浅谈某企业的绩效管理.docx

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浅谈某企业的绩效管理

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浅谈某企业的绩效管理

[文关键词]绩效考核、绩效管理、企业目标

[论文摘要]绩效管理是人力资源管理过程中最重要的环节之一，对员工的绩效行为和结果进行有效的考核和评估，不仅是为员工支付公平的报酬水平的依据，而且也是员工晋升计划的依据，是了解员工和团队的培训和教育的需要、对培训和员工职业生涯规划效果的评估等发展目标的根本出发点。

通过绩效目标引导、绩效结果修正对员工进行绩效管理，可以引导员工采取企业所希望的行动，促成整个企业长期目标的实现，并提高员工满意度和工作成就感，最终达到企业和个人发展的“双赢”。

但绩效管理又是一柄“双刃剑”，用得好能最大限度地激发员工的热情，挖掘员工的潜力；反之，则会给企业发展带来消极影响。

本人结合在某公司的实际工作经验，浅要谈一谈某公司员工绩效管理的现状和存在的问题，以及自己的一些建议。

某企业目前绩效考核的现状

某企业是一家外商独资的电子公司，是一家接单加工型企业，在2004年开始建立绩效考核制度，制度规定，每年的10月21开始进行上一年员工工作成绩的评估工作，参与评估的人员为当年10月20日以前转正的所有员工，由人事部分发统一的评估表单到各部门，规定在一个月内将上级对下属的评定工作完成，考评成绩分为五个档次：

表现差、有待改进、符合期望、表现优良、杰出。

财务将各个档次的人数百分比目标及年底各部门员工薪资调整和年底奖金的可用资金通知各部门经理，各部门经理通过以上信息完成部门人员的调整评定工作后，将最终评定结果汇总表以电子邮件的方式发送给财务部，财务部根据各部门经理的汇总表增加员工年底绩效工资和发放年底奖金。

这些工作在次年的1月20日以前完成。

部门将评定结果与员工进行面谈，并请员工确认签名后，于次年的3月20日前将绩效考核资料交人事存档。

在该公司的绩效考核中存在以下问题

一、工作绩效考核的标准不明确

该公司的考评成绩分为表现差、有待改进、符合期望、表现优良、杰出五个档次，而针对这五个档次的评定标准为10个项目的评估，综合十个项目的评估总分来划分等级。

因绩效结果和公司的年底薪资调整挂钩，而公司采用强制分布法的绩效考评方法，故在给员工做评估时，就必须有目标的将员工划分在各个类别中，而不是根据考核标准的具体描述做正确的评定。

工作绩效评价标准主观性太强。

工作标准中只有一些文字性评语，没有一个可以客观评分的标尺。

从而评价者可以随意给个分数或者考核结果，有时难以避免渗透一些个人的感情因素在里面。

这样的标准所得的考核结果就失去了意义。

二、晕轮效应

晕轮效应是组织行为学中的一个概念，指的是人们在对其他人做出评价的时候，往往会夸大其某一方面的特点，并影响对这个人的整体看法。

该公司有一员工，因他的个人能力较强，领导交给他的任务都能较快速的完成，所以深得领导的信赖，但该员工却经常迟到、早退，与同事间的关系也较紧张，没有人愿意和他在一起工作，因为他能较好完成领导交给的工作，所以此人在每次的绩效考核中领导对他的评价均是优秀。

三、偏松或偏紧的倾向

该公司2004年的年底绩效评估结果出来后，曾经让整个培训部议论纷纷，培训部经理给整个培训部员工的评估结果是整个公司最低的，而培训部员工与其他部门的同职位的人员进行自我评估后，认为经理给自己的考核成绩与其他部门经理给同职位人员的考核成绩存在不公平，这就是绩效考核中常出现的问题之一：

偏松或偏紧的倾向。

所谓偏松或偏紧倾向就是有些管理者在绩效考核的时候，倾向于总是对下属员工的工作绩效做出过高或者过低的评价，就好象有些老师向来就愿意该学生高分，而有些老师向来就只给学生较低的分数一样，使得不同考核者对员工的考核结果之间不具有可比性，也使得考核结果丧失了公平性。

四、绩效考核者的单一性

该企业的绩效进行考评采用的方式是有直接主管对下属作出考评，即上级考评法，并且直接主管对下级考评者的分数影响为100%，这种评价的缺点是上司的个人偏见、个人之间的冲突和友情关系将可能损害评价结果的客观公正性。

五、绩效面谈的形式化

绩效考核结束后，要及时将结果与员工进行沟通和反馈。

绩效面谈是主管和下属员工之间，共同针对绩效考核所做的面对面的沟通。

绩效面谈的目的有：

让员工了解考核中的考核结果，作为其改进今后工作的依据；给下属提供一个沟通机会，了解下属工作的实际情况和困难，并让员工确信企业可以给予他们所需要的帮助；共同讨论下属未来的发展规划和目标，确定企业、主管、员工个人的行动计划。

该公司在绩效考核的程序设置上也有绩效面谈，但绩效面谈的目的只是以通知的形式告诉员工他（她）在这一年的上司给他的考核结果，并让员工在绩效考核单上签名后交人事部存档，而在与员工面谈前，年底绩效考核的工资增减工作已由各部门经理报财务部完成。

这样的面谈流于形式，失去了绩效面谈的作用，对员工没有产生激励作用，有时还可能造成员工的不满，而直接导致人员流失。

某企业绩效管理存在问题原因分析

一、把绩效考核等同绩效管理

企业用绩效考核简单的代替了绩效管理，将考核结果作为薪资调整和年终奖金发放的依据，而没有意识到绩效管理的重要性。

没有针对考核结果与员工进行有效的沟通，提出员工工作中的不足之处，并结合企业未来一年或几年的目标，为员工设定新一年的绩效目标。

实际上绩效管理和绩效考核是存在着很大差别的，绩效管理是指为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为；绩效考核是指在工作一段时间或工作完成后，对员工的工作结果进行评价，并将评定结果反馈给员工的过程。

从本质上讲，绩效考核是企业采取绩效管理、对员工进行有效管理和控制的不可缺少的机制。

二、没有进行正确的工作分析

各部门各岗位忙闲不均，存在着同一职级的不同岗位之间工作量的大小、难易程度差别较大。

结果，在其它表现差不多、工作任务也都完成的情况下，往往工作量大、工作难度高的岗位上的员工没有被评为优秀。

 不论是高级领导人还是管理人员、基层员工，都用一个标准去评价，没有顾及人才有能级差异和工作性质差异的客观现实。

工作分析本应是人力资源管理活动中一个主要环节，，在没有明确的工作分析情况下，绩效考核标准很难科学的设计，考核结果就不能起到应有的作用。

三、绩效指标的设置与组织战略目标脱节

企业没有从战略的角度去理解和设计考核指标，指标设计的过于简单，评估指标没有量化，而在绩效管理过程中，应该抓住关键业绩指标，针对不同的员工建立个性化的考核指标，将员工的行为引向组织战略的目标方向。

四、团队成员的绩效改进与团队管理人的绩效无挂钩

团队成员的绩效改进与他的直接管理者有着密切的联系，人常说，好的领导才能带出好的团队，而能够带出好团队的领导应该是有良好的沟通能力的人。

而沟通应该贯穿于整个考核过程中，团队管理人员应及时指出团队成员的不足处及改进意见，协助团队成员制定改进计划，并持续进行追踪、回馈。

团队管理人员的绩效应建立在团队成员的绩效之上，而该企业的管理人员的绩效却没有建立在团队成员的绩效基础之上，因此会出现管理人员对团队成员绩效漠不关心状态，面谈形式化现象日趋严重。

五、考核者的心理作用

  绩效考核的过程中考核者的心理作用非常重要，而在该公司的考核中，考核者就出现了晕轮效应和偏松或偏紧倾向等的心理作用，该公司在开始考核工作前疏忽了对考核者进行有关心理偏差的培训，以帮助考核者尽量减少发生心理偏差的可能。

改善该企业绩效管理的建议

一、引导管理层走出绩效管理的误区

绩效管理没有得到有效实施的一个很大的原因就是管理者对绩效管理理念的认识不够清楚，理解不够透彻。

绩效管理思想只被少数的高层管理人员所掌握，没有在中层、基层得到很好的推广，在执行过程中必然会出现这样那样的问题，并且有些部门会认为绩效考核是人力资源部的事情，与企业内部的其他部门无关。

因此，落实绩效管理必须先解决管理层的认识问题，将管理层的认识统一到绩效管理的层面。

必须认识到绩效管理不仅仅是指绩效考核，它是一个不断闭合的循环管理过程，其最根本目的是为了持续不断的提高组织绩效，使员工的能力和企业的核心能力得到不断提升，实现企业和员工的共同发展，而薪酬、奖金、晋升或降职等只是绩效管理中绩效考核结果应用的一个方面。

人力资源部人员应先对公司中、高层管理人员进行培训，让他们真正理解什么是绩效管理，然后再分批对公司的所有人员进行培训，让全体职员都理解何为绩效管理，这样才能使全员正确的看待绩效管理。

走出绩效管理的误区。

二、合理进行工作分析

工作分析是人力资源管理活动的重要内容也是绩效考核不可或缺的前提，它可以确定绩效标准，然后把员工实际的工作绩效与理想的工作绩效进行比较从而进行绩效考核。

在设计绩效考核表之前，我们要先了解该岗位需要什么样的知识、技能和能力、工作量如何、需要什么样的工作态度等等。

由于企业中存在不同类型的工作岗位，不同的工作岗位有不同的工作分析结果。

为了使考核更客观，需要将岗位划分为不同的类型，而不是全公司上下只用一张考核表。

岗位不同，需要考核的要素就有所不同，采用一张考核表，显然是不合适的。

当然，也不能一个岗位设计一张考核表，这样不但成本高，而且也不利于比较员工之间的相对位置。

比较合适的做法是把公司所有岗位划分几大类型，比如，科研类、后勤服务类等。

这样得到的考核分数既有绝对值，又有在本类岗位的相对位置，便于鼓励先进，鞭策落后。

总之，工作分析可以是绩效考核的前提也可以说是绩效考核体系的一部分。

三、明确企业绩效管理的目的和责任

绩效的评估和反馈沟通是绩效管理中最难以直面处理的环节，如何对每位员工做出客观、公正、准确、科学的评价，如何把绩效考核的结果如实反馈给员工，使绩效反馈和沟通能够起到实实在在的激励作用，使经理和员工最后都能够心情愉悦地投入到下一步的工作中去，这才是绩效管理的真正目的。

而每个团队管理者的责任就是结合企业的经营、发展目标，为团队成员制定科学的考核标准，并在整个考核过程中不断的给团队成员认知和回馈，帮助团队成员达成组织目标，从而实现团队整体绩效的提升。

四、对考核者进行如何避免心理偏差的培训

由于每个考核者都不可能趋于完全理性，该公司考核者在绩效考核中也出现了心理偏差，因此企业有必要对考核者进行有关心理偏差的培训，首先应该是进行一般心理知识的培训，使得考核者尽量避免产生众多人都出现的错误。

然后是有针对性的进行培训，在培训中，可以先为考核者们放一部关于员工实际工作情况的录像带，然后要求他们进行绩效考核。

接着把不同考核者的考核结果放到粘贴板并把所有可能存在的问题逐一讲解。

最后给出正确的考核结果并对考核者们存在的错误一一加以分析。

通过对该公司绩效管理模式的观察，让我更深切的体会到现代企业的绩效管理应该朝着规范化方向发展。

如何对员工的绩效进行考核，是企业管理者所面临的一个重大问题。

实施绩效考核时，出现问题是难免的，但我们要清楚地知道问题的根源所在，并有针对性地、及时准确地组合适当的方法和技术手段来消除各种设计、运作中的问题，有效地激发员工的参与意识，对绩效考核中出现的各种问题应该予以正视、分析和解决，从而充分发挥人力资源绩效考核在激励员工、提升企业核心竞争力方面的的巨大作用，最终达到企业和个人发展的“双赢”。

字数共计：

4544个

参考文献：

徐恒熹、岳威：

《企业人力资源管理人员（基础知识）》中国劳动社会保障出版社出版发行2005年3月版

陈诗达统稿：

《企业人力资源管理师国家职业资格认证培训教程（专用于国家职业资格鉴定）》浙江省劳动和社会保障厅、浙江省劳动和社会保障科学研究院组织编写2003年6月

中共浙江省委党校函授学院教材：

《人力资源管理》2005年11月