人员招聘与选拔资料.docx
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人员招聘与选拔资料
广州市人事局“2＋1＋3”人力资源管理培训项目案例分析资料：
上海协泰投资有限公司招聘工作过程概况
1．制定招聘计划书：
《上海协泰投资有限公司招聘计划书》，公司负责人对计划书的实施非常关心和重视，并给出了许多有益的指导。
2．对整个公司工作岗位和现有人员进行分析，提出所需人员的素质和人数要求，拟好招聘启事，选中《解放日报》和《新民晚报》作为广告媒体。
上海协泰投资有限公司招聘启事
序
职务
人数
性别
年龄
要求
1
秘书
1
女
<30岁
熟悉办公室工作及各项文书技能
2
办事员
1
男
<35岁
熟悉行政与人事管理
3
管理部经理
1
男
<40岁
熟悉宾馆大楼的各项服务及管理业务
4
保安部经理
1
男
<40岁
熟悉宾馆大楼的治安保卫工作
5
大堂礼仪
3
男
<25岁
身高1.75m以上，品貌端正，受过专业培训
6
总台服务
2
女
<25岁
身高1.60m以上，品貌端正，受过专业培训
7
公寓服务员
3
女
<25岁
身高1.60m以上，品貌端正，受过专业培训
8
采购员
1
男
<35岁
熟悉采购业务，办事能力强
9
消防员
1
男
<35岁
懂得专业消防知识，熟悉各种消防报警器材
10
调度安全员
1
男
<40岁
熟悉车辆管理及调度业务
1l
驾驶员
3
男
<35岁
持有B级驾驶执照，有4年以上驾驶经历
12
工程设备部经理
1
男
<45岁
熟悉宾馆大楼机电设备及各系统管理
13
文书资料保管员
1
女
<30岁
能阅读书写英文，熟悉掌握打字机技能
14
电梯维修工
1
男
<40岁
熟悉各种进口电梯、自动扶梯的维修保养
15
自动化操作工
1
男
<40岁
熟悉空调自控和火警报警探测系统
16
电工
3
男
<40岁
熟悉高低压配电设备及动力照明系统的维修
17
空调冷冻维修工
3
男
<40岁
熟悉宾馆大楼中央空调系统，具备维修保养技能
18
大楼维修工
2
男
<40岁
熟悉宾馆大楼内外装饰，有设计构思能力
19
管道维修工
2
男
<35岁
熟悉宾馆大楼内的各种给排水管道系统
20
音频视频维修工
1
男
<40岁
熟悉大楼内的弱电系统，懂音频、视频及无线电技术
21
安保员
6
男
<35岁
熟悉保卫安全知识，身体健壮
22
财会员
2
女
<35岁
大专以上财会专业毕业、有助理会计师以上职称
3．招聘工作采取了许多新方法，并对一些老方法进行了更新改造，这些方法提高了招聘工作的信度和效度。
具体方法如下：
（1）客观淘汰法，对所有应聘者按应聘工种进行归类，然后计算选择比。
从某类信件中随机抽取10封应聘信，乘以选择比得到此10封信中应录用的人数，然后从录用的几个人中找出应聘条件最差的应聘者，其所达到的条件作为最低条件，然后再根据这个客观条件对其他的应聘信进行快速阅读。
采取这个办法的好处是既把应聘条件客观化归纳为易把握的几个标准，又能很快地阅读应聘信件。
（2）对经过客观淘汰法选择的应聘者发出面试通知，同时安排好面试时间顺序。
面试采取了两种具体方法：
无组织非结构式面试和有组织结构式面试。
根据应聘工种特点，又分为职务面试、专业面试和一般性面试。
对于所有的技术工种，都进行了专业有组织的结构式面试，请专家命题并主持面试，同时也进行一般性面试，对于服务性工种也进行了应知应会的面试和一般性面试。
（3）对几个竞争激烈的工种，又进行了情景模拟测试和非结构式面试。
情景面试主要采用了无领导小组讨论、制订应急方案和模拟面试。
模拟面试是这样进行的：
请工程设备部经理应聘者参加技术工种面试，请管家部经理应聘者参加服务性工种面试，从中挑选合格雇员，同时对两部门经理进行观察与评价。
通过情景模拟，主要是了解其工作积极主动性、控制局面的能力和工作的细心与耐心及应变能力。
同时，对秘书候选人进行了非结构式面试，从中掌握大量与此职务有关的素质、能力方面的信息。
4．招聘工作比较规范化和科学化
（1）整个招聘工作设计了各种表格，如履历表、各工种考核标准评分表。
（2）招聘工作的组织与考核者均从事了多年的招聘考核和人员评价工作，对人员考核专业比较熟悉。
（3）专家既有从事多年理论和实践工作的高级工程师，又有实践经验丰富的实习指导教师。
（4）所有的面试（职务、专业、一般性）均设计了标准的书面测题与评分标准。
（5）对所有接受面试的应聘者均做出书面评价。
讨论题
1.你如何评价协泰投资有限公司的这次招聘工作?
2.你认为一则优秀的招聘广告应包括哪些内容；
3.协泰投资有限公司针对不同职位的应聘者采取的测试方式是否恰当?
某部门高级公务员选拔测评
某部门属于政府的专业经济管理部门，为适应市场经济体制建设和政府机构改革的需要，2000年在本系统内采用评价中心技术公开选考3名副司（局）长。
这一新举措刚刚在新闻媒体上公布，立刻引起了社会各界的极大兴趣和关注。
经严格的资格审查，确定了30名被测人员，与选考职位的比例为10︰1。
他们中有地方局长、研究所所长、大学教授、博士和博士后。
根据人员素质测评的原理和该专业经济管理部门的实际情况，该部门和有关部门对空缺的三个副司（局）长的职位和工作进行深入分析和比较，确定测评内容以共性要求为基础，强调综合素质和发展潜力，同时兼顾特殊要求，做到公平性和针对性统一；“以用为考”和保证质量统一；测评方法突出系统性、综合性，应用国际上中、高级管理人员测评中通用的、被公认最有效的评价中心技术，全面系统地模拟副司（局）长的典型工作环境，给应试人员搭台展示自己的素质和能力，给考官们提供尺子，使之全面、深刻、客观地了解和评价应试人员。
系统、实际的评价中心技术包括：
公共基础笔试、专业考试、无领导小组讨论、公文筐测试、结构化面试、工作汇报情境模拟、管理角色自我认知、考核等层次和环节，最终综合择优。
测评分两个阶段进行。
第一阶段，主要进行笔试和无领导小组讨论，6天时间安排两场知识性笔试，一场心理测验，四组无领导小组讨论，两场公文筐测验，13人次的结构化面试和工作汇报情境模拟。
公共基础知识综合笔试，主要测试应试人员政治、法律、行政学、应用文及公文写作与处理、领导科学等方面的基本知识素养与应用知识分析解决问题的能力。
测试内容覆盖面广，题型灵活多样，对应试人员是否具备自我提高的能力，在日常工作和生活中是否注意积累知识，是个很好的检验。
专业知识笔试因三个副司（局）长的职位要求不同，试卷的内容不同，测试应试人员胜任特定职位的专业知识和工作能力。
无领导小组讨论，通过模拟的小组讨论了解应试人员领导能力、人际交往能力、全局观念、工作责任心和进取心等方面的素质。
公文筐测试，通过模拟副司（局）长处理公文的典型活动，测试应试人员分析、解决问题的能力，日常管理技能和个人工作效能。
结构化面试，采用行为性、情景和智能性题目，全面测评应试人员组织计划与协调能力、合作与沟通能力、改革创新与管理能力、言语表达能力、举止仪表、求职动机与拟任职位的匹配性，其中多数项目与一般公务员录用测评相同，但要求不同。
工作汇报情境模拟，要求应试人员在很短的时间内阅读、分析、概括大量文件、资料，然后立即向上级汇报其工作思路和具体安排，以了解应试人员的政策理论水平、分析概括能力、用人授权能力、语言能力、压力之下高效率工作能力等。
管理角色自我认知测验，了解应试人员在管理活动中的个性风格及作用，有利于更好地搭配管理班子的成员。
第一阶段结束后，对每位应试人员都要有全面的分数报告、能力剖析图及管理风格的描述，表明各个应试人员的素质能力情况和应试人员之间的相对差距，经部门领导决策淘汰了15人，选出15人进入第二阶段。
第二阶段主要是考核。
该部门组织两个考核组，对15人进行广泛、深入的考核，按要求形成考核组考核材料。
综合择优后拟定了三位人选，按管理权限报有关部门审批。
对采用评价中心技术公开选考司（局）长的效果，各个方面评价很高，是满意的。
从测评的最终效果看，应试人员的测评数据与考核结论不谋而合，相互补充和印证，充分说明评价中心的系统测评具有很高的实证效度，为领导和任命机关提供了翔实、科学的依据。
思考题：
1．某部门如何运用评价中心这种测评方法来进行副司（局）级干部的选拔，并讨论为什么在此测评过程中，评价中心的信度和效度都较高，得到了方方面面的好评?
2．请分析讨论评价中心这种测评方法的适用范围，在具体设计评价中心时应注意哪些参数的选取。
SAM公司的入才选拔
SAM公司是一家大型的跨国公司SAM在上海投资建立的子公司，总部设在美国。
该公司主要从事工业用机械制造。
SAM在全球该行业中排名第一。
但是它的竞争对手的实力也很强，正虎视眈眈，意图取而代之，而且其实力都足以采取一些有力的对抗措施与SAM相抗衡。
如果说，SAM在全球还稍具优势的话，那么它在中国市场上几乎就是处于劣势了。
1996年，它与中国一家公司在中国政府的牵头下签订了一项协议，合资建立SAM。
而它的竞争对手之一早在十年之前就已开始进入中国市场，现在几乎占领了中国市场60％以上的份额。
其他诸如日本、法国、意大利、韩国等国的对手也都与中国厂商签订了或正在签订合作协议。
中国市场对该行业来说几乎是最后一块未被开发的巨大市场。
事实上，中国目前现有市场还不是很大，但随着中国经济的快速发展，在未来一二十年内，中国市场将急剧扩张。
等到时候再进入就已经为时太晚了。
因此，其董事长威廉·史密斯说：
“我们宁可先进人市场，也不愿以后被这个巨大的市场拒之门外。
”
由于在中国市场上的落后状态，SAM为自己制定了一个快速赶超计划，5年内达到市场第二的地位，然后逐步缩小差距，十年内超过竞争对手。
速度是决定性的因素。
以厂房建设为例。
一般情况下，从破土动工盖厂房开始，到建成投产需要3年时间，而SAM从1996年7月动工，到1998年10月即完工，仅仅用了27个月就完成了。
宏伟的战略规划往往需要很多方面的支撑。
而其中最重要的就是要有人去执行。
处于初创时期SAM几乎是从头
开始，需要招聘大量的人才，包括各层管理人员、市场开拓人员、技术工程师、机械工人等。
人力资源部的人员肩负着重大的使命。
他们制定了一个“精英计划”。
其指导思想是招聘最优秀的人才为公司服务，宁缺毋滥。
目的是尽可能缩短新聘职员与工作的熟悉、磨合期，为公司赶超对手争取时间。
人力资源部的人员面临着巨大的挑战，他们要在短短的一年时间里招聘大量人员，保证公司正常运作需要，又要保证人员的高质量。
他们唯一的优势就在于
SAM拥有一批非常优秀的人事工作方面的人才，在招聘方面具有丰富的经验。
总部派来的人事部职员们制定了严密的招聘计划。
他们的思路非常清楚。
既然要在短短时间内招聘大量最优秀的人才，就需要最大范围地发布招聘信息，使信息触及面最大，吸引最广泛的人参加应聘。
然后，通过科学的测试过程，严格把关，保证最后所招聘人员的质量。
他们还聘请了国际上最著名的咨询公司制定招聘进度计划，建立人员评估中心，包括建立人才信息库，规定录用手续等。
第一步，发布招聘信息。
根据公司的战略规划，经过仔细分析并借鉴SAM在其他各国建立子公司的经验，他们大致确定了需要招聘的职位和数量。
通过工作分析又确定了各职位对人才素质和能力的要求。
随后，即确定了相应的招聘渠道及时间进度安排。
1997年，SAM成为上海各大院校应届毕业生的热门话题。
1997年1月22日，SAM成立庆典后20天，《文汇报》、《解放日报》刊登了设计精美的整版SAM招聘广告。
为了这页广告，他们聘请了专门的广告设计公司设计。
之后，SAM又多次在新闻媒介上刊登招聘广告。
他们把眼光不只局限在上海本地，而是向全国各地的优秀人才都敞开了大门，因此选择了《文汇报》之类的全国性大报做广告。
除报纸外，公司多次在人才市场上设立摊位。
在春季召开的大型人才招聘市场上，摊位非常紧张，很多公司因而被拒之门外，SAM却租了好几个摊位，非常排场。
在它的摊位前—直聚集着一大堆的应聘者咨询情况。
1997年8月7日，SAM在上海科学会堂举办大型人才招聘专场。
事先，他们进行了周密的准备。
早在1个月之前，SAM就连续几天在上海各主要报纸对拟招聘职位作了具体详细的描述。
8月6日，人力资源部经理又进入上海广播电台直播室，直接回答听众提问。
这一系列行动果然在社会上引起了极大反响。
8月7日当天，应聘队伍从会堂大门一直排到了几百米之外，约有2800人之多。
但由于事先做好了准备，如聘请保安人员管理秩序，加上场内接待人员的高效率，整个过程非常有序，没有发生意外情况。
除了报纸广告、人才市场外，SAM还在各大院校、科研机构发布了招聘信息。
但由于其主导思想是招聘具有经验、能马上为公司所用的人才，而应届毕业生的招聘一般只作为人才储备，所以不是此次招聘的重点。
在这一阶段，SAM人力资源部的工作非常成功。
大量的广告投入带来了轰动效应，再加上SAM的显赫名声、高薪诱惑和对未来工作前景的看好，大批人士参加了应聘。
在将近一年时间里SAM收到的求职信件超过3万封。
接下来的第二步工作就是测评选拔了。
SAM要对如此众多的应聘者进行测评，挑选出最优秀的部分，这需要进行大量的工作。
为此，人力资源部的人员事先进行了大量周密的准备，制定了科学的测评流程。
在专业咨询机构的帮助下，他们设计了一份独特的申请表，包含了他们想要获得的信息。
然后，对这些申请者进行应聘资格初选，接着采取一系列评估中心技术加以测试，选出合适的人选，最后进行体格检查、背景调查。
整个过程基本如此。
合理、科学的流程安排可以大大提高效率，减少工作量。
以科学会堂的招聘会为例，应聘者约有2800人之多，不可能也没必要一一详细面试。
而通过合理的申请表设计则可迅速筛选掉一大批人，又能保证绝大部分优秀人才不致被错误排除出去。
那天，凡是应聘者都必须在大厅SAM的应聘资格初选，符合条件者进入二楼，按不同职位接受用人部门初步面试。
2800人中，初步面试合格者为920余人，然后进入下一步专业面试的大概有百余人，最后正式录用的不过几十人。
再比如，应届毕业生的选拔，在正式面试之前通常要进行一次心理测试。
因为对应届毕业生的选择主要是为后续发展服务，更注重潜能。
通过心理测试等可辨别应试者的性格、能力倾向等。
心理测验后就可以筛选掉大批不合要求者，且成本又低。
为了提高测评的信度和效度，评估中心费尽心机。
一方面，采用了科学的测评手段，使人为因素降低到最低点，如管理游戏、公文处理、无领导小组讨论等。
通过精心设计的场景，这些方法较之传统的笔试和面试，可以更好地了解应聘者的实际工作能力，如分析解决问题的能力、与他人相处的能力、领导能力、说服能力等。
情景模拟方法还被推广到了技术工人的选拔上：
通过零部件的装配练习来评估应试者的动作灵巧性、创造性、质量意识和安排工作的计划性。
另一方面，则是依靠提高评估人员的能力。
SAM聘请了测试专业公司为他们进行评估，并且对测评中心的十几位人员都进行了专门的培训，以提高评估质量。
精英思想指导着整个测评工作。
由于要求严格，经过层层筛选，最后剩下的候选者就已经不多了。
根据统计分析，每100人应聘，约有50—60人能进人情景模拟，进入专业面试的约为20—30人，进入最后一步被录用的只剩下10名左右。
有些岗位甚至更少。
SAM评估中心的人竭尽全力，一年内也只招聘到岗约900人。
这种“宁缺毋滥”的思想在对工段长的招聘中大为明显。
按人才工程的进展要求，两个工厂前期共需用50名工段长。
SAM对这一职位的要求远远超过了传统意义对工段长的职位要求，他不仅要负责协周5—6个班组的生产管理，而且要对本工段的质量、物流、信息、设备维修的全员工作岗位培训全面负责。
除了需要应用现代化设备的专业知识、管理协调能力和解决问题的能力外，还需要具有相当的英语水平和计算机知识。
SAM招聘人员查阅了某人才市场的所有人才信息，发现符合该职位要求的初步合格者仅6人。
SAM的人才工程取得了预期的效果，所招聘的人员大部分表现出了很强的工作能力和工作热情。
这也可以从SAM的经营业绩中表现出来。
SAM在1998年10月开始投产生产时，即获得了大批订单，生产一排到了半年之后。
总部还因此嘉奖SAM的全体人事部职员。
思考题：
1．对于创业期的公司，应该如何制定招聘计划？
在企业发展不同阶段，招聘工作有何不同？
2．SAM的招聘工作中有什么优点和缺点？
如果你是人事部经理，会对它做何改进？
3．不同规模的企业在招聘决策时，其思路是否相同？
为什么？
神通公司的员工招聘和选拔计划
一、背景
神通公司是一个业务蒸蒸日上的投资咨询公司，该公司依靠政府背景和五位高素质核心员工的努力，年业务量以200％的速度增长。
现今，该投资公司业已一跃成为投资咨询业的一颗闪亮的新星。
该公司的总裁杜克先生因为年轻有为而成为众多商学院醒过的，在公司高速发展时期，加快人力资源开发的必要。
因此，杜克先生决定委派一位得力干将比尔先生·—一名人力资源管理硕士，专门负责神通公司的人事管理。
比尔先生是一个精明，学识渊博的年轻人，得知被任命为神通公司人力资源部的总经理时，比尔先生立即就投入到人力资源部的筹建活动中去了。
杜克先生答应每年将公司营业额的1％作为人力资源部的运行经费，并认为人力资源部的员工，选择一般的公司内部职员即可担当，不必花费太多的时间选择。
而比尔则认为人力资源部相对于一个投资咨询公司而言，是一个极其重要的核心部门，糟糕的人力资源部门会毁掉公司的前程。
如果现在公司招聘了一批低素质的人，过一段时间他们会渗透到公司的各个部门，再过一段时间他们又要为公司招进素质更低的人。
所以，人力资源部门必须要着力加强。
比尔因此建议杜克总裁将人力资源部门的运行费用从1％提高到5％；同时，比尔还认为公司必须改变目前在招聘工作中的随意性和主观性，比尔运用在学校所学的关于人力资源管理的相关知识，还专门请教了以前的几位恩师，最后设计出了一整套颇为复杂的选拔和面试新员工的方案。
财务主管凯尔文极力反对这套方案，认为这将大大提高目前公司的招聘成本。
而比尔则坚持认为执行这套方案，将给公司带来无法估量的收益。
杜克先生则处于矛盾之中，于是决定在下周召开高层管理会议，讨论比尔先生的方案以及将来人力资源部门在公司中的地位等诸多问题。
二、方案
首先，比尔认为，公司的业务发展很快，提升内部员工应该是填补空缺职务的首选，这种策略的引人之处在于：
（1）为事业发展创造了机遇；毕业生的偶像和楷模；
（2）如执行严格，可掌握候选人的可靠资料；
（3）节省新雇员适应的时间；
（4）节省外招的费用；
当然，提升内部员工也有不足之处，那些几乎完全依靠内部提升的公司容易自满而检查不到漏洞，过分注重“谁正确”，而不是“什么正确”，那些循规蹈矩，没有犯过错的员工受到重用，而那些有识之辈则因不适应而被轻视或开除。
因此，比尔认为60％的晋升机会从内部提升，而40％的职位从外部招聘，则可能达到令人满意的效果。
比尔决定从以下途径寻找潜在人力资源：
（1）大学招聘委员会；
（2）学校；
（3）专业团体；
（4）政府机构；
（5）人力资源中介机构；
其次，关于发布招聘信息。
比尔认为神通公司信誉很高，尽管无需做招聘广告便不断有人找上门来，但为了吸引最具才华的人才加入，比尔决定定期发布招聘广告，并且精心设计了求职登记表，希望借此建立公司自己的备选人才库。
1．选拔面试。
比尔决定采用四轮面试法。
第一轮是人力资源部的初步筛选，备有结构化面试和非结构化面试两种方式；第二轮是在初步筛选后，再由人力资源部门组织进行能力倾向和心理测试；第三轮是由业务部门进行相关业务的考察和专业知识技能测试；第四轮是由招聘职位的最高层经理和人事招聘专员参与，选出个人需求与公司需求最配合的人选。
2．初步面试。
通常，初步面试由公司的人力资源部主管主持进行，通过双向沟通，使公司方面获得有关应聘者学业成绩，相关培训，相关工作经历，兴趣爱好，对有关职责的期望等直观信息；同时，也使应聘人员对公司目前情况及公司对应聘者的未来希望有个大致的了解。
比尔设计出以下几种常见的问题：
（1）你离开大学后主要从事过什么工作；
（2）你认为你在工作中的主要成就是什么；
（3）哪些事你认为做的不太好，而这些事可能是指向你进一步发展的机会；
（4）你在你自己的工作中学到什么；
（5）你认为工作上的哪些方面最有刺激性，最令人满意；
（6）你在工作中期待的是哪些东西；
（7）你对将来是怎么想的，从现在起5－10年里你想干什么岗位；
面试结束后，人力资源部要对每位应聘人员进行评价，以确定下一轮应试人员的名单。
比尔罗列的具体操作是：
（1）就应聘者的外表，明显的兴趣，经验／背景，合理的期望，职务能力，教育／培训，是否马上能上任，过去雇佣的稳定性等项目从低（1分）到高（10分）打分；
（2）就职务应考虑的优缺点，如以前职务的态度，对前任上级的态度，对有关职责的期望，对生涯或职业期望等作具体评议。
所有应聘者提供的书面材料也供评价参考。
3．专业技能测试。
比尔认为在专业技能测试过程中，进行“模拟测验”是行之有效的一个办法。
其具体做法是，应聘者以小组为单位，根据工作中常常碰到的问题，由小组成员轮流担任不同角色以测试其处理实际问题的能力。
整个过程由专家和公司内部的高级主管组成专家团监督进行，一般历时2天左右，最后对每一个应试者做出综合评价，提出录用意见。
“模拟测试”的最大特点是应聘者的“智商”和“情商”都集中表现出来，它能客观反映应聘者的综合能力，使企业避免在选择管理人员时“感情用事”。
“模拟测验”基本上由三个环节组成：
一是文件处理练习。
秘书给每一个应聘人员一个在每个经理人员或高级管理人员那里都能见到的文件筐，文件筐里有典型的难题，一般例行问题和经理们从休假回来工作时常见的指示，应聘人员必须在规定的时间里处理这些问题以表现他们在实际工作中处理类似问题的能力；
二是无领导小组讨论。
应聘人员被分成一个小组一起讨论几个业务上的具体问题，在会议进行过程中，评价人员仔细观察每一个参加者和其他人员是如何作用的，以考评被测试者的能力和态度，包括说服人的能力、领导能力、组织决策能力、时间应用能力、创造力和容忍力及敏感度、诚实、自信等品性；
三是紧张演习，主要是测试应聘人员应付压力的素质和能力。
它由一系列苛刻的问题组成，以火烧眉毛的进程，不友好的方式推出，其紧张情景通常是应聘职务可能涉及的场景。
4．能力倾向和心理测试。
比尔从公司外聘3名心理专家从事这项工作，通过该项测试，可以进一步了解应聘人员的基本能力素质和个性特征，包括人的基本智力、认识思维方式、内在驱动力等，也包括管理意识、管理技能技巧，针对性很强。
比尔认为能力倾向和心理测试，能够较全面，客观地反映被测评者是否具有胜任管理岗位的基本素质倾向。
3名心理学家提供了一系列标准化的测试方法，如《16种人格因素问卷》（16PF），《明苏达多项人格测验》（MMPI，《管理者行为风险测验》，《寇德职业与兴趣表》，《适应能力测验》，《温得立人事测验》，《魏斯曼人事分类测验》，《罗夏克测验》等等，比尔认为应该进行至少两项的管理能力和心理测试，然后按其加权平均计值。
5．最高层参与决定人选。
最后一轮面试实际上是以上三轮面试结果的最后确定。
比尔认为最高主管的参与至关重要。
最高主管将就各个岗位和职业发展方向做出进一步的说明，与求职者进一步进行双向沟通，以确保员工能够在指定的时间投人工作。
上述四轮面试计划，将耗费一个半月左右的时间，再加上前期的准备工作，整个一轮选拔人才的时间有可能是3个月，按照比尔的估计，一年将举行2－3次的招聘面试，那么，仅招聘和选拔将耗用大半年的时间，再加上日常的工作分析，绩效评估等等工作，若要进行全面的人力资源管理，比尔迫切地需要人手和经费的支持。
杜克先生也开始有些困惑：
公司对人力资源开发如此巨大的投入
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