企业管理规章制度建设研究报告.docx

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企业管理规章制度建设研究报告

企业制度建设研究

一、企业制度概述

做好事，甚至会走向反面。

俗话讲“没有规矩，不成方圆”。

一个企业的制度是生命，文化是灵魂。

制度能够称之为企业的内部法律，制度本身应具备全局性、稳定性、长期性的特点。

企业内部的行为规范以执行制度为最低标准，做到在制度面前“人人平等”。

对社会而言：

制度好能够使坏人无法任意横行，制度不行能够使好人无法充分对企业而言：

制度好能够增强凝聚力、竞争力、快速反应能力，制度不行可能使军心涣散、人浮于事、松松垮垮。

什么是好的企业规章制度呢？

好的企业规章制度具有以下功能：

（1）保障企业合法有序地运作，防范和减少企业经营风险；

（2）保障企业的运作有序化、规范化，降低企业经营运作成本；

（3）规章制度能够防止治理的任意性，克服治理者的自身局限性；

（4）优秀的规章制度通过合理的设置权利义务责任，使职工能预测到自己的行为和努力的后果，激励职员为企业的目标和使命努力奋斗拼搏，有效防范人事风险。

（一）如何推断企业的制度体系优劣

我们首先需要了解什么是评判企业制度优劣的标准。

目的决定手段，理念决定行为，凡是符合经营理念、更有利于达成企业目的、实现企业使命的制度确实是好的制度，这确实是推断企业制度优劣的标准。

企业的目的和经营理念反映了企业的创始者的意愿和价值，但企业创始者为企业设定的目的、使命和经营理念可能会发生演变，这可能是企业创始者自己改变当初设定的企业目的和经营理念，也可能是企业的承继人给予企业新的目的和使命，并持有不同的经营理念，这种变化可能是渐进的，也可能是突变的。

企业的目的和使命是企业规章制度的灵魂，企业的目的和使命与规章制度的关系，就像上帝与基督徒的关系一样，没有上帝的同在，基督徒也就不叫基督徒了，生命也就没有意义。

每个企业的目的和使命都可能不一样，因而不难理解许多大型公司的制度体系也各有千秋，各有特色，因为企业的使命和目的不同。

但作为企业，不管他的使命如何，不管它们是提供服务为宗旨，依旧以提升技术，改善人类生存环境为宗旨，依旧以盈利为目的，依旧其他目的，要最终实现企业目的，企业的产品和服务就必须被更多的人同意，企业必须为社会提供更多的产品和服务，要提供更多的产品和服务企业就必须拥有更多的资源，即企业必须不断成长不断壮大才能使企业的使命和目的才能充分实现。

将企业做大做强，最终充分实现企业的使命和目的，是大多企业的共同愿望。

因而制度的设计还要考虑是否能有助于企业做大做强，反之，企业的快速进展靠的是一整套完善的治理制度及有效的执行。

一些企业效率低下、人心涣散、治理混乱，与制度的落实和执行有专门大的关系。

这些企业的制度不可谓不全，覆盖的范围不可谓不广，但大多数差不多上写在纸上、贴在墙上，流于形式。

而没有得到专门好的贯彻，制度形同虚设，践踏制度的事件也就屡见不鲜。

这些对制度本身的蔑视也确实是企业走向衰亡的开始。

这种现象的出现确实是某些企业的高层领导蔑视制度的缘故。

在他们的内心，制度是给下属制定的，是用来规范下属行为的，而自己是“企业贵族”，是“刑不上大夫”的。

因此，他们必定会时时做出些与制度相违背的行为来。

而这种行为在短期内看是有效的，其效果会因其“短路”而体现。

但从长期的企业进展来讲，这种不规范的行为必定会带动其下一层治理者也进行如此的表现“上梁不正下梁歪”，一层一层地如此违规，必定会使企业出现“人治”而不是法治，规章制度形同虚设，企业也就无法规范化地，按照既定方针成长和前进。

（二）企业制度常见问题

通过长时刻观看和对企业制度的研究，笔者发觉现行的企业制度存在以下几个方面的不足：

1．重制定而轻执行：

制度定了专门多，却疏于考核检查。

有制度等于没有制度，如此专门容易形成人浮于事，治理混乱的情况。

从决策层和各治理部门以及到各位职员，都没有落实企业的文化方针和战略决策，各环节、各部位缺乏沟通和相互联系，没有形成合力。

认为制度可有可无，与现代企业的治理相差甚远。

2．没有科学的绩效考核：

对岗位责任、纪律以及奖惩制度认识不清。

对企业组织的任务和目标不明确，治理组织的设计不科学，强调了预防性和指导性而忽略了检查性。

制度面前，人人平等。

在企业的利益面前，任何私情、任何专门化都要不得。

否则，制度专门难发挥其应有的作用，会导致制度流于形式。

3．现行制度与企业文化相矛盾。

企业文化下文详述。

4．制度体系不健全，各项制度间的衔接有问题甚至相互对立；

5．制度文字流于空泛，指导性和操作性不强；

6．各项制度不在同一治理平台，相关人员责权不对等，有权无责、有责无权、越级治理等现象时有发生；

7．制度流程不清晰，流程间交叉部分的内容不明晰或者相互矛盾；

8．制度缺乏明确的责任人，其执行结果是法不责众；

9．制度流程没有形成闭环，缺乏有效的监督和反馈机制。

企业治理严峻滞后于现实，制度建设跟不上企业的进展。

大企业的制度架构十足，但缺乏操作性，某些制度空洞无物；中小企业是在进展中进行修正，缺什么补什么，缺乏有效的规划。

尽管这些企业的制度建设差不多上从实际动身，但因缺乏专业知识而使制度的制定和修改显得过于随意、频繁，制度的权威性、有效性不足，企业职员难以适应，怨声载道。

二、企业制度建设

制度的建设与维护确实是对企业内部各项规定的设计、制定、颁布、实施、梳理、修改直至废止的全过程。

制度本身应具备全局性、稳定性、长期性的特点。

制度建设是企业运行的必要保障，制度确实是企业的内部法律，企业内部的行为规范以执行制度为最低标准，做到在制度面前“人人平等”。

制度建设的目的是使企业内部做到“有法可依，执法必严、违法必究”。

（一）处于不同进展时期的企业如何进行制度建设

不同的企业对制度有不同的需求，同一企业由于处于不同的进展时期，对制度的需求也不完全一样。

新设立企业与成长中的企业对制度的需求就不一样，大型企业与成长中的企业的制度建设也不一样。

下面分不阐述：

1．新设立企业的制度建设

就像人的成长一样，人的性格差不多上0-5岁那个时期形成，企业的制度建设也一样，体现企业核心价值的制度应该在企业设立时就建立起来，新设企业制度建设要求：

（1）确立厚载企业核心价值和经营理念的规范，并纳入到企业的所有具体制度中，并严格执行。

（2）制度多少依照需要而定，一般不宜太繁太多，要便于操作

（3）具体制度设计还要体现效率优先兼顾安全

（4）制度的生命在于实施，由于企业在初创时期，企业文化有待形成，因此必须强化企业领导和治理层的躯体力行，带头严格执行企业制度，起到示范作用

（5）切忌照搬他人的制度

2．成长中的企业的制度建设成长中的企业差不多积存了一定的经营治理经验，并在经营中形成了自己的一些制度和企业文化，但由于企业正在成长，企业需要进一步提升和完善公司制度，企业文化建设也有待进一步加强，以确保企业稳健成长，不脱离航道。

成长中的企业的制度建设要点：

（1）进一步完善企业核心制度依照在经营实践中形成的行之有效的经营治理经验，深化和提炼企业的核心价值和经营理念，并形成企业的全然制度，统帅企业的所有具体制度建设。

（2）对现有制度清理，过时不用的制度及时废止，与公司经营理念和核心价值不符的制度及时修改，发觉制度空缺的及时填补，堵住漏洞。

（3）进一步完善激励机制的同时，强化责任约束制度。

（4）进一步完善各项制度。

依照业务经营需要，以提高企业效率、形象及服务质量为目标，完善或重建工作流程制度及其他治理制度。

（5）注重制度文化建设。

制定得再好的企业规章制度，假如得不到有效实施，那也只只是是一堆废纸而已。

制度的生命力在于运行，必须让制度运行起来。

要让静态的制度变成职员的行为和价值观，让制度活起来，就必须重视企业制度文化建设。

成长中的企业或多或少有自己的企业文化，企业要善于挖掘企业文化中与制度蕴含的理念思想相容的部分或利用职员带来的积极的文化，使制度找到生存的土壤和空间，从而被职员认同同意并实践。

（6）可由分管领导统一负责制度建设。

3．大型企业制度建设大型企业与成长中的企业不同，差不多上都有一套行之有效的系统的治理制度，大型企业制度建设要求：

（1）企业经营环境变化时包括法制环境的变化，企业应及时变革调整现存的制度，适应新的环境。

（2）制度的设计在确保企业运营安全的同时，不要扼杀企业的活力

（3）强化责任制度和约束机制，减少经营风险

（4）进一步强化制度权威，确保公司制度全面得到执行。

确保母公司的制度在分公司或子公司得到统一执行。

（5）成立专们的部门负责公司制度治理

（二）企业规章制度建设应该坚持以下四项原则：

一是严密性原则。

理想的制度应当在出台前后可能考虑到各种可能的情况与因素，措词严密，无懈可击。

二是可行性原则。

即要针对企业的实际情况，制定出切实可行的制度，假如脱离实际，只图书面上的科学、完整，在实际中无法贯彻落实，到头来反而成为负担，落个“画虎不成反类犬”的结局。

三是无偏袒原则。

治理制度一经公布，就对企业组织内部任何人都具有约束力，包括高级治理人员。

四是时效性原则。

任何奖惩制度都应讲求时效，特不是对违规行为的处罚。

在通常情况下，违规行为一经发觉就会模糊正确与错误的界限，随之出现接二连三的效仿者，以至法不责众，骑虎难下。

优秀的规章制度不是凭空产生的。

只有依照科学合理的规章制度制作程序，才能真正制作出满足企业需要的好规章制度。

（三）好的规章制度的制定一般要通过以下几个时期：

1．规章制度需要的形成和议案提出

董事，经理及其他企业高层治理人员可依照企业的状况及科学合理的预测，发觉需要在哪些方面设立规章制度进行治理，哪些方面需要利用制度推动企业的进展，哪些制度需要变革，应依照企业章程和其他制度规定的程序及时提议制定、修改规章制度。

企业进展到一定时期可设立专门的部门和人员专门负责公司制度建设。

中小企业企业可由分管领导统一负责公司制度建设。

在那个时期，新设立的企业也可借助专家的力量预测规章制度的需要，如需要哪些劳动规章制度，可咨询劳动法方面的实务专家，有关质量治理体系方面的规章制度的需要可咨询ISO9000质量认证体系方面的有关专家等。

企业治理层应听取基层职员的意见，他们对公司制度存在的问题及那些地点需要制度规范往往有切身的体会。

2.审查、立项时期

企业总经理或总经理办公室，董事会，及其他有权部门就提出的议案在各自的职权范围内对提案进行审查，认为确有必要的，应组织有关人员或部门起草制度。

在那个时期，除非一些特不简单的制度可由企业自己制作外，宜聘请规章制度设计的专业人士介入。

3．制度起草时期

负责起草规章制度的人员、专家，应认真研读提案讲明，明确要设立的规章制度要解决的问题及要求，拟设立的制度与其它规章制度的关系，拟设立的制度在整个公司制度体系中的位阶。

另外制度起草者，还必须了解公司的使命经营理念和核心价值。

然后应用规章制度制作技巧，完成草案的起草工作。

在那个时期，其他部门应予以配合，提供必要的材料。

4.讨论时期

草案完成后交有关部门讨论，如需要通过民主程序的，还要征求工会组织的意见或职工代表的意见，或工会或职工代表协商确定。

如有必要，依照讨论意见作必要的调整。

让制度覆盖范围内的人员参与讨论，有助于制度的推行实施。

5．批准通过时期

讨论修改后的草案，交有关部门批准或通过。

6.公示

经批准后的规章制度，如涉及到职工的权益，应采取合理的方式向职工公示，以便职员遵守执行。

（四）阻碍企业制度化建设和制度化治理的因素要紧如下：

1.来之于制度本身:

（1）没有对制度进行指导和制约的“全然大法”。

（2）制度本身没有成为一个体系,各个制度没有明确的效力规定。

（3）新旧制度相互重叠,相互冲突,相互矛盾,导致无法执行。

（4）只有实体制度,没有保证制度实施的程序制度。

2.没有明确“立法”。

“执法”主体.有的企业没有明确企业的制度治理部门,而且制度到底有谁来制定,有谁来监督执行也没有明确部门，如此就不可幸免出现各个部门在制定本部门的制度时不是站在企业的角度和其他部