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沃尔玛的企业文化资料doc
精编沃尔玛的企业文化资料1
沃尔玛的企业文化
沃尔玛公司虽然仅有40余年的历史，但其的企业文化已成为零售业界的佳传。
沃尔玛一直非常重视企业文化的作用，充分发挥企业文化对形成企业良好机制的促进和保障作用，增强企业的凝聚力和战斗力。
这也是沃尔玛能够荣登世界排行榜头把交椅的重要因素。
企业文化的精髓在于企业理念，企业的理念就表现在企业的价值观上。
沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿所倡导并奉为核心价值观的“顾客就是上帝”，“尊重每一位员工”，“每天追求卓越”，还有“不要把今天的事拖到明天”，“永远为顾客提供超值服务”等等的服务原则和文化理念，都被世人称为宝典，山姆·沃尔顿的非凡创造能力和他所倡导并一手建设的企业文化，就是一个现代版商业神话诞生的源泉。
1．1核心价值观
顾客就是上帝
为了给消费者提供物美价廉的商品，沃尔玛不仅通过连锁经营的组织形式、高新技术的管理手段，努力降低经营费用，让利于消费者，而且从各个方面千方百计节约开支。
美国大公司拥有专机是常事，但沃尔玛公司的十几架专机都是二手货；美国大公司一般都拥有豪华的办公楼，但沃尔玛公司总部一直设在偏僻小镇的平房中，沃尔玛公司创始人虽然家财万贯，但理发只去廉价理发店去理发，现任董事长现在已是世界首富，但他的办公室只有12平方米左右，而且陈设十分简单，公司总裁办公室也不到20平方米。
对这些做法尽管可以有各种评论，但传达给消费者的信息却是：
沃尔玛时刻为顾客节省每一分钱。
沃尔玛公司采取各种措施维护消费者的利益，如在销售食品时，从保质期结束的前一天开始降价30％销售，保质期到达当天上午10点全部撤下柜台销毁。
在沃尔玛看来顾客就是上帝。
为了给消费者超值服务，沃尔玛想尽了一切办法，沃尔玛要求其员工要遵守“三米微笑”原则，尽量直呼顾客名字，微笑只能露出八颗牙等等，正是这样沃尔玛在顾客心目中留下了深刻的印象。
尊重每一位员工
尊重个人，这是沃尔玛最有特色的企业文化。
在沃尔玛，“我们的
员工与众不同”不仅是一句口号，更是沃尔玛成功的原因。
它真正的含
义是每位员工都很重要，无论他在什么岗位都能表现出众。
“我们的员
工与众不同”这句话就印在沃尔玛每位员工的工牌上，每时都在提升员
工的自豪感，激励员工做好自己的工作。
沃尔玛公司重视对员工的精神鼓励，总部和各个商店的橱窗中，都悬挂着先进员工的照片。
各个商店都安排一些退休的老员工，身穿沃尔玛工作服，佩戴沃尔玛标志，站在店门口迎接顾客，不时有好奇的顾客同其合影留念。
这不但起到了保安员的作用，而且也满足了老员工的一种精神慰藉。
公司还对特别优秀的管理人员，授予“山姆·沃顿企业家”的称号，目前此奖只授予了5个人，沃尔玛（中国）公司总裁是其中的一个。
沃尔玛公司商店经理年薪5万美元左右，收入同该店的销售业绩直接挂钩，业绩好的可以超过区域经理的收入。
区域经理以上的管理人员，年薪9万美元左右，同整个公司的业绩挂钩，工作特别出色的还有奖金和股权奖励。
这种收入分配机制，既使得业绩好的店铺经理收入可以
超过高层管理人员，又保证了高层管理人员在总体上收入高于基层管理者，有利于调动各个层次员工的积极性。
每天追求卓越
沃尔玛公司已经连续几年位居全球商业企业榜首，但人们接触到的员工都没有满足的表示，确实体现了“每天追求卓越”的企业精神。
对于沃尔玛商店经理来说，他们每周至少要到周围其它商店10次以上，看看自己的商品价格是不是最低，看看竞争对手有哪些长处值得学习，丝毫不敢懈怠。
公司以沃尔玛（WAL—MART）的每个字母打头，编了一套口号，内容是鼓励员工时刻争取第一。
公司每次召开股东大会、区域经理会议和其它重要会议时，每个商店每天开门营业前，都要全体高呼这些口号，并配有动作，以振奋精神，鼓舞士气。
不管是公司总裁、区域经理，还是商店普通员工，表演时都十分投入，充分显示了企业积极向上的精神风貌。
也正是在这样一种追求卓越的口号的激励之下，沃尔玛有了很多创新，销售方式、促销手段、经营理念、管理方法等等，在细节方面更是如此，它第一次用了一次购足的购物理念，第一次在零售中用信息化管理。
沃尔玛正是靠着它的超时代的企业文化，来建造新世纪的零售王国。
1．2坚持以人为本
沃尔玛不只强调尊重顾客，提供一流的服务，而且还强调尊重公司的每一个人，坚持一切要以人为本的原则。
沃尔玛公司重视对员工的精神鼓励，重视对员工潜能的开发，重视对员工的素质的培养，重视每一位员工的建立，重视在企业内部建立一种和谐的气氛，正是这些重视使得员工感到自己是公司的重要一员，在公司就像是在一个大家庭里。
也正是这样沃尔玛才能把员工们团结起来，发挥集体的力量，愿意为公司这个自己的大家庭贡献一份光、一份热。
公仆领导
沃尔玛内部很少有等级森严的气氛，创始人山姆·沃尔顿他就乐意和员工在一起，谈论一些问题或发表演讲，把自己所倡导的价值观念传输给员工。
到今天，沃尔玛的各级管理人员依然贯彻着企业传统文化，经理人员被认为是“公仆领导”。
在沃尔玛有许多影响深远的观念和做法，例如：
“我们需要接近同仁伙伴”、“培训同仁是我们成功的关键”、“与同仁沟通，几句真心感谢的话，不花一块钱却价值连城”、“感激同仁对公司付出的一切”、“委付责任，提升主意，需要聆听同仁的心声”、“象对待顾客一样对待我们的同仁”、“工作表现＝报酬”等等。
沃尔玛公司的“公仆领导”始终把与员工沟通放在首要位置。
他们为每一个员工服务，指导、帮助和鼓励他们，为他们的成功创造机会。
因此，沃尔玛公司的诸位“公仆”，并不是坐在办公桌后发号施令，而是走出来和员工直接交流、沟通，并及时处理有关问题，实行“走动式管理”。
他们的办公室虽然有门，但门总是打开着，有的商店办公室甚至没有门，以便让每个员工随时可以走进去，提出自己的看法。
激励员工
沃尔玛在处理员工关系方面运用最多的方法是激励而不是批评或者是处罚，如果员工某件事做对了，他们就会对其良好的表现进行褒扬：
“你做得很好！
”；如果员工做错了，他们会对员工说：
“换种方法你会做得更好！
”
沃尔玛公司规定对下属一律称“合伙人”而不称“雇员”。
沃尔玛所做的一切也充分体
现了对人的尊重，他们认为一切高技术设备如果离开了合适的管理人员，以及为整个系统尽心。
尽力的员工都是完全没有价值的。
全球114万名（美国88.5万名，国外25．5万名）沃尔玛员工从进入公司的第一天起就受“爱公司如家”的思想熏陶。
沃尔玛制定了与员工分享经营成果、分担经营责任的政策，使员工产生责任感和参与感，如利润分享、员工购股、低耗奖励等计划来调动员工积极性。
山姆持续不断地巡视商店，与人握手，看着别人的眼睛，设法记住众人的名字——甚至当商店太多，他不可能一一前去时，也是如此。
他还撰写一些友好的个人书信，登在公司的时事通讯《沃尔玛世界》上，让员工们能看到他与员工个人的友好往来以及他对员工们的尊重。
后来，他开始通过卫星系统出现在荧屏上对着员工们谈话，亲切得好像他正坐在他们的起居室里与他们聊天一样
为激发员工的活力与激情，沃尔玛每周六举行一次别开生面的展会，在活泼、愉快的气氛中表扬先进、发现问题、讨论解决问题的方案。
沃尔玛还经常邀请社会名人、当红演员、NBA球星等来参加晨会，激发与会者的兴趣。
另外，沃尔玛还非常重视对员工的培养与教育，利用业余时间在总部和各级商店开设各类培训班，并专门设有沃尔顿学院，为沃尔玛培养高级管理人员。
员工处处可感到沃尔玛是一个团结、平等、向上、愉快的大家庭。
上下沟通
沃尔玛公司的领导人常会对沃尔玛商店进行不定期的视察，并与员工们保持沟通。
例如山姆就是这样做的，这使他成为深受大家敬爱的老板，同时这也使他获得了大量的第一手信息。
一方面，他通过沟通发现问题，同时也乘此机会挖掘人才。
因此，常有这样的情况，他会给他的业务执行副总经理打电话说：
“让某某人去管一家商店吧，他能胜任。
”业务经理要是对此人的经验等方面表示出一些疑虑，山姆就会说：
“给他一家商店吧，让我们瞧瞧他怎么做。
”因为在沟通中他已经了解了这个人的能力。
沃尔玛曾经有个这样的活动，就是“给总经理写信”，员工在公司的鼓励下提出降低成本的建议、设计出别出心裁的商品陈列、发明出灵活多样的促销方式，比如有位员工提出沃尔玛花钱的送货上门服务可以由原本行驶在相同路线上的沃尔玛货车代替，这个建议每年为沃尔玛节省开支100万美元。
沟通不仅在公司与员工之间，还存在于公司的运作之中。
由于沃尔玛规模太庞大了，不可能让每家沃尔玛商店的每个部门主管把大量时间花在与供应商讨价还价和选择货物中。
所以山姆试图想出能达到同样效果的方法。
结果是，沃尔玛挑选一个部门，如体育用品或园艺用品部，然后从每个地区挑选一个部门主管——这些人是实际经营商店内该商品部门的全日制员工。
然后将所有人集中到供应商所在地，比如本顿威尔，让他们告诉采购员该买什么和不该买什么。
然后，他们会与供应商见面，说明其产品有何优缺点。
同时，所有人一起制订下个季节的计划，然后这些部门主管带着他们从邻近商店的同僚那里学来的东西各自回自己的地区。
这方法十分奏效，节省了公司大量的时间耗费。
随着科技的不断进步，主管们与公司内的沟通手段也在不断更新，开始应用计算机、人造卫星等高科技手段。
在沃尔玛公司里，除了实地调查以外，会议中还会有计算机的打印输出结果，告诉公司内部经理与员工哪些商品卖得出去，哪些卖不出去。
然而会议中真正有价值的情报还是公司经理们从商店里带回来的信息。
他们会在一起讨论为什么那些商品会畅销或滞销，以及随后他们会在一起讨论商店应当出售什么商品或是将它从货架上撤除。
比如，如果他们到巴拿马城海滩的商店看到那里防晒油销量很好，就可以将此方法告诉其他地区的海滩商店。
会议结束以后，这些地区经理应当立刻打电话给分区经理，再由他们告知各商店经理，商店经理会要求部门经理马上采取行动，于是整个公司的运转都连在了一起。
对于卫星电视和大众传媒，沃尔玛公司当时还无法知道这么一点的沟通会对自己的员
工或顾客产生什么样的效果，但它感到通过卫星来提醒大家做到沟通是很有必要的，而且在当时，全美国还没有其他的零售商能做到这一点。
所以它决定运用大众传媒来进行沟通。
不过在当时，这主要是针对第一线的员工，因为他们才是使顾客满意并让他们不断光临的原因。
这一举措同公司发展有着非常密切的联系，它大大鼓舞了员工们的士气。
从那年圣诞节算起，沃尔玛的销售额超过凯玛特公司和西尔斯公司所花的时间，要比华尔街最乐观的分析家所估计的还要早两年。
信息共享
沃尔玛的信条是“接触顾客的是第一线的员工，而不是坐在办公室里的官僚”。
这种体制保证了信息的及时反馈以达到共享，同时也促使员工提出了许多改善管理的卓有成效的建议。
所有这些构成了独特的沃尔玛文化，它是支撑这个零售业巨人的中流砥柱。
沃尔玛处理员工关系经常用到的一个词汇叫“分享信息”。
分享信息和分担责任是构成沃尔玛合伙关系的另一个重要内容。
它使人产生责任感和参与感。
在各个商店里，沃尔玛公布该店的利润、进货、销售和减价情况，并且不只是向经理及其助理们公布，而是向商店的每个员工、计时工和兼职雇员公布各种信息。
显然，部分信息也会流传到公司外面。
但他们相信与员工分享信息的好处远大于信息泄露给外人可能带来的副作用。
实际上到目前为止，这样做并没有对沃尔玛构成损害。
在每年的年会上，员工可直接会见总裁，讨论从工作条件到发展方向的任何问题。
实际上，由于无论是山姆还是各级主管和区域经理，每周都有三四天在各分店视察，员工们有很多机会发表自己的见解。
据一位观察者说：
山姆认真倾听员工们的话，不仅是商店经理和办公室人员，甚至看门人也告诉他一切进行得怎样。
这样，沃尔玛的员工每一个人都感到自己是公司的主人，影响着公司的进程。
而领导层也能够更广泛地获得有关公司发展的意见。
尽管公司在不断地扩大，沃尔玛仍极力保持内部管理层与员工之间的经济交流，努力让每个人感到自己是沃尔玛不断扩大的家庭中的一员。
对沃尔玛来说，在电脑及卫星通信上花费数亿美元，各位主管每周几天乘飞机视察各店，各部门主管的周六例会。
沃尔玛的每家分店经理和部门主管都知道与他们的店有关的所有数字，如果需要，也能知道其他店的有关数字，从而始终保持信息的快速、准确、及时传递，这是沃尔玛致胜的法宝之一。
山姆•沃尔顿就曾说：
“关于真正的合伙关系，还有一点是应该注意到的：
那些远离其员工，出了问题而不愿向员工请教的经理人员，永远也不可能成为员工真正的合伙人。
管理过程中的一些问题常常令人感到精疲力竭和沮丧，商店的员工会感到疲惫。
他们有时得为一些与他们有很大关系的问题冥思苦想，需要找到一个人愿意听听他们的倾诉，并能帮助他们解决难题。
因此，尽管沃尔玛公司规模庞大，我们仍坚持开放政策。
”
沃尔玛推行的是一种“开放式”管理哲学，营造敞开心扉的气氛，鼓励同仁提出问题，发表观点，因此沃尔玛员工的意见和的想法，始终都能受到高度重视。
沃尔玛提出“门户开放”的口号，给每个人发表个人意见的权利，每个人都有权走进管理人员办公室讲诉任何话题，发表任何意见。
它不仅是发泄不满的机会，而且很多最好的主意都来源于此。
对沃尔玛的员工来说，在这里感到被尊重、被重视，发现自己与老板并不是上下属的关系，还是朋友，甚至是亲人。
这对于加强沃尔玛公司的凝聚力具有至关重要的意义。
1．3创造轻松氛围
沃尔玛始终都重视公司内部轻松气氛的培养。
山姆在任何时候都不会忘记维持公司大家庭的欢乐气氛。
沃尔玛的员工可以领略到了一种独特的氛围，或称公司文化，这是一种团队精神，一种小镇美国人努力工作、真诚待人的质朴精神。
他们一方面辛苦工作；同时在工作
之余自娱自乐。
他们是与众不同的沃尔玛人，创造着与众不同的沃尔玛奇迹。
分享快乐
沃尔玛不仅自娱，还将快乐与大家分享，组织各种各样的游戏娱乐顾客，从诗歌朗诵到小朋友钻草堆寻宝，其中最具规模的要数圆月馅饼竞吃大赛。
大赛的起因是1985年亚拉巴马州一分店的助理经理订货时出了差错，一下子多订了四五倍的馅饼，面对运到店里堆积如山的馅饼，他自己也吓坏了，因为这东西又无法长时间存放。
灵机一动，他想出了吃馅饼比赛的主意以解燃眉之急，结果出乎意料地好。
不仅多订的馅饼没有浪费，还为自己多揽了许多订单。
现在，圆月馅饼竞吃大赛已成了沃尔玛每年秋季的大事。
每年10月的第二个星期六这家分店都在停车场举办此项赛事，会场人山人海，还会有电视和报刊记者采访助兴。
还有一些看上去更愚蠢和出格的事，但只要真能令大家开心，山姆和他的高级主管们都会很高兴地去做。
像山姆打赌输时不得不穿着夏威夷草裙在华尔街上跳呼草裙舞。
曾担任副董事长查理·塞尔夫也因打赌输了，不得不穿着粉红色裤子，戴着金色假发，骑着白马，在本顿威尔闹市区招摇过市。
还有，山姆会员店的员工告诉当时的总裁格拉斯，说是要送他一件猪皮大衣，结果在销售竞赛的足球赛后，送了格拉斯一只活猪，意为连皮带肉一起送他，令格拉斯啼笑皆非。
所有的这些都让人们感受到沃尔玛中轻松愉快的氛围，这也是沃尔玛中独有的文化。
星期六晨会
星期六的周会成为了沃尔玛的特有的文化气息。
每到这个时候，大家会在山姆的带领下，有时做做健美操，有时唱唱歌，有时干脆喊喊口号，反正怎么样高兴就怎么样做，只要能活跃气氛，就可以随心所欲地尝试。
有时候，沃尔玛也会邀请一些有特色的客人，来一起参加会议助助兴。
体育界人士和文娱界人士也会给沃尔玛面子，西德尼·蒙克里夫，弗兰·塔肯顿，都曾经参加过沃尔玛的聚会。
俄克拉荷马的乡村歌手加思·布鲁克斯也到沃尔玛的星期六周会上给诸位与会者带去动听的歌声。
而管理人员有时甚至就干脆自己上阵，像山姆就和休格·雷·伦纳德在会场里展开过模拟拳击赛。
这样，许多严肃、重要的商业话题，就在随心所欲、活跃的气氛下，被轻松地研讨、商榷，每一个人都兴致勃勃，精神振作，常常还会期待着下一件有趣的事将会是什么，会不会就在自己身上发生。
山姆认为，如果没有那些娱乐和出人意料的事，他们不可能让本顿威尔总部的大部分经理、员工每个星期六早晨，笑容满面地去参加会议。
会议上如果只有单调冗长的比较数据，接着一个关于业务问题的严肃讲话，会上只会有人打瞌睡，气氛也不可能活跃。
不管他觉得该会议有多么重要，但大家都会觉得讨厌，即使召开了也毫无益处。
山姆在自传中更详尽地描述了周六晨会的情形。
①星期六早上的会议与业务密切相关，会议目的是让每个人知道其他人在干些什么。
他们在商店员工中寻找英雄，并把这些英雄召到本顿威尔来，在会上公开表扬这些人所取得的成绩。
每个人都喜欢得到表扬，他们尽可能寻找一切机会这么做。
但我不喜欢在会议上只听好的一面。
我想听一点缺点，或者哪些方面达不到要求，还要知道是什么原因使这些方面达不到要求，等等。
我喜欢大家提出问题，然后集思广益，想出纠正的办法。
如果他们发现了存在的问题，而又有解决办法，就会立即在周末行动，而这个时候，别的零售人员可能还正在休息，他们就已先人一步。
②星期六早上的会议是我们探讨和辩论我们经营思想和管理战略的地方，也是我吸收多方建议的地方。
有时候，我会谈一些业务管理方面的文章，我的两位管理人员，韦斯利·赖特和科隆·沃什伯恩则会谈一些有关管理的有用的文章或书籍。
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