75后怎么管理85后.docx

75后怎么管理85后.docx

《75后怎么管理85后.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《75后怎么管理85后.docx（10页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

75后怎么管理85后

75后怎么管理85后

  2011年03月31日 10:

50  《中国企业家》杂志

　　当企业员工、消费者（客户）正在大规模地年轻化，对于来自新生代的全方位挑战，中国企业当何去何从？

　　历时四个月，《中国企业家》遍访40位1976-1985年出生的商界新生代，求解萦绕中国社会的新生代领导力之惑。

　　文｜本刊研究员王勇（专栏）

　　爱立信某部门经理黄山（化名，1975年生人）遭遇过这样的尴尬：

2010年，35岁的他在部门会上恳切地告诫手下员工要发展个人的核心竞争力，不要看重一时的薪水高低而频繁跳槽，因为“很多地方虽然没明说，但事实上基本不招35岁以上的人，跳来跳去都是从基层做起，反而荒废了青春”。

话音未落，在座的一员工（1980年生人）接话道：

“领导您就别危言耸听了，我们都是在世界500强的圈子里折腾，大公司都很正规的，否则没法发展。

我们当然要提高核心竞争力，但企业也要把精神物质两手都抓好才是王道。

”令他更感意外的是，其他员工哄堂大笑，几乎要热烈鼓掌以示赞同。

　　类似的现象，正越来越多地在中国职场上出现。

小到迟到、加班，大到管理、培训课堂甚至类似富士康“十二连跳”这种人命关天的恶性事件背后，都凸显着商业社会中广泛横亘着的“代沟”（见链接一）。

“这几年，员工越来越难管，老板普遍有被员工劫持的感觉，甚至有点分不清谁是老板了”。

Hay（合益）集团大中华区副总裁陈雪萍坦言：

“‘85后’更不得了，普遍对职业定位很高，感觉发展前景不好就会立刻跳槽，而且非常敢于表达自己，领导在场也无所谓！

”

　　这些新生代员工的跳槽率高得出奇。

麦可思研究院《2010年中国大学生就业报告—2009届大学毕业生就业稳定性分析》显示：

2009届大学毕业生半年内的离职率分别为“211”院校22%，非“211”本科院校33%，高职高专院校45%，而主动离职率高达88%。

“感觉个人发展空间不够”，以31%的比例占据离职原因第一位，紧随其后的是“薪资福利偏低”（25%）和“想改变职业和行业”（13%）。

海峡对岸的数据则更为夸张，根据台湾104人力银行2010年所做的调查：

有高达45%的年轻人会在工作后的3个月内离职，还在工作岗位的新鲜人也有超过70%开始考虑要离职……

　　在企业界，他们被视为“史上最难管的一群人”，是外表光鲜亮丽，却承受不了挫折、不善于团队合作，一碰即烂的“草莓族”。

对他们来说，激励机制的两种主要手段—“升职”和“加薪”，效用正在急剧递减。

在很多企业高管的眼中，他们不识稼穑、异想天开、眼高手低、不知感恩。

皇明太阳能董事长黄鸣认为，“他们要经过从‘畜生’到‘人’的社会洗礼”。

华远集团董事长任志强（微博专栏）评价：

“他们只知道钱、名誉、地位，不知道自己该干什么。

”

　　富士康“十二连跳”，正是管理上“世代冲突”最集中的体现。

此前，中国企业管理中几乎完全不存在“世代”的观念，尽管80后成为社会话题已超过了十年，却一直没有在企业界引起足够的重视，“狼文化”甚嚣尘上，统治中国职场近20年，以至于所有人都一厢情愿地认为：

只有人适应环境，没有环境适应人，新一代迟早会同在于老一代之中，“今天工作不努力，明天努力找工作”，中国最不缺的就是人。

　　“谁是草莓族，你才是榴莲族，一身伤人顽固，伤害我，还要我不哭。

”正如80后流行乐团五月天所唱的歌曲。

从人口统计学角度来看，全球都在面临适龄劳动力不足，中国也即将耗尽人口红利（已经进入老龄化社会）。

未来十年农村提供的劳动力将每年递减10%，而城市对劳动力的需求是每年递增10%，青年人才市场正在从买方市场转向卖方市场；新生代也许娇生惯养了些，却是最懂科技的一代，从经济发展角度来看，他们也许正在加速创造出全新的市场和产业：

拥有5000万受众群，广播电台用了38年，电视用了13年，互联网用了4年，iPod用了3年，Facebook仅用了2年。

　　对企业来说，能否获得这群“中国史上最聪明、教育程度最高”一代的认同更是生死攸关，因为他们将是未来客户与员工的主体。

阿里巴巴集团董事局主席马云（专栏）曾经反思到：

“不是80后、90后不行，而是我们出了问题。

”万通集团董事长冯仑声称：

“跟着80后找未来。

”

　　但是，管理者与被管理者之间的代沟从未像今天这样巨大。

智联招聘2011年调查生动地展现了这一点：

80后/90后自我认知的主要特质是：

责任心强、学习能力强、工作扎实和思想独立，但这种自我认知与企业认知形成了明显的错位；企业HR比较认可的特质标签则是：

不稳定、思想独立、自律性差和自信，而且两者形成反比，新生代越自我认同的方面，恰恰是企业管理者最不认可的。

　　在过去的四个月中，《中国企业家》走访近四十位1976-1985年出生的企业主管（包括创业者、职业经理人和中层领导）和十余位管理学家，试图发现新生代的管理密码，最终得出两个重要结论：

　　首先，中国企业的管理方式，正在从强调威权的家长式管理向强调真诚的兄长式领导转变，“要领导不要管理”将成为未来的发展方向。

　　其次，在转型过程中，1976-1985年出生的管理者表现出非常鲜明的过渡特点，起着承前启后的重要作用，但存在非常明显的意识“缺位”。

　　一方面，他们处在新生代管理挑战的前沿阵地，亲历过“被管理”也直面过“管理人”，比起50后、60后更理解新生代的真实需求；另一方面，他们又处在两种管理风格的夹缝中，对变革有很强烈的切身体会，初步展现了与传统风格不同的新特点，但作为一个群体普遍对自身的作用和所起到的历史意义缺乏自觉。

75后：

试以真诚待之

  2011年03月31日 10:

53  《中国企业家》杂志

　　新生代员工理解的家长跟老一代理解的家长完全不同，传统的“父为子纲”早已无立足之地，这种情况下领导应该扮演兄长的角色，传统的“立威”开始被“立魅”所取代。

　　文|本刊研究员王勇（专栏）   编辑|施星辉

　　代际冲突源于代际关系的不平等，代际和谐首先要求从制度和文化上赋予青年应有的话语空间，将两代人之间的关系由控制、较量和疏离转向沟通、对话与合作。

在中国企业界，旧的理念与框架如果不能退出主流话语，将极大阻碍新管理文化的建构。

　　旧秩序什么样？

清华经管学院领导力研究中心主任杨斌教授把中国式管理模式概括为九方面：

中的精神、变的战略、强的领袖、家的组织、融的文化、和的环境、学的创新、搏的营销、苛的运营。

这是中国企业过去三十年中的成功奥秘，问题是如何走向未来？

　　关于“领导力”的新观念需要在前所未有的高度上加以强调。

本刊在调研中发现：

“要领导不要管理”既是新生代员工的呼声，也已经在新生代管理者中广受认可。

未来要以真诚为基础，管理者要能“一半是心理治疗师，一半是手腕老道的外交家”。

　　领导力之变

　　2000年之后，一系列重要的职场变化开始出现。

“独生子女一代，在2000年前后走上职场；讲究平等、自由、分享的互联网，在2000年之后全面普及；全球化浪潮，在2001年中国入世后席卷中国；而职场上狼性文化的泛滥，让传统单位和员工之间的家庭感日益淡漠。

”全球华人企业顾问中心董事长陈生民指出，种种因素的叠加，带来一个巨大的改变——新一代人有了更多的选择。

　　台湾偶像歌手周杰伦，与郭台铭（专栏）讨论过什么叫做“成功”，周杰伦的回答是“Diao”。

台湾职场则流传着这样一则经典讨论：

一位过关斩将才考上后备主管的网友留言问：

“我应该到银行上班，还是继承爸妈在夜市的炸鸡排摊？

”引发网友热烈回应，7成以上人建议他放弃银行工作，去接炸鸡排摊，因为“你至少可以决定鸡排的口味和创意”。

　　这种敢于快乐做自己的态度，就是著名社会学家珍·吉特所说的“我世代”。

大陆的萌芽才刚刚开始，随着选择日益多元化，传统上职场强调的对公司、对老板的忠诚，正逐渐被忠诚于自己所取代。

　　这在参与我们调研的企业家、创业者身上体现得淋漓尽致。

易查董事长刘斌（1977年出生，中断美国马萨诸塞大学计算机博士学位）、好乐买总裁李树斌（1980年出生，清华大学研究生退学）、万榕书业总经理路金波（1975年出生，西北大学研究生退学）等主动放弃过学业；58同城总裁姚劲波（1976年出生，放弃中国银行（3.40,-0.01,-0.29%）职位创业）、尚道营销董事长张桓（1979年出生，离开皇明）、聚成集团董事长刘松琳（1981年出生，拒绝接班）等多次按自己喜好选择职业的；即便是像敬业集团总经理李慧明（1975年出生）、宏达集团总裁刘军（1982年出生）、佳卓机械有限公司总经理程晓苏（1978年出生）等选择接班的富二代，也在自己的职业道路选择方面拥有完全的自主权……

　　员工方面更是如此。

智联招聘2011年的职场生态大调查显示：

新一代越来越敢于表达自己的需求，看中成长空间的同时，也关注现实的生存问题。

80后尚将“工作与生活的平衡”作为考量一份工作的重要因素，85后则普遍将兴趣作为选择工作的依据。

　　新生代的主体感与独立意识，正在引起对新型领导力的热切关注。

但是，传统观念与方式依然有着巨大的惯性。

在过去30年中，中国特殊的国情、格局决定了领先企业都带有非常强的权变性，经营哲学里面渗透着实用、实际、实行。

上一代企业家具有极强的使命感，从中兴、华为、爱国者这些企业名称就能看出。

企业本身也表现出很强的“家”的色彩，这个家并非其乐融融，而是尊卑长幼，极具家长制作风。

　　“树德、立威、施恩，过去领导者想要让员工心甘情愿追随，必须要做好这三条。

这是西方领导模式中所没有的。

”杨斌教授解释说：

树德强调的是领导者要表现出更高的私德和操守，而不像西方那样仅仅强调职业道德；立威强调的是领导权威的绝对性、不容挑战性，领导要敢于认错，但不能老认错，否则会损害威信；施恩强调的是领导者对下属个人的扶持、关怀，而不是强调制度激励。

　　领导风格一般分为六种类型，分别是指令型、亲和型、愿景型、辅导型、民主型、领跑型（榜样型）。

合益的陈雪萍认为，“老一代管理者领导风格单一，以指令型和领跑型为主，企业领导者潜意识里认为公司的所有资源（包括人才）都是自己的，重点是做事情、做业绩，解决问题优先于培养人，优先于考虑员工的需要，但这种领导方式已经越来越不适应今天的商业世界。

”在员工已经开始明显呈现出新、独、特的特点之后，新生代领导风格会更强调复合性。

“指令型风格会越来越少，75后的领跑型风格也越来越不明显，愿景型、民主型和亲和型会越来越明显的交织在一起，其中占据主要角色的是愿景型和亲和型。

”

　　智联招聘的调查也证实了这一点。

80后/90后员工更希望自己的上司是职场导师，能够对自己的工作予以指导和帮助。

其次为工作伙伴，能够在工作关系中平等以待，受到来自领导的尊重。

睿智、博学的海豚型领导最受员工欢迎，而事必躬亲的蜜蜂型领导则排在倒数第一位。

　　这种变化，被杨斌教授总结为强调真诚的“兄长式领导”。

在他看来，新生代员工理解的家长跟老一代理解的家长完全不同，传统的“父为子纲”早已无立足之地，这种情况下领导应该扮演兄长的角色。

“对新生代领导而言，私德方面的要求放宽了，但传统的立威开始被立魅所取代，强调的是软实力和非正式权威。

施恩的部分依然被强调，但已从单向的上对下的施舍给予，转变为双向的互惠，需求也越来越多维，单一的激励（比如金钱、荣誉、职位）曲线已经开始下滑。

同时，共同愿景的重要性越来越大，今天的领导者，比以往任何时候更强调方向感。

”

　　今天的企业家如果能成为一个勇于担当的活跃的社会活动家，这样的企业家将更受新生代员工的尊崇。

　　新管理者的价值观

　　现在是历史上最强调领导力，也是最缺乏领导力的时代。

正在崛起的新生代管理者似乎在价值观上已经为新型领导力做好了一定的准备。

　　价值观是领导力的种子。

从古语中的“上下同欲者胜”，到大家耳熟能详的“思想政治工作”，都反映出价值观在领导力中的独特作用。

杨斌教授在2000年曾对1940-1979年出生的管理者做过调研，发现不同代人的价值观存在相当的异质性：

1940-1954年生人崇尚艰苦奋斗、中庸之道和无私奉献；1955-1966年生人对荣誉和使命感看得很重，强调权责对等，勤于行、讷于言；1967-1979年生人喜欢挑战权威，崇尚自由、敢作敢为和多劳多得。

同时，这三代人的价值观念中共有的是民族精神、奋斗精神和集体主义，1955-1979年生人共同遵循的价值观是忠诚、家庭观念、社会责任感和执着坚韧，以及理想主义和英雄主义。

　　“（社会主流）价值观的共性和个性，构成了不同年代CEO形形色色的价值观念。

”杨斌告诉《中国企业家》，CEO必须要成为时代主流价值观的代言人，而CEO个人的价值观可以拉近CEO与普通公众的距离。

“比如家庭观念，是很多著名CEO都刻意去打造的。

事实上，我们的研究起源，就是国内某著名公众企业在新老交替时需要为新任CEO做清晰的形象定位。

”

　　本刊在调研过程中，沿用了杨斌所使用的方法，结果发现了一个令人震惊的事实：

十年之后的今天，接受访谈的新生代领导人（1976-1985年出生）在价值观方面与前三代交集很少，而且随年龄、身份、性别的不同展现出多元化的特点，“过渡一代”堪称实至名归。

（这里1976-1979年跟杨斌老师的研究有交集，但我们的断代不同，而且中间有十年的发展变化。

）

　　荣誉和使命感、理想主义和英雄主义、权责对等，取代民族精神、奋斗精神和集体主义成为新生代领导者普遍认可的价值观。

所有采访对象都不赞同企业过于强调民族精神，中庸之道（仅有出生于1974年的科锐国际总裁高勇一人选择）和集体主义也被新生代领导者彻底扬弃；奋斗精神虽然得到了企业家的普遍认同，仅有叶国富一人将其提高到价值观的高度，而且几乎所有人都明确指出对“艰苦奋斗”一词的反感，认为强调艰苦有洗脑之嫌；同时，在经济维度上80后更倾向于权责对等，而1976-1979年的人更倾向于多劳多得。

　　此外，女性领导者（包括创业者、富二代和高级经理人）均把执着坚韧作为信仰价值观，而富二代普遍把忠诚作为最重要的道德价值观。

同时，很多采访对象都谈到了工具理性，部分采访对象甚至把它上升到价值观的高度加以强调，似乎“怎样做”比“做什么”更重要。

　　另一个值得深入探讨的是，新生代企业家对自身底线的要求较高，但对外部环境改善的主动干预意识偏弱。

路金波将其总结为“相信真，不相信善”，“中国社会有太多虚假的东西，所以真实对我而言很重要。

但是当我知道真相后，我可能做不到成为那个指出皇帝没穿衣裳的小孩，所以很难说善。

”我们的调研发现：

新生代领导者普遍缺乏捍卫真理的勇气。

　　但在面对新生代员工时，这种矛盾态度转化成一种隐隐的欣赏，特别是在80后领导者身上，他们越来越能欣赏员工张扬个性、展现自我，在道德价值观方面也更强调社会责任感。

很多采访对象都讲到了新生代员工对公司内部约定俗成的潜规则形成的冲击和挑战，在疲于应付的同时，也惊叹80后/90后员工对公平或以大欺小议题的反击常让人措手不及。

有人甚至形容这是小皇帝们的正义军团，可能会在未来10年内成为一股改变中国的不容小觑的力量。

　　过渡一代的分层

　　在我们的调研中，“过渡一代”和“兄长式领导”的概念得到了采访对象的一致认可，但普遍感到挑战很大，其领导风格和领导心态也随年龄增长产生了一种光谱式的渐变过程。

　　1974-1977年出生的领导者，用得最多的词是矛盾。

这个阶段的领导者对冲击感受略显迟钝，不少老板坦言很少跟基层员工接触。

张向东表示：

“我们这代人责任感、理想主义会强一些，总是不由自主地想去控制整件事的过程，很难放手让别人做事，但新生代员工在冲击我们的价值观。

”

　　叶国富也有同感，哎呀呀在管理上比较崇尚军事化，行动力很强，但他也明显感觉到军事化已经不适合新生代员工，“未来应该会有改变，但说实话我真不知道该怎么改，怕一改就丧失战斗力。

”

　　1978-1981年出生的领导者，比起前代来有更好的包容性。

在李树斌看来，1975年左右出生的人更偏向老一代管理者，从骨子里不能接受多元化。

“老一代是用梳子梳过去，强制把人心扭在同一个方向上。

1974-1977年的人就有些拧巴，想讲原则又想中立、想控制你又想跟你讲感情，好像他们发现自己什么问题都解决不了，就只能把忽悠作为一种能力和解决问题的手段。

而80后普遍比较单纯，85后则敢于较真，矛盾就会激烈起来。

”

　　但在吕长城看来，这种包容也可以理解为模糊。

“比起75前的人，他们可能更善于管理85后，但我总觉得78-81这一批是最没有出息的，因为他们缺乏主见和个性，有点墙头草。

75年左右的人手腕多一些，但价值观更坚定一些，82以后的人习惯于把希望寄托在别人身上，好像是在为别人活着。

”

　　1982-1985年出生的领导者，则更具活力，张扬自我，但他们通常会有两个误区：

一是自信心超强，盲目乐观；二是在人际沟通方面存在问题，有着爱发牢骚和臆断的恶名。

他们非常富于洞察力，其对组织问题的理解对公司而言是一笔财富，但需要找到一个有效的方式来传递他们的想法，并在积极倾听上接受相应的培训。

　　目前新型领导力尚未完全成型，但三个重要特质在一定程度已经是共识：

愿景比管控更重要，平等比权威更重要，授权比命令更重要。

正如IBM（中国）运营战略首席顾问白立新所总结，“新生代领导力的核心要素是唤醒同辈的热情和创新精神，激发点是个性充分发展基础上的集体主义，实现的基础则是真诚。

”

　　我说85后

　　板朋：

新生代更具现代公民气质，关注自身权益和发展，平等、契约意识、进取心都很强，新生代管理的诀窍在于摒弃权谋和算计，以正常的管理常识和理论进行管理实践（我属于70后）。

　　旮旯里的青蛙：

我是82年的，新生代的员工挑选工作第一不是薪酬，而是工作是否有兴趣。

他们希望企业能够匹配他们，而不是他们匹配企业。

他们渴望开放、公平的工作环境。

在工作中乐于展示自己，渴望及早得到上级认可。

　　傅小刚：

我是85年的，目前在一家集团的子公司做副总，我们一年营业额1个多亿，有着200多号人，80%是有着高学历的80后，我认为80后的价值观是比较鲜明的，在工作上面的价值观主要有三点，一是追求快乐，二是追求实现自身价值，三是希望得到他人的认同与尊重，特别是自己在乎的人。

　　链接三：

新生代创业者的领袖标杆

　　时代真的变了。

　　柳传志、任正非、张瑞敏，这些中国教父级企业家在新生代眼中魅力在消退，尽管仍有敬重，但引为直接榜样者寥寥。

在参与我们调研的对象中，仅有科锐国际总裁高勇（1974年出生）、3G门户总裁张向东（1977年出生）和聚成集团董事长刘松琳（1981年出生）将柳传志作为自己最认同的企业家。

　　国外的乔布斯和比尔·盖茨，国内的马云（专栏）和王石（微博专栏），成为采访对象们提及率最高的名字。

二代接班群体都把父亲作为第一人选，在父亲之外，上述四人则备受推崇。

　　另外一个值得注意的地方是，新生代创业者普遍对企业家和商人有明确的划分。

马化腾（专栏）、陈天桥（专栏）、黄光裕（专栏）被大多数人视作介于企业家和商人之间，李彦宏（专栏）、史玉柱（微博专栏）、周鸿、宗庆后（微博专栏）被大多数人视作成功的商人，对牛根生、唐骏等人多半认为不值得评价，但能够理解。

85后的颠覆性

  2011年03月31日 10:

56  《中国企业家》杂志

　　“代际”的涵义，无论在流行话语还是在学术研究中都显得比较混乱，但以下三个基本特征是公认的划分标准：

一是共同时间，他们必须共同生活在某一时间段内；二是共同空间，必须共同存在于某一共同的民族、国家或文化空间内，空间内部分代的主要指标有相当的一致性；三是必须有相对一致的群体性格，经历了共同的历史事件或历史时刻。

比如西方就有“二战后一代”、“婴儿潮一代”、“X一代”等，中国则有“建国后一代”、“文革后一代”、“独生子女一代”。

　　在国内，普遍采用的方法是十年为一断代，比如50后、60后、70后、80后等常见说法。

但代际间的区分有一定的模糊性，有时是相互交叉和可变的，本刊调研发现：

比起流行的XX后说法，1976-1985年出生的人群划分更具代际特征。

　　文|本刊研究员 王勇   编辑|施星辉

　　“过渡一代”

　　我们将1976-1985年出生的人称为“过渡一代”，有着相当充分的社会学依据。

　　卓越领导力学院执行长陈建宏认为，政治、经济、文化、教育、家庭、娱乐和宗教，是学术界公认的支撑一个社会正常运转的七大支柱，代际的划分也要从这七个因素入手。

“三十多年来，中国的这七个因素都发生了革命性的变革，而1976-1985年出生的人正是这一变革的亲历者。

”

　　1973年，中央财政开始计划生育专项投入；1976年，文化大革命结束；1977年，停考10年的高考制度重新恢复；1978年，中国开始改革开放；1982年，家庭联产承包责任制确立，同年计划生育成为中国的基本国策；1992年，邓小平南巡，同年中国共产党第十四次全国代表大会正式确立了建立社会主义市场经济体制的目标，启动了中国的第二轮经济增长；1994年，房改启动；1997年，香港回归，互联网进入中国；1999年，澳门回归，高校扩招，大学由精英教育向大众教育转变；2001年，中国加入世贸组织……

　　短短三十年，中国在各个方面都发生了剧烈的变化，几乎在一夜之间便由高度的理想主义转向了极度的现实主义。

而众所周知，人的成长历程中，有一些相对重要的年份。

比如12岁左右步入青春期，15岁左右升高中，18岁成人，22岁左右大学毕业，三十而立等等。

1960-1975年出生的人，基本上每个点都踩准了，读书赶上高考恢复，毕业遇见小平南巡和互联网创业潮兴起，受益于改革最多。

　　但1976-1985年出生的人运气似乎就差了一些。

下述这个在网络世界广泛流传的段子，某种程度上可看作对“过渡一代”的沉痛总结：

　　“夫80后者，初从文，未及义务教育之免费，不逮高等学校之分配，适值扩招，过五关，斩六将，硕博相继，数年乃成，负债十万。

觅生计，十年无休，披星戴月，秉烛达旦，蓄十万。

楼市暴涨，不足购房，遂投股市，翌年缩至万余，抑郁成疾。

医保曰，不符大病之条例，拒赔。

乃倾其所有，入院一周病无果，因欠费被逐院门。

友怜之，赊三鹿一包，冲而饮，卒。

”

　　而85后则又出现大的不同。

对1985-1995年出生的人，国外有一个专门的术语“千禧一代”。

他们差不多与电脑同时诞生，在互联网的陪伴下长大，带着“老板靠边站”的嚣张对白走入职场。

他们习惯一心多用，有着灵活的头脑，并娴熟地使用高科技产品来延伸自己的力量。

不安全和高消费是这一代的特点，但他们并非纯物质主义者，曾有国外调查显示友情和家庭在其价值观中排在第一位，并不认为一份稳定的工作十分宝贵，也不会努力只追求这一点。

　　中国的“千禧一代”有过之而无不及。

他们既跟国外同龄人一样感受了网络潮流，又有着国外完全不具备的计划生育政策造成的4-2-1家庭生长背景。

生于消费社会、长于消费社会，他们在互联网、全球化和升学文化中长大，父母多半是60后，比50后物质丰富，更具市场意识，家庭教育也相对更为科学民主。

他们一出生就遇上了改革、遇上了市场经济，一长大就明白了国际化，一交流就用上了互联网，他们比任何时代的人都更明白自己的需求与力量。

　　与前几代人相比，他们是真正意义上的“职场外星人”。

他们会直接告诉老板工作时间表一定要提前确定，不能随意加班，不能影响到私人生活；他们很年轻并且很清楚自己的生活重点，会公开喊出“我付出，你付钱”的口号，却几乎不会坚持不懈从头到尾完成一件事情，因为要他们对某件事保持长久的兴趣和承诺非常难；他们服从性低，开会意见一大堆，讨厌加班，明明资历很浅却总嫌舞台不够大，稍有一点点成绩就想快速升迁，他们习惯了快餐式文化、秒速成名和旋风般崛起。

　　“这一代人让我震惊！

”海辉软件集团公司执行董事长孙振耀生于1950年代，他告诉《中国企业家》，为了管好新生代员工，他坚持每周找一个80后的普通员工单独吃饭，最终发现似乎员工年龄越小，越不把领导当回