电大本科流通概论案例.docx

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电大本科流通概论案例

案例分析 

第1题:

通用公司打造全球供应链····················

 第2题:

某批发市场的发展战略思考···········

第3题:

储运 、物流到供应链:

 宝供物流的三级跳·····

第4题:

中外医药零售业亲密接火·············

 第5题:

戴尔公司渠道的变革······················

案例1对我国商业街建设的现状进行评述·········

案例2：

“集市贸易作为最古老的贸易形态在我国已有数千年的历史····

案例3：

某物流的家电增值服务现阶段··········

案例4：

某地有一中转仓库是以仓储业务为主的中小型流通仓库。

··

案例5：

某国有企业下属有专业批发市场、······

案例01.沃尔玛在德国的价格战··········

 案例02.解读沃尔玛经营之秘密···········

 案例03.SAP海尔助信息系统建设·········

案例04.国际物流园超然崛起········

案例05.戴尔：

供应链管理铸就“不可复制”的成功·······

案例06.太阳系的“城市星河舰队”联盟············

 案例07.锦程国际物流的创新发展模式··········

案例08.供应链构筑的典——P＆G和沃尔玛的产销联盟····

案例09.日本7-11便利店的扩················

 案例10.翠微管理模式··························

 案例11.金三角批发市场发展战略········

案例12.一汽大众应用物流系统纪实············

 案例13.沃尔玛中国遭遇物流之痛·············

案例14.亚马逊名振全球之道············

 案例15.通用公司打造全球供应链 ··················

 案例16.储运、物流到供应链：

宝供物流的三级跳····

案例17.北京便利店的发展·························

案例18. 北京东方好友陶瓷城的发展···········

案例19. 电子商务··································

 案例20. 美国的物流成本····························

案例21.锦程GBC模式分析···························

案例22.沃尔玛、家乐福在中国的竞争战略比较··········

案例23.中外医药零售业亲密接火············

通用公司打造全球供应链 

2001年7月4日，欧盟委员会正式否决了通用电气和霍尼韦尔之间的并购案。

通用电气计划以410亿 案例思考：

1．说一说采购对企业的意义。

2．通用电气建立全球供应链获得了哪些竞争优势?

 3．试分析电子商务的特点以及在供应链运作中的作用 参考答案：

1．说一说采购对企业的意义。

（1）采购是企业的一个重要环节；

（2）采购资源整合是企业供应端管理的重要突破点；（3）采购成本的降低是企业的重要的利润来源；（4）采购是供应链后向管理的重点。

2．通用电气建立全球供应链获得了哪些竞争优势?

（1）成本上的优势；成本最低；

（2）速度上的优势：

及时制；（3）资源上的优势；可以利用全球最低成本的资源；（4）网络上的优势：

全球布局。

3．试分析电子商务的特点以及在供应链运作中的作用：

（1）电子商务的特点：

①交易过程电子化；②交易市场虚拟化；③交易对象特定化；④交易高效化。

（2）电子商务在供应链运作中的作用：

①增加销售机会，扩大销售收入；②降低企业成本，提高经济效益；③减少库存积压，改善库存结构；④提高服务质量，增强竞争能力；⑤树立企业形象，提高企业知名度；⑥加强部管理，提高信息化程度。

某批发市场的发展战略思考 

某综合批发市场位于中国北方某城市，处于城区的区域中心位置，地理位置比较好，交通十分便利，  案例思考：

1.你认为该综合批发市场主要面临着哪些挑战?

2.你认为该综合批发市场需不需要进行战略转型?

途径有哪些?

 参考答案 

1．结合教材批发市场面临挑战与发展趋势回答，学员可作适度发挥，答案要点如下：

（1）来自制造商的挑战；

（2）来自零售商的挑战；（3）来自信息化的挑战；（4）来自用户自建物流系统及物流产业化的挑战；（5）来自于外资批发或其他新型批发商业组织形式的挤兑。

2．需结合教材批发市场面临挑战与发展趋势回答，学员可作适度发挥，答案要点如下：

需要进行战略转型，具体途径如下：

（1）组织化。

通过战略联盟，组建批发集团或通过批发连锁经营来实现发展升级。

（2）信息化。

建成信息平台或者是新型商务平台，发展电子商务模式或现代展销模式。

（3）物流化。

向物流中心或配送中心转型，由传统的“商品批发”转变为现代的“物流批发”，并使之成为一些企业的物流中心。

（4）专业化。

由“业种批发”向“业态批发”转变，调整现有批发结构，集中资源。

通过专业化提高竞争力。

（5）园区化。

利用原有市场资源和土地资源，向现代加工园区、物流园区或商贸园区规划转型。

储运 、物流到供应链:

 宝供物流的三级跳 

提起中国的第三方物流企业，业许多人士会提及宝供物流，摩根十坦利给宝供物流下的评语是:

“中国最具价值的第三方物流企业”。

同样，麦肯锡也有类似的评价`}:

供物流缘何这样引人注目呢?

主要是其在遵循现代物流发展理念这一前提下的成功运作，在短短不到十年的时间，宝供物流完成了从储运、物流到供应 案例思考:

1.你认为宝供物流的成功经验在哪里?

2.宝供物流为什么向供应链服务领域挺进?

3.宝供物流的成功经验对国物流企业的启示有哪些?

 参考答案 

1.答题要点:

（1）循序渐进，逐步跳跃，实现转型；

（2）紧紧抓住现代物流的发展脉搏，逐步提升自身的核心能力；（3）不断扩展，积极提升自身的综合物流服务能力；（4）有明确的市场细分，能够做到有针对性的业务开发。

2.答题要点:

（1）供应链管理及跨企业的物流管理是大势所趋；

（2）供应链服务是3PL的重要能力体现；（3）供应链集成化对物流服务企业提出的要求越来越高；（4）其他 。

3.答题要点:

（1）由传统物流积极向现代物流转型；

（2）积极培育自身的核心竞争能力；（3）积极向供应链服务领域挺进；（4）要有自己的业务发展战略

中外医药零售业亲密接火 

根据我国政府加入世界贸易组织所作的承诺，2002年1月1日起，药品分销服务对外资实现了全面开放，这标志着中外医药必须开始学会与国际医药企业亲密接触，短兵相接。

 案例思考：

1．中国药品零售业放开意味着什么?

2．中外企业药品零售终端的竞争，各自的优劣势有哪些， 3．你认为中国医药企业应该如何应对这一竞争?

 参考答案：

1．中国药品零售业放开意味着什么：

（1）经济全球化带来流通国际化；

（2）机会与挑战并存；（3）市场整合步伐加快；（4）行业集中度大大提高；（5）其他。

2．中外企业药品零售终端的竞争，各自的优劣势有哪些：

中国医药企业主要优势集中在渠道、网络，而国外医药企业的优势则体现在技术、成本、管理、资金实力、人才等方面。

（可适度展开分析） 

3．你认为中国医药企业应该如何应对这一竞争：

（1）加快培育具有国际竞争力的民族大型医药企业；

（2）争取必要的政策支持；（3）引导企业制定适合自身发展的战略规划；（4）推进连锁经营；（5）提高使用信息技术；（6）重视人才，发挥本土优势；（7）其他。

（1分）  

戴尔公司渠道的变革 

    戴尔在线是戴尔公司中较新的部门，负责整个公司在世界围的互联网战略和执行情况的协调工作。

在1997年春季，部门中有32位成员，—半足商业和市场专业人，另—半是负责建立应用程序的人员。

戴尔汁算机公司于1998年8月将直线订购模式引入中国。

    案例思考：

    1．戴尔在中国市场，为什么要一改以前一直坚持的直销方式，对其流通渠道进行渐进式的变革?

     2．从流通主导权的角度分析，戴尔的流通渠道主导权掌握在哪一方的手中?

3．分析戴尔对其流通渠道进行改革的进程中存在哪些劣势?

 参考答案：

1. 戴尔在中国市场，为什么要一改以前一直坚持的直销方式，对其流通渠道进行渐进式的变革?

答题要点：

戴尔对流通渠道的变革出于以下几点考虑。

（1）这种直销模式本身使戴尔在具体到向中国客户提供服务时处于一个不利的处境；

（2）中国地不完善的物流系统，也不利于戴尔直销模式，与之相比，联想在地拥有3000多个销售点，有高效率的物流流程，更能提供全国售后服务。

同时，全球经济复苏乏力，有着巨大潜力的中国电脑市场成为兵家必争之地。

（3）中国电子商务及网络经济发展不如发达国家市场，针对本土实际情况进行必要改进是应该的。

2．从流通主导权的角度分析，戴尔的流通渠道主导权掌握在哪一方的手中?

答题要点：

掌握在消费者手中，具体是指电子商务条件下的消费者主导 3. 分析戴尔对其流通渠道进行改革的进程中存在哪些劣势?

答题要点：

（1）投资组建自己的销售渠道成本太大，周期太长；

（2）流通渠道建设不熟悉，缺乏经验；（3）竞争对手已经建立完善的销售渠道，戴尔是后发劣势。

案例1：

自20世纪90年代后，我国各大城市的各级政府为了重新焕发古老商业街区的生机，带动城市商品经济的发展，防止由于城市空心化导致商业中心多极化和市中心商业功能的衰退，相继对城市商业街进行了改造建设，如中街、天津街、上京路、北京西单、北京王府井、观前街、东门、下九路、中央大街、天津和平路、解更多的客流，相反天津街的客流量在每日愈减，主力店的效益也越来越差，随着2005年天龙珠宝城的关门，天津街商业街改造的主要项目均告失败。

国许多传统商业街改造都遭遇了类似的困境，一些城市新建的商业街也出现了有店无市的局面。

案例思考：

请结合上述资料，对我国商业街建设的现状进行评述，并谈谈我国众多商业街改造失败的原因何在？

现代商业街规划建设的要点有哪些？

未来商业街发展趋势如何？

答：

总体上，我国商业街规划和管理观念落后，机制不灵活，设施旧，功能简单，企业间的协作程度不高，缺乏创新改造的动力。

破坏原有商业生态，新业态又不被人们接受是主要原因。

我国借鉴西方国家的经验，但是没有很好地秉承我国古代商业街文化的传统，缺乏对本土商业街涵和竞争优势的深度思考和挖掘。

规划上，要根据人口、商圈、文化而定，做好定位研究。

尽快出台合理引导、规商业街建设与管理的政策法规体系，建立地方政府与商业企业之间的良性互动机制。

 未来趋势：

特色化、主题化、亲民化、文化凸显等趋势。

1、功能侧重有所改变。

商业街的功能中，传统的“购物场所”功能相对弱化，而“生活广场”功能将得到加强， 

2、小型商业街走向衰落，大规模商业街蓬勃发展。

 3、商业街组织化程度日益提高，法人化倾向日趋明显。

4、部配置双向发展。

一方面，同业种或同业态的店铺聚集在一起。

另一方面那些业种不同但具有互补关系的店铺也倾向于聚集在一起。

案例2：

“集市贸易作为最古老的贸易形态在我国已有数千年的历史。

但是，在现代化超级市场的挤压下，。

许多城市的政府部门也都在积极开展对集贸市场的整治工作。

据悉，市将在今后三年到五年，关闭所有集贸市场。

” 

案例思考：

请根据你对集贸市场的理解，评述上述材料，并谈谈集贸市场在中国是否还有生存空间？

如果没有生存空间，请说明理由；如果有生存空间，请谈谈今后集贸市场的发展走向，以及在发展中应注意的问题。

答：

集市一直是城乡各地应用最为广泛的商品流通形式，为社会的商品流通、居民生活的便利、各地文化的交流等都做出了重大的贡献。

集贸市场在中国是否还有生存空间这要取决于农产品流通渠道的完善，在小农业大市场格局下，集市贸易发挥了重要作用。

未来主渠道地位的转换，以及农产品流通效率和订单农业扩大，集市贸易将逐渐消亡。

案例3：

某物流的家电增值服务现阶段，某物流公司配送业务主要集中在家电产品配送业务上。

？

”经理没有回答，只是会心的笑了笑。

他的心里正在考虑以下问题：

如何为分公司的空调、洗衣机等产品客户提供安装服务、调试服务？

如何将市场终端信息及时收集反馈给客户？

分公司系统与客户系统对接后如何处理好各种信息的及时性与准确性？

如何制定部的相关考核制度和操作流程？

如何给客户提供更多的增值服务？

案例思考：

1.请你结合本案例谈一谈对增值服务理解。

2.家电企业或分销商在营销中，如何开发面对终端客户（或消费者）的增值服务体系？

3.作为物流服务商，如何配合厂家或分销商，完善上述增值服务体系？

答：

1、增值服务是不改变成本或只增加少些成本的情况下，改进服务体系或服务设计，使得服务绩效能获得戏剧性改善。

现代物流追求的三大境界：

系统成本最低、反应速度最快、增值服务最佳。

可见增值服务重要。

服务于客户的客户，是增值服务开发的重要理念。

此外，还有服务系列化、组合化、菜单化、定制化等理念。

2、向客户提供更富细节化、亲情化、知识化的“增值服务”，实现客户与企业之间的共赢，这样才能更好的塑造品牌形象，利于品牌传播。

像客户体验、回访客户、免费安装、免费维修等互动措施已经成为拉近消费者与品牌互动的有效方式。

3、物流服务体现亲情化、有形化、组合化、首位化等。

除了提供仓储、运输、装卸等基础物流服务以外，开发客户商源，使物流中心变市场。

利用商誉，开展金融服务。

分析货物商情，提供采购、销售服务。

降低客户成本，开展加工配送服务。

案例4：

某地有一中转仓库是以仓储业务为主的中小型流通仓库。

受到客户的好评。

同时他们又积极发展其他商品的配送，尤其是对一些技术含量与成本都很高的大件货物的配送。

一般仓库都不愿意接受，而该配送中心克服困难，积极开展大件货物的配送，逐渐使配送业务的收入成为该仓库收入的一大支柱。

案例思考：

1．为什么该仓库早在1997年就成立了配送中心，但真正的配送业务一直到21世纪以后才开展起来。

2．你认为传统仓储企业如何向现代物流企业转型，转型成功应具备哪些基本条件？

答：

1、1997年成立了配送中心，但仍按传统的仓储企业模式运作，以送货服务为主要容。

企业在认识观念上和经营拓展方向上，应从传统物流向现代物流发展。

从单一链条的服务型向整合供应链的经营型转变。

2、一是理念的转型，这包括人员素质的提升。

二是作业流程的优化，向供应链管理或增值服务拓展。

三是信息提升。

最重要的是，是找到适合自己的商业模式或创新商业模式。

案例5：

某国有企业下属有专业批发市场、综合物流园区、零售连锁超市和食品厂、丰富的仓储用地资源及占据该地区80%的冷库仓储设施资源，但其经营基本停留在土地和设施出租状态，且资源分散割据。

案例思考：

请你结合所学理论谈一谈，如果该国有企业要从传统商贸物流企业，向现代物流企业转型，应该核心解决哪些问题？

你有哪些好的资源重组思路和发展定位的建议？

答：

该物资企业拥有一定规模的土地、仓储设施、运输手段，但资源分散并没有有效利用。

核心问题要按照现代物流管理模式重新规划和整合，提高增值服务的比重，向现代物流企业转型。

一是要加快物资企业组织结构调整和整合，以适应现代物流发展的要求。

二是统一规划，加快发展现代物流业务，形成新的增值服务，形成新的核心竞争能力。

 三是要重视利用信息和网络技术，提高物流速度和效率，降低流通成本。

 四是加强与国外企业的合作，促进企业发展壮大。

 五是重视人力资源开发和培训工作。

案例01.沃尔玛在德国的价格战 众所周知。

。

。

则互相蚕食。

”   思考问题：

1．你如何看待目前国零售企业的价格大战？

 2．沃尔玛为何能在德国的价格大战中获胜？

3．德国的零售商应采取什么策略来应对沃尔玛的价格挑衅？

 4．你认为沃尔玛在中国市场上会不会主动发起价格战？

为什么？

 5．你认为这一案例给国零售企业带来了哪些启示？

如何应对？

   案例评析（仅供回答思考问题参考）：

   敢打善打价格战 价格大战通常被理论界认为是一种“两败俱伤”的非理性竞争行为，但沃尔玛在德国的价格大战却赢得了最终的胜利。

这里给我们的一个很大的启示就是：

价格大战并不一定就是一种“短视”的市场行为，价格战不是不可以打，关键是要善于打。

沃尔玛在德国的价格大战之所以能够成功，关键因素之一是拥有较低的“进货成本”。

毕竟成本是决定企业价格高低的底线，只有具有相对较低的成本，才可能把价格定的比对手低且留有一定的利润空间。

从这一点来看，我国近年来“此起彼伏”的价格大战，发起者与参与者之所以最后往往落得一个“两败俱伤”的结果，和彼此具高不下的成本有很大关系。

而沃尔玛之所以能够拥有如此之低的“进货成本”，又和它遍布世界的众多分店、统一进货的“连锁经营”模式分不开的，从这一角度来看，沃尔玛在德国价格大战的胜利实质是一种规模经济、一种经营形式的胜利，当然，我们从中也不难看出，零售业走连锁经营是一种必然之路。

这一点对我国目前的零售业而言，意义尤为深远。

   除了拥有较低的“进货成本”之外，沃尔玛在德国的价格战胜利还有赖于以下几个因素的密切配合：

（1）正确的价格大战的切入点。

沃尔玛以家庭主妇十分重视的奶粉、面粉、白糖、饮料、肉类等80余种商品为发动价格大战的切入点，因为这些商品都是一些“生活必需品”，其需求价格弹性虽然较小，但因与人们的日常生活息息相关，所以容易引起人们的注意，从而使这些商品的价格起到一种“招徕定价”的效果，使消费者对沃尔玛的价格定位产生一种“错觉”——“沃尔玛的商品全部价格低”，进而达到吸引客流、扩大销售、提高市场占有率的效果；“百盛购物中心”进入市场初期，在商界掀起的一股“百盛冲击波”同样是因为采取了与沃尔玛相类似的价格竞争战略。

（2）成功地规避当地法律与政策的限制。

企业的定价行为必须充分地考虑到企业所在地的法律和政策环境，对于象沃尔玛这样的跨国企业而言更是如此，以免受人以柄，最终得不偿失。

沃尔玛则很好地考虑并处理了这一点，没有给当地政府留下任何把柄。

反观我国的企业，在这方面则存在着太多的教训，我国很多企业在国际市场近年来频频遭到的“反倾销”制裁，就和没有处理好企业定价与法律、政策环境的关系有很大关联。

 （3）对竞争对手反应的充分考虑。

价格大战的发起者往往会遭到其他企业的反攻，所以，发起价格大战的企业必须对此有足够的考虑。

从本案例来看，沃尔玛无疑充分考虑到了这一点，不但可以与竞争对手“大战到底”，并且还可以赢得“最终的胜利”，为收拾德国零售业竞争的战场打下伏笔，同时也为进一步兼并或收购德国的零售商、扩大自己的市场份额创造了良好的外部环境。

   反观这场价格大战的失败者——德国的零售商，其最大的失败就在于，“落入了沃尔玛设下的陷阱”。

面对沃尔玛毫不掩饰的挑衅，为了捍卫自己的市场份额，德国的零售商采取了毫不退缩的战略：

“从所有枪口还击”，与沃尔玛展开了面对面的价格竞争。

但是，这种应战是以10亿马克收入的损失为代价的。

特别是在企业实力有限的情况下，如此下去极有可能把自己拖跨，而这有恰恰是沃尔玛所希望的。

到那时它就可以“坐收鱼翁之利”了。

  面对竞争对手的价格大战，企业是否采取针锋相对的反击战略？

这里的关键一点是在你弄清竞争对手降价的背景之前，不要马上进行反击。

换句话说，企业应该在对所有情况都很有把握的时候再采取反击行动。

如果必须进行反击的话，那就尽量利用价格之外的其他手段。

例如提高服务水平，增加售后服务项目、改善卖场环境等。

如果不得不利用价格进行还击，则一定要尽量限制其实施的围。

对于德国的零售商来说，他们最好的选择是不与沃尔玛打价格战，因为无论是从企业的“进货成本”还是企业实力上，他们都难以与沃尔玛相抗衡，如果硬拼，到头来只能落得个“头破血流”，正中沃尔玛的下怀。

所以，他们最好的办法是利用非价格竞争手段与之周旋，如提高服务水平等，毕竟价格仅仅是消费者购物决策考虑的一个因素而已，并且在一定情况下，价格还不是最重要的因素。

当然，即便是为了保住已有的市场份额，德国的零售商以价格战应对沃尔玛的挑衅，也无须以比沃尔玛更便宜的价格出售，此时为了维持整个市场的稳定，最好把自己放在“第二”的位置上，采取“随行就市”的定价策略，使自己的价格与沃尔玛持平即可。

这样一来可以消除沃尔玛在价格竞争上的优势，二来可以吸引更多的客流量，在价格相同的情况下，我们毕竟还拥有沃尔玛所不具备的“地缘”优势。

当然，案例中的德国零售商采取了与沃尔玛针锋相对的价格大战，其最终的结局也就在所难免了。

  德国零售商的教训同样值得我国企业汲取。

目前我国企业界之所以价格大战不断，其中的一个重要原因就在于我国企业“火力太盛”，一遇见其他企业挑起价格大战，其他相关企业便不顾一切的纷纷应战，从而使价格大战愈演愈烈，最终落得个两败俱伤。

所以，我国企业面对价格大战需沉着冷静，三思后行。

在这方面，海尔集团无疑是我国企业值得学习的一个典型。

面对国多次的家电价格大战，海尔都没有参与，而是坚持走价值定价之路，即根据顾客在消费产品过程中所获得的价值量来制定价格，从而实现了利润、企业规模与市场份额同时增长的企业成长神话。

案例2：

解读沃尔玛经营之秘密 

沃尔玛目前是世界上最大的零售连锁集团，自1962年创业起始至今，这位在《财富》500强中高居第1········化扩之路。

那么， 站在中国市场的角度审视沃尔玛的成功之处，主要表现在以下几个方面：

一、规模化和高效率连锁经营是其成功的核心连锁经营的发展为零售业提供了规模化扩的可能，并使着流通的主导权发生了转移，零售业已经开始主导了中国的流通市场。

然而，并不是单一的连锁经营造就了沃尔玛，更重要的是其高效率的运营。

二、有序的市场拓展战略是其成功的关键纵观沃尔玛进入中国市场的历程，应该说是按照循序渐进的战略部署进行的，首先以我国改革开放的前沿阵地——为落脚点，进行中国化的市场探测，待积累一定经验后才开始了缓慢扩，究其原因，是因为中国当时市场还没有完全开放，如果扩过猛必然会引起当局的观注，引进外资的同时也不可能放弃中小商业的经营保护。

三、成功的战略联盟是其腾飞的推进器沃尔玛与万达、中国银行达成了三方联盟，由万达开发购物中心物业其承租，银行提供房地产滚动资金的支持，三者联动开辟了外资零售在中国战略发展的先河，使得中国在加入WTO以后沃尔玛的迅猛扩有了推进器。

四、细致入微的服务管理理念是其赢得客心的法宝 

  沃尔玛的微笑服务管理给人留下了深刻印象，其对员工的培训、给予员工的成长机会是其它企业无法比拟的。

良好的经营团队使得沃尔玛在中国的发展有了人力基础。

   不过，从某些方面讲，沃尔玛也有其需要改进或加强的地方：

1．本土化将是其一个漫长的发展过程。

应该说，沃尔玛进入中国市场几年积累了一些本土化的发展经验，但毕竟在管理理念、经营模式上没有作大的调整，在后续的发展中，本土化将是其一个重要的调整发展方面。

因为中国每个地方的区隔市场都不一样，不能拿等同于中国，必须适应店铺所在城市的“风土人情”。

2．大部分商品采购当地化是其发展的必然。

根据欧美的标准，一家连锁零售商要想抢占本地市场，除非该商家的销售额占当地消费品零售总额的比率达到40％以上，现在中国整个连锁业的销售额占社会消费品零售总额的比例不到10%，并且，外资采购本土产品的比例还有待于进一步提高。

由此可见，提高当地采购商品的比例是沃尔玛扩大市场份额的重要手段，这也是本土化的一个重要表现层面。

3．处理好和其他国际连锁巨头的错位经营。

即在经营模式、布局、选址上和其他零售巨头如家乐福、麦德龙、百盛等形成错位，避免过度竞争。

这是因为，法国家乐福等零售连锁在中国市场上的发展也是极为迅速的，如果不处理好和这些企业的错位关系，很容易直接面对面的竞争。

不过就市场来看，它们还是能够做到错位的，但如果到了一个相对小一点的城市，就难免挤到一起去了。

总之，从沃尔玛身上，我们看到的更多的是优势，国零售企业在积极学习的同时也要充分利用自身的优势加快发展步伐。

如果有一天，让沃尔玛这样外资超