财务管控的三种具体模式.docx
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财务管控的三种具体模式
集团管控的三种具体模式
2011-06-10 10:
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牛津管理评论
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根据总部的集、分权程度不同，可以把总部对下属企业的管控模式而划分成“操作管理型”、“战略管理型”和“财务管理型”三种管控模式。
这三种模式各具特点：
1.操作管理型：
总部通过总部职能管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理。
为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管理非常深入。
总部保留的核心职能包括财务控制/战略、营销/销售、新业务开发、人力资源等。
如人事管理不仅负责全集团的人事制度政策的制定，而且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。
在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性要很高。
为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题，总部的职能人员的人数会很多，规模会很庞大。
2.战略管理型：
集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，各下属企业（或事业部）同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。
总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行。
在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性也要求很高。
为了保证下属企业目标的实现以及集团整体利益的最大化，集团总部的规模并不大，但主要集中在进行综合平衡、提高集团综合效益上做工作。
如平衡各企业间的资源需求、协调各下属企业之间的矛盾、推行“无边界企业文化”，高级主管的培育、品牌管理、最佳典范经验的分享等等。
这种模式可以形象地表述为“上有头脑，下也有头脑”。
运用这种管控模式的典型公司有英国石油、壳牌石油、飞利浦等。
目前世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模式。
3.财务管理型：
集团总部只负责集团的财务和资产运营、集团的财务规划、投资决策和实施监控，以及对外部企业的收购、兼并工作。
下属企业每年会给定有各自的财务目标，它们只要达成财务目标就可以。
在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性可以很小。
典型的财务管理型集团公司有和记黄浦。
和记黄浦集团在全球45个国家经营多项业务，雇员超过18万人，它既有港口及相关服务、地产及酒店、零售及制造、能源及基建业务，也有因特网、电讯服务等业务。
总部主要负责资产运作，因此总部的职能人员并不多，主要是财务管理人员。
GE公司也是采用这种管控模式。
这种模式可以形象地表述为“有头脑，没有手脚”。
操作管理型和财务管理型是集权和分权的两个极端，战略管理型则处于中间状态。
根据实际运用情况，通常又将战略管控型进一步细划为“战略控制型”和“战略设计型”，前者偏重于集权而后者偏重于分权。
明确了总部的功能定位之后，总部与下属公司间的相互关系和职责分工就比较容易理顺了。
随之而来的集团公司的具体管控模式的选择、组织形式的确定、组织内各部门职能的定位和职责划分等等工作就都有了明确的依据。
与此同时，相应的支持体系的建立和完善也就可以顺理成章了。
比如，在人力资源管理体系中，最基础的工作--岗位设置及其职责描述、价值评估等工作也就有了依据，从而又能够在此基础上搭建起薪酬、绩效、能力、招聘、培训等一系列的管理体系。
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玉映星辰 2017-12-16 12:
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财务管理模式 编辑
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财务管理模式即企业集团公司的财务管理体制，是指存在于企业集团公司整体管理框[1] 架内，为实现企业集团公司总体财务目标而设计的财务管理模式、管理机构及组织分工等项要素的有机结合，主要涉及母子公司之间重大财务决策权限的划分，包括融资决策权、投资决策权、资金管理权、资产处置权和收益分配权等。
根据企业财权配置的不同方式，理论上将财务管理模式分为“集权型管理模式”、“分权型财务管理模式”和“混合型财务管理模式”。
不可否认的是，集权型财务管理模式大有“独步天下”之势。
中文名财务管理模式别 名财务管理体制分 类集权型、分权型和“混合型
目录
1 简介
2 管理模式
集权式
分权式
3 管理特点
4 管理类型
紧密型
半紧密型
松散型
5 组织部门
6 设计原则
7 体制选择
8 制度制定
简介编辑
财务管理模式即企业集团公司的财务管理体制，是指存在于企业集团公司整体管理框[1] 架内，为实现企业集团公司总体财务目标而设计的财务管理模式、管理机构及组织分工等项要素的有机结合，主要涉及母子公司之间重大财务决策权限的划分，包括融资决策权、投资决策权、资金管理权、资产处置权和收益分配权等。
根据企业财权配置的不同方式，理论上将财务管理模式分为“集权型管理模式”、“分权型财务管理模式”和“混合型财务管理模式”。
不可否认的是，集权型财务管理模式大有“独步天下”之势。
据统计，全球绝大多数大型集团（全球500强中的80%以上）在进行业务流程重组的同时，几乎都建立了集权型财务管理模式。
财务管理体制的核心在于对集权与分权的有效选择。
选择集权模式，则企业集团的各种财务决策权均集中于集团母公司，母公司集中控制和管理集团内部的经营和财务，并做出相应的财务决策，子公司必须严格执行母公司的决策，各子公司只负责短期财务规划和日常经营管理。
管理模式编辑
集权式
定义
集权式财务管理模式是指企业集团的各种财务决策权集中于集团公司，集团公司集中控制和管理集团内部的经营和财务并作出决策，而成员企业必须严格执行。
特点
财务管理模式
财务管理决策权高度集中于母公司，子公司只享有少部分财务决策权。
优点
A ：
便于指挥和安排统一的财务决策，降低行政管理成本。
B ：
有利于母公司发挥财务调控功能，完成集团统一财务目标。
C ：
有利于发挥母公司财务专家的作用，降低了公司财务风险和经营风险。
D ：
有利于统一调剂集团资金，保证资金，降低资金成本。
缺陷
A ：
财务管理权限高度集中于母公司，容易挫伤子公司经营者的积极性，抑制子公司的灵活性和创造性。
B ：
高度集权虽能降低或规避子公司某些风险，但决策压力集中于母公司，一旦决策失误，将产生巨大损失。
分权式
定义
指按照重要性原则对集团公司和各成员企业的财务控制，管理和决策权进行适当的划分，集团公司只是专注于方向性，战略性的问题。
特点
在财务上，子公司在资本融入及投出和运用，财务收支费用开支，财务人员选聘和解聘，职工工资福利及奖金等方面均有充分的决策权，并根据市场环境和公司自身情况做出更大的财务决策。
在管理上，母公司不采用指令性计划方式来干预子公司生产经营活动，而是以间接管理为主。
在业务上，鼓励子公司积极参与竞争，抢占市场份额。
在利益上，母公司往往把利益倾向于子公司，以增强其实力。
优点
财务管理模式
A：
子公司有充分的积极性，决策快捷，易于捕捉机会增加创利机会。
B：
减轻母公司的决策压力，减少母公司直接干预的负面效应。
缺陷
A：
难以统一指挥和协调，有的母公司因追求自身利益而忽视甚至损害公司的利益。
B：
弱化母公司财务调控功能，不能及时发现子公司面临的风险和重大问题。
C：
难以有效约束经营者，从而造成“子公司内部控制人“问题，挫伤广大职工积极性。
玉映星辰 2017-12-16 12:
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管理特点编辑
企业集团财务管理内容繁杂，涉及面广。
企业集团财务管理既包括集团内各个企业财务管理，也包括整个集团的财务管理及集团内各分支之间的财务关系。
企业集团财务管理本身具有强制性——非强制性相结合的特征。
强制性是统一性的要求，要使众多所属企业克服自身利益倾向，对一些重大事项如大额贷款投资项目，考核等实行集权，强制各所属公司或分支机构实行。
从而实现总体利益，而对于一些无关紧要决策，则不必要强制执行，只可以担一些建设性的发挥。
管理类型编辑
紧密型
紧密层由核心企业掌握绝对控制权的成员企业组成，核心企业的子公司是组成企业集团紧密层的主要成员。
紧密层是企业集团的独立控股企业，具体分为控股企业（子公司）和租赁、承包企业两种。
其中，控股企业的大部分资本被核心企业所控制，但在经济上仍然自负盈亏。
承包、租赁企业虽然与核心企业没有产权关系，但因经营权转移到了核心企业及其子公司手里，核心企业也掌握了它的绝对控制权。
半紧密型
半紧密层由核心企业不掌握其控制权但具有产权关系的各参股企业组成。
半紧密层企业是企业集团的独立法人企业，对其采用受控制的分散的财务管理体制，即由企业集团总部间接的通过对半紧密层企业活动环境的影响二控制半紧密层企业的分散决策，但半紧密层企业拥有独立的财务决策权，并实行独立核算，其财务活动不纳入核心层企业统一财务计划，也不纳入合并报表的范围。
松散型
松散层企业不掌握其控制权，但具有契约或协作关系的成员企业组成，松散层企业是企业集团的独立法人企业对于其采用完全分散的财务管理体制，即松散层企业完全分散的行使财务决策权，进行独立决策、独立经营、独立核算、分散管理。
组织部门编辑
一个理想的企业集团财务组织应该是集权分权适度，权责利均衡，多级分层分口控制系统。
所谓多级分层分口控制系统，从纵向看在成员企业间存在着“集团公司（母公司）-子公司-孙公司”的多级控制关系;而在每个成员企业内部存在着“公司总部+分公司（或事业部）-分厂（或车间）”的分层控制关系;从横向看，在每一控制层级中又按其职责设置不同的职能部门进行资金，成本的归口管理和控制。
具体讲，第一层级控制设在集团公司财务经理直接领导下的集团公司财务总部，负责整个集团的资源分配，资金适用，投资管理等，总体计划的安排。
财务总部为履行职责至少要设置如下职能部门。
融资策划部：
主要职责是研究，策划企业集团的筹资方式，筹资渠道，投资方向，投资方式等战略问题和重大财务决策问题，是企业集团的投融资中心。
成本策划部：
负责集团战略性成本管理，主导产品的成本策划工作，制定内部结算价格，同时对分工协作单位（子公司，分公司，关联公司）的成本核算，成本控制进行必要的业务指导。
财务预算部：
负责集团公司财务预算的编制，预算执行过程的控制和分析，预算执行结果的考核，利润分配方案的制定等。
营运资金管理部：
主要负责集团公司与外部及内部（总公司与分公司之间），集团公司与一般成员企业间的往来结算，贷款事项及运营资金收支平衡的管理等。
二级控制一般设在集团公司的有独立的对外经营权的分公司及控股公司，它们属于企业集团的利润中心，在集团公司总体计划内安排具体的生产经营活动，并可在一定范围内根据市场需求和技术条件的变化及时调整生产和销售，并建立与其相适应的财务管理机构。
第三控制级在作为生产单位的分厂，车间或站队及其它费用单位，它们一般属于成本控制中心，对本单位的责任成员负责。
设计原则编辑
1、 集权，分权适度原则。
集团公司财务总部集权过多， 会影响子公司的理财积极性，但分权过度，也容易出现先失控现象。
通常的选择是首先保证集团公司财务总部集中必要的财务管理权限，特别是重大财务管理决策权，在此基础上实行适当的分权。
2、权责利均衡原则。
分权能否达到目的，与权责利关系处理密切相关。
给予子公司，分公司的权限大，但承担的责任小，就容易产生滥用权力的现象，反之，给予的权限小，但承担的责任大，则不利于调动子公司，分公司的积极性，因此权责应是对称的，均衡的。
3、 机构的设置要与集权分权的程度相适应的原则。
集团内各成员企业及其下属单位的财务管理机构设置哪些职能部门，应与享有的财务管理何承担的责任相适应，这也是财务部门履行好职责的重要保证。
体制选择编辑
对一个企业集团来说，领导、决策是非常重要的。
对于财务管理来说，尤其是对企
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