实现的。
因此，企业经营的成功和企业战略目标的实现，首先是人力资源管理的成功。
人力资源能力是企业持续发展的核心竞争力，因此，构建战略性的人力资源管理体系是保证企业战略目标实现的前提和基础，是企业人力资源核心竞争力形成的必要条件
2.3组织能力综述
2.3.1组织能力定义
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