EVA管理体系.docx

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EVA管理体系

EVA管理体系

一、EVA体系简介

所谓EVA（EconomicValueAdded，经济增加值）是现代公司财务体系的核心组成部分，它

是指一定时期内企业税后经营净利润与投入资本（债务和股本）成本的差额，是所有成本被

扣除后的剩余收入（Residualincome）。

它反映的是企业一定时期的经济意义而非会计意

义上的利润（超额利润）。

EVA理论渊源出自于诺贝尔奖经济学家默顿·米勒和弗兰科·莫

迪利亚尼1958年至1961年关于资本资产定价模型的一系列论文。

引进资本资产定价模型使

EVA可以较为准确地衡量企业的资本成本并分析各部门的风险特征。

从最基本的意义上讲，经济增加值是公司业绩度量指标。

与大多数其他度量指标不同之处在 

于：

EVA考虑了带来企业利润的所有资金成本及其风险。

如果EVA的值为正，则表明公司获得

的收益高于为其投入的资本加权平均成本及其风险，即公司为股东创造了新的价值，若

EVA的值为负数，则表明公司获得的收益低于为其投入的资本加权平均成本及其风险，公司

业绩是不利的。

因此，EVA比任何传统的指标都更能体现投资者的利益和企业的运作状况。

EVA的具体计算简化公式如下：

EVA==（企业实际收益率-资本加权平均成本率）*平均投入资本

在计算EVA时，资本的内涵包括企业净资产和长期负债在内的所有资本。

平均投入资本是指

实际企业净资产和长期负债在企业内平均利用数量。

资本加权平均成本率是指债务资本的单

位成本率和权益资本的单位成本率根据债务和股本在资本结构中各自所占的权重计算的平均

单位成本。

 权益成本是对投资者获得利润的不确定性的补偿，等于商业风险加上财务风险

溢价（FRP），也就是无风险利率+商业风险溢价+财务风险溢价。

权益成本是一种机会成本

，相当于公司投资者对其他相同风险投资的预期收益。

作为一种新的管理理念，EVA明确指

出，管理人员在运用资本时必须“为资本付费”。

作为一种有高度统一性的方法，EVA可应用于目标设置，业绩评估，与投资者沟通，评估战

略，配置资金，并购估值以及使管理者像所有者那样思考的激励奖金确定等多种领域。

目前

，EVA已在全球400多家公司中应用，包括可口可乐，西门子，索尼，美国邮政总署，新加坡

航空公司等。

同时，作为一种较为有效的价值评估方法，EVA已经逐渐成为像高盛、JP 摩根

等著名投资银行分析公司价值的基本工具之一。

华尔街的证券分析师们甚至发现,股价追随

EVA变化的趋势远远比追随其他因素如每股收益、营业利润率、净资产收益率的变化更加紧

。

这种相关性之所以产生,在于EVA是投资者所真正关心的。

因此,越来越多的证券分析师正

在计算上市公司的EVA, 并利用它去确定市场中的良好买点。

二、4M理论

美国著名的管理咨询公司和资本顾问公司思腾思特公司（SternStewart&Co.） 是EVA管

理体系和咨询服务的缔造者和最权威机构，拥有EVA商标权和相关知识产权。

它提出的“

4M理论”很好的阐述了EVA管理体系的全貌。

1、 评价指标（MEASUREMENT）

EVA反映一个企业在一定时期营运的真实状况及股东价值的创造和毁损程度。

 它不同于会计

利润， EVA通过对资产负债表和损益表的调整和分析得出，代表了扣除权益资本成本后的盈 

余,考虑了股东的机会成本和隐性亏损, 因而比单纯的会计利润更能反映一个公司的盈利状

况。

相比传统财务业绩指标而言，EVA 为衡量公司股东价值增长量提供了一个良好工具。

使

用EVA能够较好地从结果上衡量企业所实现的财富增值，更好地揭示企业使用包括财务资本

、智力资本等要素在内的全要素生产率。

同时，EVA体系也能应用于公司内的各利润中心,它

提供了一个在多层面上管理业绩的衡量基准。

但是，作为一个不同于会计利润的指标体系，为真实地反映公司的经济价值，在计算EVA 时

须对传统的会计项目进行调整。

例如，根据GAAP（国际会计准则），研究开发费用必须在当 

前会计年度中作为费用从利润中全部扣除。

而在采用EVA方法时，则是通过将研究开发费用

资本化,当作一项资本投入在未来的几年内进行摊销 一般是5年 ,同时考虑资本化后的相应

的资本成本。

因为一个注重研究开发的企业往往更具有成长性，特别是对于高技术企业更是

如此。

因而，思腾思特公司列出了多达164个调整项目，以指导公司准确得出真正的经济收

益，包括递延所得税、先进先出利得（存货利润）调整，研发费用及广告支出的会计调整，商

誉摊销、资产租赁、物价变化调整、折旧调整、坏帐准备、重组费用等调整项目。

尽管如此

，在保证精确性的前提下，评价EVA时也要顾及简单易行，针对不同具体情况，企业通常采

取5-15 条确实能够改善公司业绩的调整措施。

基本的评判标准包括：

 调整能产生重大变化

，有确切的可得数据，这些变化可为非财务主管理解。

还有最重要的一条，就是这些变化能

够对公司决策起到良好的影响作用，并且节省开支。

2管理体制（MANAGEMENT）

正如美国一位著名管理学者所言：

“EVA不仅仅是一个高质量业绩指标，它还是一个全面财

务管理的架构，它可以影响一个公司从董事会到基层上上下下的所有决策，EVA可以改变企

业文化。

EVA改善了组织内部每一个人的工作环境。

”EVA是衡量企业所有决策的单一指标。

公司可以把EVA作为全面财务管理体系的基础，这套体系涵盖了所有指导营运、制定战略的

政策方针、方法过程，以及衡量指标。

基于EVA的价值评价方法能够有效地衡量企业的价值，评价管理人员的工作业绩，使得向管

理者提供的报酬与其真实的经营业绩挂钩,从而达到有效地激励和约束管理者,降低委托代理

成本,提高经济运行效率。

EVA思想渗透到了管理决策的每一方面，包括战略规划、资源配置

、制定运作计划、投融资决策等等。

总之，增加EVA是超越其他一切的公司最重要目标。

从更重要的意义来说，成为一家EVA公司的过程是一个扬弃过程。

在这个过程中，公司将扬

弃所有其他的财务衡量指标，否则这些指标会误导管理人员作出错误的决定。

举例说，如果

公司的既定目标是最大程度地提高净资产的回报率，那么一些高利润的部门不会太积极地进

行投资，即使是对一些有吸引力的项目也不愿意，因为他们害怕会损害回报率。

相反，业绩

并不突出的部门会十分积极地对几乎任何事情投资，即使这些投资得到的回报低于公司的资

本成本。

所有这些行为都会损害股东利益。

与之大相径庭的是，统一着重于改善EVA，将会

确保所有的管理人员为股东的利益作出正确决策。

 EVA使企业管理者意识到增加企业价值只

有三条基本路径：

努力经营现有业务与资本，提高经营收益；投资具有较高回报率的投资项

目；提高资本运营水平，加快资金运转，降低资本沉淀。

3、 激励制度（MOTIVATION）

EVA管理系统的核心是EVA与薪酬挂钩，EVA奖励计划赋予管理者与股东关于企业成功与失败

的同等使命与要求，使管理者在为股东考虑的同时，也能够像股东一样得到回报，因而管理

人具有同股东一样的思考与动力。

EVA奖励计划的原理是：

按照EVA增加值的一个固定比例来

计算管理人的货币奖金，即把EVA增加值的一部分回报给管理者，而且奖金不封顶。

对于管

理者，思腾思特公司提出了现金奖励计划和内部杠杆收购计划。

现金奖励计划的做法是将奖

金计酬与奖金支付分隔开，根据EVA计算的当期奖金计入经理的奖金帐户，其期初余额为累

计尚未支付的奖金数额；本期奖金的支付按即期初余额加上本期应付奖金之和的一定比例支

付（如三分之一），其期末余额逐次结转下期若期末余额为负，则本年不支付奖金，由以后年

度应付奖金抵补。

现金奖励计划能够让管理者象企业主一样得到报酬，而内部杠杆收购计划

则可以使管理者对企业的所有者关系真实化。

同样，企业员工也能按EVA的比例获得一部分

奖励。

以EVA增加做为激励报偿的基础，正是EVA体系蓬勃生命力的源泉。

因为EVA的最大化，意味

着股东价值最大化。

在EVA奖励制度之下，管理者为自身谋取更多利益的唯一途径就是为股

东创造更大的财富。

这种奖励没有上限，管理者创造EVA越多，就可得到越多的奖励；同时

，股东所得的财富也越多。

由于奖金没有上限，并且脱离了年度预算，管理者更有动力进行

全面经营（homeruns），不再单打独斗（singles），并且会在进行投资时考虑到长远利

益（long-runpayoffs）。

采取EVA激励机制，最终推动公司的年度预算的是积极拓展的战

略方针，而不是被保守预算限制的战略方针。

因此，EVA是一种较好的激励制度，EVA把股东

、管理者和员工三者利益统一起来，把“内部人”变成股东的“自己人”，使股东和管理者

用一致的语言、相同的标准来衡量管理者的业绩和制定激励机制，从而较好地解决了“内部

人控制“问题；并使职工能够分享企业创造的财富，从而培养了职工良好的团队精神和主人

翁意识。

可以说，激励制度是EVA体系取得成功的关键，只有将EVA的改善与员工业绩挂钩，建立一种

独特的奖励制度，才能够激发管理人员和员工的想像力和创造性，实现企业利益最大化和股

东财富最大化。

4、 理念体系（MINDSET）

EVA体系所建立的思想理念使企业经营者认识到：

企业利用现有资源创造的财富只有超过资

源占用的机会成本时才会产生财富增值；企业的经营并不只是财务资本的简单应用，它还是

组织、生产运营，使用智力资本和其他无形资产的过程。

同时，EVA制度全面贯彻实施将使

公司的企业文化发生深远变化。

EVA财务管理制度和激励报偿制度统一了企业内部员工的工

作动机和利益基础，为企业决策部门与运营部门之间，各职能部门之间提供了相互交流的渠

道。

由于EVA的评价与各个部门的工作均存在利益关系，各部门只有相互信任，相互配合才 

能够实现EVA目标。

三、EVA的实施

EVA的实施绝非易事。

EVA虽是个简单易懂的概念，但要将其付诸企业的实际操作则是一个复

杂艰辛的过程。

EVA衡量标准既需要复杂的设计以精确反映企业业绩，又要能以简单的形式

便于低层管理者们进行沟通；在管理实践中，EVA不仅要成为运营管理人员进行日常业务权

衡评估的易用工具，还要使部门经理能够了解他们能直接影响的关键驱动因素。

而且，

EVA评估、目标设立和薪酬激励体系必须在企业的各个层面上实施。

EVA对企业管理者也提出

很高要求：

管理者必须了解哪些产品对EVA作出贡献，哪些产品在毁灭价值，进而把资源投

入到增加价值的产品上；必须知道哪些顾客创造的价值最多，进而提供更多的服务以保证满

意的顾客关系。

 最重要的，也是最富挑战性的是要让EVA融入企业文化。

将EVA建设为企业

的沟通语言和共同理念，这就要求企业必须重塑员工行为和思想，使之符合企业整体利益和

战略目标。

改造为EVA企业的过程需要整个组织的耐心、纪律以及承诺。

一般而言，EVA的实施由上到下，首先必须同企业战略相结合，以市场为中心，根据市场需

求、顾客导向和市场形态制定企业战略目标；然后以战略目标统领企业运作，将战略目标具

体化，制定企业具体运营目标，将其细化与量化，以体现出企业多方面的动因要素；同时， 

考虑企业的创新能力、核心竞争力和人力资源等基本要素并加以量化；然后根据这些目标，

制定企业全面计划，经过上下员工的充分讨论，达成共识，确定目标，并努力完成。

企业的

财务目标反映了市场情况和企业经营成果，是衡量企业业绩的基础。

最后，通过计算EVA指

标，衡量企业的价值创造和损毁，并根据实际情况修正企业的战略目标。

四、EVA在中国

EVA引入中国只有短短数年时间，虽然已有青岛啤酒、东风汽车等企业采用和实施了EVA管理

系统，但EVA在中国推广的道路还任重道远。

2001年8月，思腾思特公司在《财经》杂志上发

表中国上市公司价值创造排行榜，一度引起了人们的关注和争议；也使得EVA深入人心，得

到了一些人的了解和认同。

但是，随后银广夏、东方电子、蓝田股份等上市公司一个个股市

炸弹的引爆，则使人们对EVA 理论产生了一些怀疑。

 2003年思腾思特公司败走中国更使人

们对EVA在中国的应用顾虑重重。

许多人认为：

EVA理论应用于中国内地公司的条件还不十分

成熟。

因为EVA理论的成功，必须建立在一个基础上，即成熟的市场经济中以价值创造为导

向的市场经济制度和商业运作环境，这一基础也正是处于发展中的中国市场经济需要逐步建 

立的。

没有与之相匹配的制度环境和公司治理机制，EVA的应用效果必将大打折扣。

就目前

而言，作为一种先进的企业管理和绩效评价理论，EVA管理体系比中国市场超前了一步。

因

此，在中国目前的市场环境下，应用EVA理论对中国公司业绩进行评估时，应采取谨慎的态

度。

首先，中国市场经济是一个发展中的市场经济，虚假信息充斥、公司治理机制不够完善

、企业经营方针缺乏连续性等因素，使企业EVA的计算难免产生走样；其次，在计算EVA时，

需要对相关会计科目进行调整，而对科目的选择、调整的幅度因公司、行业而异，因而也不

可避免地会带有评价者的主观判断和认为扭曲。