希波集团销售渠道全集.docx

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希波集团销售渠道全集

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第三章：

渠道

第一节：

销售渠道

一：

渠道的概念和成员

渠道是由一些独立而又互相依赖的组织组成的增值链，使产品和服务从制造商流向消费者并使最终用户得以满意接收的整个通道。

这个通道通常有制造商、经销商、分销商、零售商、最终用户和辅助机构组成。

营销渠道成员包括某种产品供产销过程中所以有关企业和个人，如供应商、生产者、经销商、代理商、零售商、辅助商以及最终消费者用户等。

其中辅助商包括两种类型：

一是功能型的特殊渠道成员如运输业、仓储业、装配企业和提供促销支持的企业；二是支持型的特殊渠道成员包括金融业、信息业、广告业、保险业和咨询业等等。

二：

渠道模式种类的现状与优劣

由于速冻食品冷链的制约，相对于其他消费品而言，速冻食品营销渠道较为复杂。

目前二级城市的营销模式相对单一，以区域经销商代理为主；在重要城市特别是省会城市很多企业建有自营体系，其营销模式相对复杂，目前直营体系主要有四种营销操作模式。

我们分别阐述一下代理和直营两种体制。

一）经销代理制

所有的厂家都希望找到一个忠诚度高、有实力的经销商，最好是代理独家客户，能给企业提供大销量，多利润，好基础等等。

而经销商都希望获得一个知名厂家的独家经销权，经销区域越大越好，时间越长越好。

深度分销喊了这么多年，可是厂家为什么还执行大区经销制？

为什么厂家不一步到位，振臂一呼年薪百万招销售总监，招上三五百、上千人全面铺开，广开经销户，乃至设直营办事处、分公司？

为什么还要隔着代理商、经销商、批发商……多层环节做市场呢？

钱不是问题，发工资的钱对很多企业来讲还是拿得出来的。

问题是能否招到这么多销售精英。

即便招得到，厂家本身的管理能力能否管得住这么大的销售队伍。

因盲目扩张致死的例子太多了。

企业没有足够的能独立开发、管理市场的业务队伍是企业执行经销制的首要原因。

试想一个北方企业，贸然在南方城市成立分公司，他的销售人员对当地人文、地理、文化环境一无所知。

当地方言也听不懂，当地批发市场门向哪边开也不知道，怎么会不心存恐惧。

开发一个新市场，没有成熟的销售网络，注射定了要承担较长期的“预赔”过程，这个费用厂家可否承担。

那么多知名品牌靠代理制、经销制起步，最终获得成功，榜样的力量对众多三稼也产生了巨大影响。

厂家的竞争焦点已转移到终端表现上，可国内市场售点数最之多，分布之稀散，让人质疑：

厂家直营是否有蠃利的可能？

……

种种因素制约着厂家。

制造商经过一番盘算；凭现在的实力（人力、物力、财力、管理能力、市场熟悉程度等）直接在新市场执行密集分销、直营的销售方式不划算：

风险太大！

成本太高！

这时企业就想到了经销商。

经销商拥有什么资源？

经销商在当地市场有较好的经营能力，有车、有人、有门店、有资金。

经销商对当地的市场充分熟悉，在当地拥有成熟的客户网络。

如果给予经销商独家经销权，他会有比较好的品牌忠诚度。

经销商可以让我的产品迅速在市场上铺开，产生销量，而不需要我冒太大风险或花费太多投入。

当我实力不足时，当我对这块市场还不够熟悉时，我就选择大户代理独家经销制！

制造商和厂商关系到底是什么？

鱼水关系吗？

没那么简单，中美关系吗，没那么严峻！

l对制造商而言，经销商的网络、人力、资金可以给厂家带来“产品低成本进入市场创造销量和利润”的效益，在此期间经销商就是厂家的销售经理。

l经销商是一个独立的经济实体，经销商的想法往往和厂家相悖。

从这个角度讲，经销商又是制造商的对手，是坐在谈判桌前的甲乙方。

l厂家在不同的市场阶段，会有不同的市场策略，深度分销是绝大多数厂家的必走之棋，在产品刚刚进入新市场时，厂家迫于种种因素制约，选择了大户代理，而随着当地销量和利润的成长及厂家在当地业务队伍的逐渐成熟，大代理商注定成为阻碍厂方市场发展的“绊脚石”。

总结一下，对厂家而言：

１．经销商是一声敲门砖。

因为他可以让我的产品低成本入市，所以新到一块市场，大经销商代理制必不可少。

２．经销商量销售经理。

市场开发培养阶段，经销部和厂家并肩作战，共同的利益使大家齐心协办，没有经销商的努力，厂方的销售策略无法推行，没有厂方支持，经销商也无法壮大，这时的厂商之间就是“鱼水关系”，厂方必须对经销商大力支持，使经销成功，然后自己成功，所谓厂商双赢。

３．经销商是对手。

经销商有他自己的利益和想法，其中不乏与厂方利益相悖者。

厂家的任务是如何协调和牵制经销商的力量向有利于厂方的方向发展，于是，鱼水关系之中又掺杂了一幕幕斗智斗勇的故事。

４．大经销商终究是跳板。

出于市场环境所迫、企业生存发展的需要，大户代理终究要废除，密集分销势在必行，否则企业将无法长远立足于市场；

这就是厂商关系的实质。

厂家期望从经销商身上得到也正是以上内容

二）直营销售体制　　

目前根据对市场网络的精细扁平化程度和对渠道的设置情况，可以分为四种直营渠道模式。

第一种是配送平台：

即与区域市场内规模较大、网络较为密集的二批商（也称之为邮差）结成联盟，厂家提供微型冷库和送货车辆（以人力三轮车为主），并承担一部分冷库的费用和配送人员的工资，条件是加盟配送客户专营厂家产品。

同时厂家为每个平台提供一个跑单员，并根据平台的冰柜等营销资源的数量和季节的不同提供1～4名冰柜管理员。

一般在每个城市设有10～15家配送平台，目前以伊利、蒙牛为代表。

这种模式网络密集，能将先进的市场理念渗透给经销商，特别是新品铺市方面优势十分明显。

但弊端也十分清晰：

如费用高昂，无形中提高了产品的固定成本；销售价格往往受终端价格控制，为二级市场的窜货滋生了环境；经销商利润有限和送货的产品单一，最终导致暗箱操作多元经营，厂家要么迁就，要么不停地更换平台，导致市场陷于不稳定状态中。

　　第二种是KA暨专卖连锁制,就是企业自身在一个城市建立很多的连锁经销体系，并建立了一个重点客户KA销售平台，这样就组建了一个有效的产品营销体系。

通过有效控制这个简单高效的体系，企业就可以依靠服务和拉力来支撑起产品的销售，目前主要皓月和兴发为主要代表。

第三种传统的网状二级邮差分销模式：

即厂家直接对区域内的上百家批发网点送货，由其分销到终端的运作模式。

这种模式成本低廉，风险较小，但缺点是管理间接，价格难于控制，对产品的研发要求较高，新品铺市依赖性较强，难以控制批发商的经营重心，无形中给厂家的管理提出许多艰难的课题。

目前华义、德氏就沿用这种模式。

　　一般在我们所处的市场中，既有重量级企业的打压，也有同级别竞品的围堵，面对激烈的竞争，我们意识到：

营销模式虽然有基本的规则，但在实际的市场管理中，为了适应市场的变化，还要不时调整、完善。

第四种是完全扁平化运作模式，即企业完全对区域城市内的数量众多的终端目标客户进行直接供货的营销体系，它体现了“赢在终端”的现代渠道思想。

主要特点是对市场能有效的进行精耕细作，管理半径小，但管理难度大，渠道费用高昂，人员队伍过于庞大。

为了更好做好经销代理和直营体系，发挥模式的渠道力量，需要企业做很多细致的工作，以充分挖掘营销体系的模式力量。

l以人为本的全面管理

公司按照区域和客户数量的要求，合理配置业务人员和业务主管，要求营销人员对批发客户进行线路预售制拜访，并分类操作市场，比如A类的网点提炼自营，或交给经营诚实的客户配送，其余的网点为客户提炼订单。

城市经理和市场督导对业务人员和批发客户进行有效管理。

　　　为了提升直营业务人员的素质，公司还应从营销基础知识、PDCA系统操作，到渠道的管理等，进行了实用的培训，同时循序渐进地在工作中推进。

此外，还需建立了严格的表单管理以及核查体系，建立等级客户档案，定时间、定线路、定人员进行拜访。

实践和销量证明这种做法是卓有成效的。

l政策立足根本

二批商以产品的终端加价和厂家的返点为根基，利润大是他们用心经营和“起早”的原因和动力，但随着竞争的激烈和价格的透明度增强，批发商往往很难加价，甚至连促销都不再截留一起下放到终端客户手中。

　　经过一系列审慎的合同论证和有效的约束条款，能有效牵制约束经销商和直供客户，会使得企业的直营操作体系充分落地和执行，发挥渠道基础的驱动力的作用。

l促销：

重视客户意见

为了更好地发挥地面促销的作用，我们还应充分采纳来自一线的促销意见和方案。

新老产品的组合套餐、新产品的铺市甚至促销品的采购我们都应十分重视市场特别是客户的合理意见。

比如去年春天粮油大幅涨价，根据客户的意见，华义食品放弃了以往搭赠自身产品及小家电等促销方式，专门在大米产区采购了300吨优质大米，用于公司主打新品的铺市推广，结果在花费不多的情况下，取得了好于已往6倍的效果，突破了单品在一个城市3天20000箱（40支装）的记录。

这些都是直营体系的优势之所在，能不能充分挖掘和发挥，是这个企业的思路是否先进的标志之一。

l竞争：

瓦解对手

竞品的配送平台在组建初期，利用其对网络的控制力，显示了新模式的强大威慑力,再加上竞品在冰柜等营销资源的投放上又下了很大力度，所以导致所有速冻食品企业压力剧增。

但随着其平台的自身矛盾逐渐暴露，显示出自身无法弥补的先天不足，即其平台的核心竞争力逐渐减弱，批发商利润的微寡是平台不再专营和经营状态不稳的核心矛盾。

为此，我们加快了瓦解其战斗力的战略步伐，通过客情攻心、政策诱导、协助经营等方式，再利用协约的牵制瓦解其经销商，使得我们的市场呈现了“柳暗花明”的新气象。

l独特的经销商俱乐部

为了更好地培养批发商对企业的深厚感情与和谐的商业气氛，我们需要有计划地与批发商建立深度战略客情。

对经营长久、思维新潮的批发商，我们可与其建立战略伙伴关系，组建经销商俱乐部，定期通过欢快的形式举办联谊会、新品发布会、政策阐释会；会间通过新品测试、信息收集、联欢、礼品派送等形式大大增进客情，使得新品的铺市速度和覆盖面始终具有很大优势，这在一定程度上也使客户心理形成了微妙的主人翁的感性意识，加强了品牌忠诚度。

l深度服务与自主控制

速冻食品的储存特点决定了从生产、配送乃至售后都需要良好的服务质量去维护市场和促进销售,为此我们可采取了一些更贴近市场的服务举措。

比如，研发和生产的主管领导定期走访客户，现场办公；设立大区热线，即批发商可以直接向大区经理反馈市场信息或投诉销售或配送人员。

一系列的措施可使我们的服务被广大批发商深度认可。

　　　针对以往的经验教训以及其他企业实际操作中出现的问题，我们可在实际执行中对这种模式也做了较大的调整：

一是营销资源如冰柜、展示柜的投放权完全由自己的业务人员行使，便于日常管理和挖掘潜力，使市场的销量达到最大化和可控性。

二是重要的终端场所如广场、公园、旅游景点、繁华商业区以及各类K/A店，完全由自己经营，包括配送和结算以及日常管理。

这样可以扬长避短，最大限度地发挥渠道的力量，也在一定程度上打击了竞争对手。

　　尽管渠道竞争很激烈，但我们可以通过挖掘渠道的潜力，扬长避短，使市场份额始终保持在较高的水平。

任何营销模式都无优劣新老之分，只有根据市场竞争的需要，与时俱进，不断完善和更新，才能在竞争中立于不败之地。

渠道细分案例分析：

渠道细分、产品细分

——河南、安徽市场销量持续提升的基础

河南、安徽是希波的老市场，分别作为河南省、安徽省总经销商的郑州四季和合肥好滋味分别是希波合作多年的老客户，而且始终合作很好。

两个市场对希波的品牌认可度也尚可。

河南一年200多万、安徽一年100多万，经销商和业务都很满足。

但显然与希波的发展是不相符的。

如何提高河南、安徽的销量。

经销商是第一要素。

而盲目增加经销商，势必会影响现有经销商的情绪。

销售相关业务人员采取了迂回战术。

首先，两个市场分别为总经销商发展二批，以地级城市为突破口，逐个击破，分别在洛阳、信阳、蚌埠等城市为总代理发展了二批商，从总代理处进货，销售额计入总代理额度，同时业务人员的服务也从省会城市拓展到地级市场。

此举使两个省的分销商增加到了10余家，销售也分别提高了50%，河南突破300万，安徽突破150万